Het belang van integriteit & hoe je dit in je cultuur opbouwt

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Tim Reitsma

Alleen omdat een organisatie integriteit als een van haar waarden heeft opgeschreven, betekent dat nog niet dat ze daadwerkelijk op die manier werkt. Er zijn talloze verhalen over bedrijven die zeggen dat ze integer handelen, maar vervolgens in het nieuws komen omdat ze precies het tegenovergestelde doen. Mijn gast vandaag, Rob Chesnut, auteur van Intentional Integrity, is momenteel Chief Ethics Officer bij Airbnb. Hij begon zijn loopbaan bij het Amerikaanse ministerie van Justitie en stapte daarna over naar eBay, waar Rob verantwoordelijk was voor het toezicht op alle siteregels en beleidslijnen voor de wereldwijde eBay-gemeenschap van meer dan 150 miljoen gebruikers. In 2016 trad hij in dienst bij Airbnb en hielp hij de organisatie ethiek binnen Airbnb te bevorderen en te sturen.

Bedankt voor het luisteren. Ik ben Tim Reitsma, de vaste presentator van People Managing People. Welkom bij de podcast. Wij zijn mensen die mensen aansturen en willen beter leidinggeven en managen. We zijn eigenaars, oprichters, ondernemers, middenmanagers en teamleiders die mensen aansturen.

En ja, we doen aan human resources, maar we zijn geen HR, althans niet in de traditionele betekenis. We hebben als missie mensen te helpen hun teams en organisaties effectiever te leiden en te managen.

Dus als je beter wilt leidinggeven en managen, als je een betere organisatorische leider en een effectievere peoplemanager wilt worden, sluit je dan bij ons aan. Mensen luisteren naar deze podcast om de tips, trucs en hulpmiddelen te vinden die ze nodig hebben om hun mensen en organisatie effectiever te werven, te behouden, te managen en te leiden. En vergeet tijdens het luisteren niet om je te abonneren en je aan te melden voor onze mailinglijst op People Managing People, zodat je op de hoogte blijft van alles wat er speelt.

Welkom bij de podcast, Rob. Het is een groot genoegen om je vandaag als gast te hebben. Voor onze luisteraars: Rob Chesnut is Chief Ethics Officer bij Airbnb. Bedankt dat je vandaag bij de podcast bent.

Rob Chesnut

Goed, bedankt dat je me hebt uitgenodigd. Dat waardeer ik.

Tim Reitsma

Waarom neem je ons niet een paar minuten mee door je loopbaan en vertel je hoe je uiteindelijk bij Airbnb bent beland?

Rob Chesnut

Het is een lange reis geweest. Ik groeide op in Virginia en nadat ik was afgestudeerd aan de rechtenfaculteit, was ik een aantal jaren federaal aanklager in Noord-Virginia. In die tijd vervolgde ik drugsdealers, bankovervallers en zelfs spionnen. Gelukkig voor mij was er in Noord-Virginia een klein bedrijf dat ik als aanklager opmerkte: AOL. AOL interesseerde me. Ik kreeg er veel telefoontjes over, dus ik verdiepte me erin, sloot mijn telefoonlijn aan op de achterkant van mijn computer en gebruikte hun dienst. Daardoor was ik een van de eerste internetgebruikers.

Tijdens het gebruik van internet kwam ik eBay tegen. Ik werd echt enthousiast over wat eBay deed en stuurde ze op een dag een e-mail waarin ik vertelde dat ze iemand konden gebruiken om aan fraude, illegale goederen en regelgevingskwesties te werken. De volgende dag stuurden ze me een bericht terug. Een maand later werkte ik voor eBay in Californië. Ik was een vroege medewerker, volgens mij medewerker nummer 170, en ik bleef tien jaar bij het bedrijf.

Mijn ervaring bij eBay was uiteindelijk interessant voor de mensen bij Airbnb. In de tussentijd werkte ik bij een bedrijf dat Chegg heette, waar ik algemeen juridisch adviseur was. Maar Airbnb belde omdat ze een nieuwe algemeen juridisch adviseur nodig hadden. Zo werd ik ruim vier jaar geleden de algemeen juridisch adviseur van Airbnb. In die functie raakte ik sterk geïnteresseerd in integriteit en ethiek als manier om het merk van het bedrijf op te bouwen en het te beschermen tegen een aantal problemen die ik bij andere bedrijven zag. Dat is waar ik nu sta.

Tim Reitsma

Bedankt dat je ons door die reis hebt meegenomen: van federaal aanklager naar een vroeg stadium van een technologiebedrijf zoals eBay. Hoe was die overgang voor jou, van de overheid naar de private technologiesector?

Rob Chesnut

Aanklager zijn was op zich prima, maar het is een zeer negatieve baan. Het zat me dwars dat ik zoveel jonge mensen voor zoveel jaren gevangen liet zetten. Waar ik echt naar verlangde, was iets positievers: iets waarin ik verbinding tussen mensen en kleine bedrijven kon bevorderen. Ik was dus erg enthousiast om op dat moment een andere richting in mijn leven te kiezen. Het is natuurlijk heel anders om federaal aanklager in Virginia te zijn dan om een vroege medewerker van een technologiebedrijf te worden.

Ik ben echter gaan geloven dat bedrijven een krachtige rol kunnen spelen bij het veranderen van de wereld en het helpen oplossen van veel van de grootste problemen ter wereld. Als bedrijven bereid zijn verantwoordelijkheid te nemen voor enkele van de grootste maatschappelijke problemen, kunnen ze veel bereiken. De overheid kan soms ontmoedigend zijn door bureaucratie en politiek. Bij bedrijven kun je dingen voor elkaar krijgen. Ik heb dus absoluut geen spijt.

Tim Reitsma

Bedankt daarvoor. Het gaat inderdaad over die overgang en het inzicht om van de negatieve kant naar iets positiefs te willen gaan en verschil te willen maken. Dat sluit aan bij je boek, waar we het zo meteen over zullen hebben.

Je praat in het boek veel over de eerste jaren bij eBay, zowel voor jezelf als voor anderen in de organisatie, en hoe dat je naar Airbnb leidde. Je hebt nu een boek geschreven dat in juli verschijnt, met de titel Intentional Integrity: How Smart Companies Can Lead an Ethical Revolution. Wat inspireerde je om auteur te worden en een boek te schrijven?

Rob Chesnut

Ik heb nooit de grote wens gehad om auteur te worden. Ik zie wat er in de wereld gebeurt: bedrijven die ontsporen doordat ze zich uitsluitend op winst richten en leiders die misbruikmaken van hun positie voor persoonlijk voordeel. Tegelijkertijd geloof ik dat bedrijven een krachtige positieve kracht in de wereld kunnen zijn. Daarvoor moeten ze de kracht begrijpen van integriteit als onderdeel van hun cultuur. Als ze dat kunnen doen, kunnen ze veel meer bereiken.

Ik denk dat de twintigste eeuw werd gekenmerkt door het idee dat bedrijven verantwoording verschuldigd zijn aan aandeelhouders en dat alles wat goed is voor de aandeelhouder is wat het bedrijf moet doen. Dat werd volgens mij geïnterpreteerd als: alles wat nodig is om deze week of dit kwartaal de aandelenkoers te verhogen, is belangrijk. We richten ons op financiële inkomsten. Ik ontken natuurlijk niet dat je op de cijfers moet letten, want zonder geld heeft een bedrijf niet de middelen om te overleven. Maar de afgelopen jaren is dat oude idee steeds meer ter discussie komen te staan. Mensen vragen zich af waarom bedrijven zich voor honderd procent alleen op geld zouden moeten richten.

Bedrijven zouden andere belanghebbenden moeten hebben. We zien dat steeds meer bedrijven een benadering met meerdere belanghebbenden kiezen. Wie dien je? Voor wie werk je iedere dag? Winst is niet genoeg. Investeerders zijn belanghebbenden, maar werknemers, klanten en de gemeenschappen waarin je actief bent ook. Wanneer je een bedrijf runt om al je belanghebbenden te helpen, wordt de manier waarop je zaken doet volgens mij ethischer. Het stimuleren van die ontwikkeling is belangrijk voor de wereld.

Tim Reitsma

Daar ben ik het mee eens. Het doet me denken aan een verhaal van een voormalige collega. We werkten bij een groot beursgenoteerd bedrijf en hoorden voortdurend de woorden aandeelhouderswaarde. Een collega stak tijdens een bijeenkomst zijn hand op en vroeg: gaat het niet om meer dan alleen aandeelhouderswaarde? We zagen de organisatie haar taalgebruik daarop aanpassen, omdat het inderdaad om meer gaat dan winst voor aandeelhouders. Je zei dat de overstap van een zakelijk perspectief naar belanghebbenden leidt tot ethischer ondernemen. Wat bedoel je daarmee?

Rob Chesnut

Veel slecht gedrag van bedrijven in de afgelopen decennia werd in de eerste plaats gedreven door persoonlijk gewin. Leiders worden beloond op basis van de aandelenkoers, en dan vaak op basis van de koers nu, niet over vijf jaar. Dat moedigt gedrag aan dat vaak onethisch is: cijfers oppoetsen of een kortetermijnbenadering kiezen. Die zeer beperkte focus leidt zelfs tot problemen zoals klimaatverandering.

We willen het cijfer verhogen en maken ons geen zorgen over de vervuiling die onze fabriek in de lucht of rivieren brengt. Het stimuleert ook gedrag zoals de laagst mogelijke prijs betalen, zelfs als een product met kinderarbeid in het buitenland is gemaakt. Kijk naar Volkswagen. Volkswagen kwam ernstig in de problemen door de manier waarop het dieselauto's op de markt bracht en beweerde dat deze weinig uitstoot hadden. Dat kwam voort uit de leiding die zei: bedenk een manier om dit te doen. Het maakt me niet uit hoe; doe het gewoon. Als je dat niet doet, vinden we iemand anders die het wel doet.

Wanneer je zo'n boodschap geeft, moedig je mensen aan een manier te vinden om het doel te bereiken, ook als die niet legaal of ethisch is. Dat is precies wat er gebeurde. Ze ontwikkelden een systeem dat detecteerde wanneer auto's op een testbank stonden. Tijdens de test veranderde de motor en produceerde die vrijwel geen uitstoot. Tijdens normaal gebruik stootte de auto echter vervuilende emissies uit. Wanneer je werkt volgens het principe dat alles moet wijken om een cijfer te halen, beginnen mensen te sjoemelen. Dat is de mentaliteit waar we kritisch naar moeten kijken. Waarom moeten we zo werken? Waarom zijn werknemers, klanten en gemeenschappen niet even belangrijk? Slimme bedrijven beginnen nu met die bredere benadering te werken en de belangen van alle belanghebbenden tegen elkaar af te wegen.

Tim Reitsma

Dat sluit aan bij wat je zegt over de zes C's die integriteit bevorderen. Het begint met de eerste C: chief, dus aan de top. Er is een brede definitie van integriteit: het juiste doen wanneer niemand kijkt. Laten we daar beginnen. Wat is intentionele integriteit?

Rob Chesnut

De definitie van integriteit is ook wat geëvolueerd. Het oude idee van het juiste doen wanneer niemand kijkt, was mooi. Het probleem is dat in de huidige wereld iedereen voortdurend meekijkt.

Tim Reitsma

Iedereen. Er is niets meer geheim.

Rob Chesnut

Vroeger werd slecht gedrag binnen een bedrijf stilletjes onder het tapijt geveegd. Mensen wisten er niets van en hadden, zelfs als ze het wel wisten, geen platform om erover te praten. Tegenwoordig weet iedereen ervan en geeft internet iedere werknemer en klant een platform om onmiddellijk aan de hele wereld te vertellen wat er gebeurt. We kunnen dingen niet meer onder het tapijt vegen.

Tim Reitsma

We hebben dat onlangs nog gezien: werknemers verlaten zeer publiekelijk grote organisaties vanwege wat zij onethisch gedrag noemen en delen dat op LinkedIn, Twitter, Instagram en andere sociale media.

Rob Chesnut

Dat is de ethische revolutie waarover ik spreek. De wereld heeft werk nodig en bedrijven, werknemers en klanten hebben meer macht dan ooit. Klanten verwachten dat bedrijven waarmee ze zaken doen hun waarden delen. Als ze een waardenverschil zien, verplaatsen ze hun uitgaven naar elders. Hetzelfde geldt voor werknemers. Werknemers worden sterk gedreven door missie en betekenis. Geld is belangrijk, maar ze willen ook geloven dat ze elke dag iets goeds doen. Wanneer ze zien dat hun bedrijf handelt in strijd met hun persoonlijke waarden, hebben ze internet. Ze kunnen elkaar vinden en de situatie verspreiden.

Susan Fowler veranderde met één blogbericht de vooruitzichten van Uber. Werknemers die niet tevreden zijn, schrijven erover, demonstreren, staken of vertrekken. Dit is een nieuwe wereld die een hoger niveau van leiderschap vereist. Je moet niet alleen inkomsten genereren, maar ook ethisch handelen binnen het bedrijf en het bedrijf op een ethische manier door een steeds complexere buitenwereld leiden. Het fascinerende is dat mensen vroeger dachten dat ethiek weliswaar goed was, maar het bedrijfsleven in de weg stond en kosten met zich meebracht.

Alle gegevens laten echter zien dat bedrijven die integer en ethisch opereren beter presteren dan de markt en hun concurrenten. De ironie is dat een benadering met meerdere belanghebbenden en ethisch handelen zal resoneren met klanten en werknemers, auditkosten kan verlagen, vertrouwen bij de overheid kan vergroten en de financiële resultaten kan verbeteren. Door je verplichtingen tegenover belanghebbenden serieus te nemen, doe je dus uiteindelijk ook het juiste voor aandeelhouders.

Tim Reitsma

Dat raakt aan iets wat mij na aan het hart ligt. Ik koop niet meer alleen iets omdat ik het nodig heb. Ik wil weten waar organisaties voor staan en hoe ze reageren op wat er in de wereld gebeurt. Steeds meer consumenten zijn zich daarvan bewust, doen onderzoek en bekijken ook sociale media. Leidt dat tot hogere winstgevendheid? Absoluut. Maar wat een organisatie drijft, is belangrijk. Je vertelt in het boek over een vroeg verhaal bij Airbnb, toen een huurder iemands woning volledig vernielde en sieraden stal. Airbnb had kunnen zeggen dat het niet hun verantwoordelijkheid was.

Rob Chesnut

In plaats daarvan reageerden ze anders en veranderden ze hun verzekering. Ze voerden die verzekering in op kosten van Airbnb. Dat was een boodschap aan onze verhuurders: wanneer er iets misgaat, staat er een bedrijf achter je dat je helpt. Kostte dat op korte termijn meer geld? Zeker. Maar door te laten zien dat we om onze verhuurders geven en dat zij belangrijk zijn, bouw je vertrouwen op. Uiteindelijk heeft dat volgens mij geholpen om het bedrijf naar een volgend niveau te brengen.

Tim Reitsma

In het boek loopt vertrouwen als een rode draad door alles heen. Ook in de zes C's zie ik dat terug. Het begint aan de top, met hoe je communiceert, hoe duidelijk het is en of er goede meldsystemen zijn. Hoe bouw je vertrouwen op met belanghebbenden?

Rob Chesnut

Vertrouwen is de motor achter een groot deel van onze economie. Wanneer het vertrouwen laag is, wordt zakendoen moeilijker. Zorgwekkend is dat gegevens laten zien dat het vertrouwen nog nooit zo laag is geweest. De Edelman Trust Barometer bestaat al tientallen jaren en ondervraagt tienduizenden mensen wereldwijd. De gegevens uit 2020 laten zien dat niemand nog iemand vertrouwt: vertrouwen in de overheid daalt, vertrouwen in bedrijven daalt, vertrouwen in non-profitorganisaties en religie daalt, en ook vertrouwen in de media daalt.

De vraag is dus hoe je vertrouwen opbouwt. Gegevens laten twee manieren zien: deskundigheid en integriteit. Als je laat zien dat je deskundig bent, bouw je vertrouwen op. Als je laat zien dat je het juiste probeert te doen en ethisch handelt, bouw je nog meer vertrouwen op. Ethisch en integer handelen is volgens de gegevens drie keer zo krachtig bij het opbouwen van vertrouwen als het aantonen van deskundigheid. Als je vertrouwen wilt opbouwen, handel dan integer. Dat kan de basis zijn voor vertrouwen en voor alle positieve effecten die daaruit voortkomen.

Tim Reitsma

Het is een bijzonder actueel gesprek. Vertrouwen staat op een historisch dieptepunt. Organisaties kunnen competente leiders hebben, maar ethiek staat voorop. Hoe worden organisaties geleid door ethische mensen, door de lens van integriteit en ethiek? We spreken in het boek ook over waarden. Organisaties hebben op een bepaald moment waarden, of die nu op de muur staan en niemand ze kent, of in iedere teamvergadering worden genoemd en op T-shirts staan. Hoe brengen organisaties hun waarden in de praktijk?

Rob Chesnut

Elk bedrijf heeft een doel nodig: waarom bestaat het? Winst is geen doel. Winst vloeit voort uit het financieel verantwoord runnen van een bedrijf, maar is niet de reden waarom een bedrijf zou moeten bestaan. Elk bedrijf moet daar vanaf het begin over nadenken. Wat is je doel? Waar sta je voor? Wat zijn je waarden? Als je dat vanaf het begin duidelijk hebt, geeft het richting aan belangrijke beslissingen, het soort mensen dat je aanneemt en de manier waarop je werkt.

Het is moeilijker om bij een groot bedrijf achteraf een doel te introduceren, wanneer er al honderdduizenden mensen werken en je al die mensen hebt aangenomen zonder een richtinggevend kompas. Je hebt dan al bepaalde dingen over je merk en werkwijze vastgelegd. In het begin heb je misschien geen ingewikkeld nalevingsprogramma of lange gedragscode nodig, maar je hebt wel een doel nodig en moet begrijpen wat dat doel betekent.

Tim Reitsma

Ik heb met verschillende kleine en middelgrote organisaties gewerkt aan hun doel. Vaak worden we ingeschakeld omdat er veel verloop is, de medewerkerstevredenheid statistieken sterk zijn gedaald of de klanttevredenheid afneemt. Het gaat dan om het opnieuw verbinden met dat richtinggevende kompas: waarom bestaan we? Wat vertegenwoordigen we? Wat zijn onze waarden? Stel dat ik een organisatie ben met een doel en waarden. Waar begin ik dan? Ik weet dat we een ethische code nodig hebben en dit aan het team moeten kunnen uitleggen. Zoek ik gewoon online een sjabloon en pas ik de naam aan?

Rob Chesnut

Vroeger ging dat vaak zo. Je nam een gedragscode van je advocatenkantoor of kopieerde de code van iemand anders van internet, zette je naam en logo erboven, stuurde hem naar alle werknemers en vroeg hen een vakje aan te kruisen om te bevestigen dat ze hem hadden gelezen. Daarna sprak niemand er meer over tot er drie of vier jaar later een bijgewerkte versie kwam.

Je zag ook nalevingsposters in de kantine, met kleine letters, of een video over seksuele intimidatie die door een externe partij was gemaakt. Iedereen moest die bekijken, maar niemand sprak erover. Welke boodschap geef je over het belang van integriteit als dat alles is wat je doet?

Bij Airbnb kozen we voor een heel andere, menselijke aanpak. Je begint aan de top van het bedrijf. Als de CEO en het leiderschapsteam niet overtuigd zijn van het belang van integriteit, verspil je je tijd. HR en juridische zaken kunnen vertellen hoe belangrijk ethiek is, maar iedereen kijkt naar de leiders. Als leiders niet integer handelen en niet over integriteit praten, weet iedereen dat het niet echt belangrijk is.

Een van de dingen die we vroeg bij Airbnb deden, was praten met Brian Chesky, de oprichter en CEO, en de rest van het leiderschapsteam. We werden heel specifiek. Door de MeToo-beweging en het schadelijke gedrag van leiders werd duidelijk dat iemand aan de top van een bedrijf geen romantische relatie zou moeten hebben met een medewerker op een lager niveau of met een leverancier. Zelfs als een relatie met wederzijdse instemming begint, kan die een bedrijf uit elkaar trekken wanneer het misgaat.

Tijdens een leiderschapsvergadering zei ik daarom dat niemand in het uitvoerende team een romantische relatie zou moeten hebben met iemand binnen het bedrijf of met een leverancier. Ik zei dat we geen regel moesten invoeren tenzij iedereen erin geloofde. Uiteindelijk stemde iedereen ermee in. Daardoor konden we in onze gedragscode vastleggen dat leden van het uitvoerende leiderschapsteam geen enkele romantische relatie mogen hebben met een werknemer of leverancier, zelfs niet als beide partijen ermee instemmen.

We konden er bedrijfsbreed over praten. Omdat we elkaar in de ogen hadden gekeken en ons daaraan hadden verbonden, was de kans veel kleiner dat het zou gebeuren. En als het toch gebeurde, was het gemakkelijker om ermee om te gaan, omdat iemand dan zijn belofte aan het hele team had gebroken.

Een belangrijke les is dat je vroeg draagvlak aan de top moet creëren en expliciet moet zijn. Onduidelijkheid is de vijand van integriteit. Stilte is ook een vijand van integriteit. Wanneer je precies zegt wat je met integriteit bedoelt, zijn er geen misverstanden. We zijn allemaal mensen. De wetenschap laat zien dat we regels en normen interpreteren op een manier die onszelf bevoordeelt. Zonder duidelijke regels bepalen we zelf wat integriteit betekent, meestal op een manier die gunstig voor ons is. Zo kunnen we steeds meer beslissingen nemen die onszelf bevoordelen en uiteindelijk in onethisch gebied terechtkomen, terwijl we onszelf hebben overtuigd dat het goed is.

Tim Reitsma

Wat bij mij blijft hangen, is dat onduidelijkheid en stilte vijanden van integriteit zijn. Als het niet duidelijk is en niet van de top komt, is het gemakkelijk voor leiders om te zeggen dat het niet op hen van toepassing is. Dan bouw je geen vertrouwen op en kan je integriteit uiteindelijk ter discussie komen te staan.

Rob Chesnut

Je moet integriteit vanaf de top bespreken. Bij Airbnb organiseren we een introductie voor alle nieuwe medewerkers. Er zijn ongeveer twintig tot vijfentwintig lessen in de eerste week en iedereen hoort dezelfde boodschap. Ik zei dat we een uur over ethiek moesten praten. Men dacht dat ik mensen daarmee het bedrijf uit zou jagen. Ik zei dat ik het op een boeiende manier kon doen en dat ik het zelf zou verzorgen.

Het is belangrijk dat mensen de boodschap over integriteit rechtstreeks van een leider horen. Het betekent minder wanneer iemand uit het middenmanagement van HR het zegt. In enquêtes aan het einde van iedere week werd de ethiekles steeds als de best beoordeelde introductieles bij Airbnb genoemd. Mensen zeiden dat ze niet konden uitleggen wat het voor hen betekende om dit van een leider te horen.

Ik kreeg het idee van Meg Whitman, toen zij CEO van eBay was. Zij sprak zelf met iedere nieuwe groep medewerkers. Ze zei dat er geen krachtigere manier was om de cultuur van je bedrijf te beïnvloeden dan door de boodschap live en rechtstreeks te brengen.

Een opgenomen video geeft de boodschap dat het één keer de moeite waard was om tijd aan te besteden, maar niet vaker. Daarom moet je dit live doen. Leiders moeten de boodschap zelf brengen. Wanneer die rechtstreeks van het leiderschap komt, is ze veel krachtiger en heeft ze meer impact.

Tim Reitsma

Ik heb ethiektrainingen gevolgd waarbij we achteraf alleen bespraken hoe snel we de test hadden afgerond. Mensen vonden manieren om onderdelen over te slaan. Ik herinner me daar niets van.

Rob Chesnut

Mijn dochter vertelde me over een video die Airbnb beïnvloedde. Ze was negentien en had tijdens een zomerbaan in een restaurant een video over seksuele intimidatie moeten bekijken. Zij en haar vrienden klikten er zo snel mogelijk doorheen en konden zich niets herinneren. Ze vertelde me over een video die ze bij Carnegie Mellon had gezien. Die duurde drie minuten, was humoristisch en gebruikte geanimeerde stokfiguren. De video vergeleek toestemming vragen voor seks met iemand vragen of die een kop thee wilde. Ze kon tien minuten lang over de video vertellen.

Dat zette me aan het denken. Waarom proberen we mensen iets te leren met een methode die hen duidelijk niet bereikt? Waarom geen video van drie minuten? We daagden onszelf uit om elke maand bij Airbnb een eigen video van drie minuten te maken over een ander ethisch onderwerp. We zouden niemand dwingen om te kijken; we stuurden de video gewoon rond en keken wat er gebeurde.

De reactie was opmerkelijk. Mensen vonden de video's leuk en vroegen of ze erin mochten verschijnen. De scènes waren grappig, de acteurs waren medewerkers en de video's werden met mijn iPhone opgenomen. We noemden geen juridische normen. Ze waren praktisch, humoristisch en iedere maand bekeken vrijwillig 1.500 tot 2.500 Airbnb-medewerkers een ethiekvideo. Dat was ongelooflijk. Met een beetje moeite, een menselijke aanpak en iets eigens kun je veel meer bereiken dan met traditionele externe video's van twee uur.

Tim Reitsma

Het gaat om een menselijke verbinding. Het is geen externe partij die je iets probeert te leren waarvan je denkt dat je het al weet. Het is menselijk, echt, leuk, impactvol en gedenkwaardig.

Rob Chesnut

Dat was het begin van mijn reis. Als algemeen juridisch adviseur besloot ik liever tijd te investeren in preventie: spreken tijdens introductielessen, werken aan een grappige video per maand en andere proactieve activiteiten. Je besteedt toch tijd aan ethiek en integriteit. Het is veel prettiger om vooraf problemen te voorkomen dan achteraf te moeten reageren.

Wanneer een probleem zich voordoet, is je merk al beschadigd en is vertrouwen verloren gegaan. Waarom bouw je niet vroegtijdig aan je merk en vertrouwen, buiten het kader van een concreet probleem? Dan kunnen mensen niet zeggen dat je het alleen doet vanwege wat er op een bedrijfsfeest is gebeurd. Je doet het omdat je gelooft dat het juist is en omdat het onderdeel is van je cultuur.

Een vrouw kwam na een ethiektraining naar me toe met tranen in haar ogen. Ze zei dat ik niet wist wat het voor haar betekende om bij een bedrijf te werken dat hier echt om gaf. Bij haar vorige werkgever had haar baas haar herhaaldelijk benaderd, maar ze vertrouwde er niet op dat haar bedrijf iets zou doen. Daarom was ze vertrokken. Het rechtstreeks horen van een leider dat dit belangrijk is, betekende meer voor haar dan ik me kon voorstellen.

Tim Reitsma

Bedankt dat je dit verhaal deelt. Het is meer dan een woord op een muur. We horen organisaties zeggen dat integriteit een waarde is of dat ze integer handelen, en vervolgens horen we horrorverhalen. Dat ondermijnt vertrouwen.

Rob Chesnut

Een poster met een mooi meer, een bos en het woord integriteit eronder is niet genoeg. Ik keek onlangs naar de gedragscode van WeWork uit 2017. In de eerste zin werd gesproken over integriteit en integer handelen. Maar zoals we nu weten, werkte het bedrijf niet op die manier. Het was een gedragscode die iemand van internet of een advocatenkantoor had gehaald. Er werd nooit op een menselijke manier over gesproken en de code werd nooit in de cultuur verankerd. Dat speelde uiteindelijk een belangrijke rol in de ondergang van het bedrijf.

Tim Reitsma

Het feit dat iets is opgeschreven, betekent niet dat een organisatie er ook voor staat. Tegenwoordig kunnen werknemers, klanten en alle andere belanghebbenden nagaan of een organisatie werkelijk zo werkt. Stel dat ik een startup ben met twaalf mensen die aan een idee werken. Waar begin ik met een gedragscode? Moet ik die uitbesteden?

Rob Chesnut

Als je heel klein bent, heb je misschien geen formele gedragscode nodig. Maar je moet wel goed nadenken over je doel en waarom je bedrijf bestaat. Daarna moet je als oprichter en leider een gesprek van dertig minuten tot een uur voeren met je medewerkers over waarom jullie er zijn, wat jullie doel is en wat voor werkplek jullie willen creëren.

Je kunt een kleine poster met de waarden van je bedrijf ophangen als herinnering en er regelmatig naar verwijzen. Laat het doel en de waarden steeds terugkomen in je communicatie. Wanneer die boodschap van jou als leider komt, betekent dat veel.

Naarmate je groter wordt, heb je waarschijnlijk een vorm van gedragscode nodig. Je kunt beginnen met iets dat je online vindt, maar maak het eigen. Maak er een project van en betrek een diverse groep medewerkers: niet alleen verschillende genders en huidskleuren, maar ook mensen uit marketing, financiën en juridische zaken. Verzamel verschillende perspectieven, gebruik je eigen taal en zorg dat de regels passen bij je bedrijf en doel. Begin eventueel met een korte code, maar zorg dat medewerkers er eigenaarschap over voelen en dat de code persoonlijk is voor het bedrijf.

Tim Reitsma

Dat sluit aan bij de zes C's uit het boek: het begint met de chief, gevolgd door een aangepaste gedragscode, duidelijke communicatie, een helder meldsysteem, consequenties en voortdurende aandacht. Dat is een duidelijk pad voor hoe we naar de zakenwereld kunnen kijken.

Rob Chesnut

Wees niet bang om specifiek te zijn. Bij Airbnb zijn we bijvoorbeeld heel duidelijk over relaties. Als je in het uitvoerende team zit, zijn romantische relaties niet toegestaan. Als je manager bent, mag je geen romantische relatie aangaan met iemand in je team. Als je iemand een romantische relatie wilt voorstellen, mag je dat één keer doen. Als de ander nee zegt, moet je het daarbij laten. We willen geen werkplek waar mensen zich lastiggevallen voelen.

Iedereen kent deze regels. We bespreken ze tijdens de introductie en herinneren mensen er gedurende het jaar aan in video's en berichten. We zijn ook specifiek over alcohol. We organiseren geen grote alcoholfeesten bij Airbnb. Tijdens de introductie deel ik mijn eigen regel: ik drink nooit meer dan twee drankjes tijdens een werksituatie. Het maakt niet uit hoe moe ik ben, hoe sterk de drank is of of ik eet. Ik weet dat ik na twee drankjes niets doms zal doen, maar bij drie of vier weet ik dat niet zeker. Mijn loopbaan is het niet waard om daarachter te komen.

Je hoeft mijn regel niet over te nemen. Sommige mensen drinken helemaal niet op het werk; anderen kunnen misschien drie drankjes aan. Het belangrijkste is dat je er vooraf over nadenkt. Het slechtste moment om te beslissen hoeveel alcohol je tijdens een werksituatie moet drinken, is terwijl je aan het drinken bent.

Door specifiek te zijn en er openlijk over te praten, neem je veel vage vragen weg en zet je de juiste toon. Onduidelijkheid is immers de vijand van integriteit.

Tim Reitsma

We moeten duidelijk zijn en niet zwijgen. Wat is acceptabel en wat niet? Ik heb organisaties meegemaakt die bang waren om te zeggen waar ze voor staan. Daardoor gaan schadelijke gedragingen door en kunnen organisaties in de problemen komen.

In hoofdstuk negen bespreek je het monitoren van de bedrijfscultuur op tekenen van problemen. Wat zou zo'n teken zijn en hoe monitor je dat bij een organisatie van tien of duizend mensen? Gaat het om rondlopen en luisteren, vragen stellen of anonieme enquêtes?

Rob Chesnut

Je kunt niet op één contactmoment vertrouwen. Je kunt medewerkerstevredenheidsenquêtes gebruiken en vragen of mensen het ermee eens zijn dat Airbnb een ethische cultuur heeft of dat hun manager integer handelt. Verzamel gegevens, kijk waar je staat en volg de ontwikkeling in de tijd.

Veel bedrijven, zeker beursgenoteerde ondernemingen, hebben een meldlijn waar mensen slecht gedrag kunnen melden. Sommige mensen zeggen dat ze geen problemen hebben omdat niemand iets meldt. Dat kan juist een teken van problemen zijn. Mensen melden vaak niets omdat ze het proces niet vertrouwen. Kijk dus naar meldingen, maar houd jezelf niet voor dat weinig meldingen betekenen dat er geen probleem is.

Bij Airbnb hebben we ook Ethics Advisors. Dat zijn medewerkers met een gewone functie in financiën, klantenondersteuning, verkoop of een ander onderdeel van het bedrijf. Ze werken vrijwillig als ambassadeurs voor het ethiekprogramma, leveren input voor de gedragscode en geven hun mening bij ethische vragen. Ze zijn een laagdrempelige plek waar medewerkers vragen kunnen stellen. Veel mensen vinden het spannend om naar juridische zaken of HR te stappen, maar bij Airbnb kunnen ze bij iemand uit hun eigen team terecht.

We volgen hoeveel vragen onze Ethics Advisors krijgen en van welk type die zijn. In het eerste kwartaal van 2020 kregen zij bijna honderd vragen. Zonder dit programma zouden veel van die vragen waarschijnlijk nooit zijn gesteld. Omdat er een vertrouwde plek is, komen ze naar boven en kunnen ze worden opgelost. Zo blijven we op een ethisch pad en kunnen we volgen welke zorgen medewerkers bezighouden.

Er zijn ook websites en apps waarop medewerkers anoniem hun mening over een bedrijf kunnen delen, zoals Glassdoor en Blind. Je kunt daar lezen wat mensen voelen. Geen enkel contactpunt geeft echter een volledig beeld. Als je echt wilt weten wat er speelt, zijn er mogelijkheden, zolang je bereid bent te luisteren, ontwikkelingen in de tijd te volgen en je vooruitgang te monitoren.

Tim Reitsma

Dat levert waardevolle informatie op over hoe mensen zich voelen en welke vragen leven. Het helpt waarschijnlijk ook bepalen waar training nodig is of wanneer het leiderschapsteam een groter gesprek moet voeren. We kunnen goede ethiektraining hebben, maar moeten ook controleren of die werkt.

Wat is tot slot één gedachte voor iemand die luistert, of die nu oprichter van een klein bedrijf is of leider van een groot bedrijf? Hoe verankeren we een cultuur waarin we het juiste doen?

Rob Chesnut

Ik richt me tot leiders: het ligt bij jou. Mensen voelen zich vaak ongemakkelijk om over hun eigen integriteit te praten, alsof moraal of religie een persoonlijke zaak is. Maar als leider kijken mensen naar jou en zoeken ze bij jou richting. Er is veel onduidelijkheid over wat integriteit betekent.

Bedrijven besteedden ongemakkelijke onderwerpen traditioneel uit aan HR en juridische zaken. Daardoor zijn ethiek en integriteit veranderd in naleving met vinkjes, drie pagina's in het werknemershandboek en procedures. Naleving is belangrijk, maar ethiek en integriteit zijn iets anders. Ze moeten rechtstreeks door leiders worden besproken op een menselijke en authentieke manier.

Je kunt dit niet ontwijken. Als je er niet over praat, benut je als bedrijf een potentiële superkracht niet: een kracht die medewerkers kan enthousiasmeren, klanten kan aanspreken en het vertrouwen kan opbouwen dat het bedrijf naar betere resultaten kan stuwen. Als leider ligt het bij jou om dit op je te nemen.

Tim Reitsma

Bedankt voor je slotgedachten, Rob. Het was een genoegen om naar je passie te luisteren over hoe organisaties beter kunnen en moeten worden. Je boek verschijnt in juli. Ik moedig iedereen aan het te kopen en te lezen. Het is een duidelijke, inspirerende en praktische uiteenzetting voor iedereen die nadenkt over ethiek, integriteit of zakendoen in het algemeen. De titel is opnieuw: Intentional Integrity: How Smart Companies Can Lead an Ethical Revolution. Bedankt dat je bij ons was.

Rob Chesnut

Bedankt dat ik mocht komen. Dat waardeer ik enorm.

Tim Reitsma

Wil je lid worden van een gemeenschap van mensen die mensen aansturen, of je nu als eigenaar, oprichter, ondernemer, middenmanager of teamleider leidinggeeft en mensen managet? Dit is de plek om te delen, te leren en te groeien. Ga naar peoplemanagingpeople.com/community om je op de wachtlijst te plaatsen.