Creativiteit en plezier naar externe teams brengen (met Paul Lopushinsky van Playficient)
Lees het transcript:
We testen momenteel software om onze podcasts uit te schrijven. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot is niet altijd 100% correct.
Timothy Reitsma
Veel organisaties zijn dit jaar overgestapt op extern werken. Daardoor moeten ze hard nadenken over hoe ze creativiteit, plezier en verbinding in hun teams kunnen blijven brengen. Maar hoe doe je dat? Als we elkaar niet persoonlijk kunnen ontmoeten, geen potje tafeltennis kunnen spelen en niet samen met een whiteboard kunnen brainstormen, wat doen we dan? Mijn gast van vandaag is expert in hoe bedrijven een cultuur van creativiteit en spel kunnen creëren en versterken. Hij heeft met verschillende organisaties gewerkt aan het stimuleren van een cultuur met door medewerkers aangestuurde initiatieven, met de nadruk op spelen. Daarbij gebruikt hij de acht speelpersoonlijkheden.
Bedankt voor het luisteren. Ik ben Tim Reitsma, de vaste presentator van People Managing People. Welkom bij de podcast voor mensen die mensen aansturen en beter willen leiden en managen. We zijn eigenaren, oprichters, ondernemers, middenmanagers en teamleiders. We sturen mensen aan. En ja, we houden ons bezig met personeelszaken, maar we zijn geen HR, althans niet in de traditionele zin. Het is onze missie om mensen te helpen hun teams en organisaties effectiever te leiden en te managen.
Als je beter wilt leiden en managen, een betere organisatorische leider en een effectievere peoplemanager wilt worden, luister dan naar ons. Blijf naar de podcast luisteren voor de tips, trucs en hulpmiddelen die je nodig hebt om je mensen en organisatie effectiever te werven, behouden, managen en leiden. Abonneer je tijdens het luisteren ook op de podcast en schrijf je in voor onze mailinglijst op peoplemanagingpeople.com om op de hoogte te blijven van alles wat er speelt.
Welkom, Paul. Bedankt dat je te gast bent in de People Managing People-podcast. Fijn dat je er bent.
Paul Lopushinsky
Hoi Tim. Bedankt voor de uitnodiging.
Timothy Reitsma
Vertel ons voordat we erin duiken iets over jezelf, je adviesbureau en je weg naar consultancy. Het lijkt me interessant om daar te beginnen.
Paul Lopushinsky
Zeker. Mijn bedrijf heet Playficient. Ik help organisaties door de onzin heen te prikken en te focussen op wat echt belangrijk is in de werknemerservaring. Dat doen we op vier gebieden: verder kijken dan de tafeltennistafel en geforceerd plezier bij het creëren van speelse werkplekken, werken aan het inwerkproces van medewerkers, het ontwerpen van werknemerservaringen met behulp van design thinking en het maken van werknemersreiskaarten met behulp van storytelling.
Rond begin 2018 luisterde ik bij mijn vorige werkgever naar podcasts. Ik luisterde naar een podcast die Side Hustle School heette, over het opzetten van nevenbedrijven die vaak uitgroeien tot voltijdse ondernemingen. De presentator had een vergelijkbare achtergrond als ik: hij had gewerkt als user-experiencedesigner, productmanager en projectmanager.
Hij begon meer humor in presentaties op de werkvloer te verwerken en richtte uiteindelijk een bedrijf op dat organisaties helpt humor op het werk te gebruiken. Ik nam contact met hem op. Destijds deed ik veel improvisatiecomedy, dus ik experimenteerde bij verschillende evenementen met het gebruik van improvisatie om communicatie en teamwork op de werkvloer te verbeteren. Uiteindelijk ontwikkelde dit zich tot het creëren van speelse werkplekken. Daarna gebruikte ik steeds meer kennis uit user-experience-design en productmanagement, gebieden waarin ik eerder had gewerkt.
Omdat ik aan gebruikersinwerktrajecten had gewerkt, begon ik veel concepten uit dat vakgebied toe te passen op het inwerken van medewerkers en op de werknemerservaring. Het aanbod is in de loop der tijd veranderd. Inmiddels richt ik me vooral op het ontwerpen van werknemerservaringen.
Bij speelse culturen zie ik dat organisaties het vaak verkeerd aanpakken. Ze denken dat ze alleen tijd hoeven vrij te maken voor zogenaamd geforceerd plezier, een tafeltennistafel moeten neerzetten en dan klaar zijn. Zo werkt het niet.
Timothy Reitsma
Dat klopt helemaal niet. Ik ken organisaties die investeren in een tafeltennis- of tafelvoetbaltafel, maar niemand wil spelen. Mensen zijn bang dat spelen ten koste gaat van hun werk. Alleen al bepalen wat plezier precies betekent, zou een heel gesprek kunnen opleveren. Hetzelfde geldt voor de werknemerservaring en de volledige reis van medewerkers binnen een organisatie.
Veel luisteraars zijn oprichters of leiden teams zonder een volledig uitgewerkt inwerkproces. Dat zou een interessant onderwerp zijn voor een toekomstige podcast, zeker nu veel organisaties volledig extern inwerken. Hoe neem je de werknemerservaring mee in het inwerken en in de eerste weken, die zo belangrijk zijn voor een medewerker?
Wat mij vooral interesseerde toen we over deze podcast begonnen te praten, was het idee van spelen. Ik zit hier in mijn thuiskantoor en werk voltijds als hoofd personeelszaken en cultuur. Ons leiderschapsteam vraagt zich af hoe we plezier in onze cultuur kunnen blijven brengen. Wat zijn jouw gedachten over hoe bedrijven hun teams verbonden, ontspannen en speels kunnen houden?
Paul Lopushinsky
Door de pandemie zijn er enkele onverwachte voordelen ontstaan. Omdat mensen gedwongen werden om meer extern te werken, zag ik dat veel organisaties hun activiteiten voor geforceerd plezier terugschroefden.
Sommige organisaties organiseerden activiteiten zoals rondrennen, grappen uithalen of nerfgevechten. In veel gevallen was duidelijk dat sommige mensen daar helemaal niet wilden zijn. Tijdens de pandemie gingen leiders en managers daarom vaker naar medewerkers toe met de vraag wat zij zelf zouden voorstellen.
Sommige organisaties begonnen bijvoorbeeld met externe lunchsessies waarin iedereen over een zelfgekozen onderwerp kon praten: een programmeertaal, een bijzondere interesse of kennis over diamanten. Dat hielp organisaties om medewerkers beter te leren kennen buiten de kantoorcontext.
Andere medewerkers boden aan om yogalessen, Zumbalessen of kooklessen via Zoom te geven. Leidinggevenden zeiden vaak: laten we het proberen en kijken wat eruit voortkomt. Omdat alles extern gebeurt, is het bovendien gemakkelijker om niet deel te nemen. Niemand hoeft zich verplicht te voelen.
Organisaties ontdekten ook allerlei online mogelijkheden, zoals virtuele museumrondleidingen, gezamenlijke Netflix-avonden en Jackbox. Het was interessant om te zien dat medewerkers meer inspraak kregen in dit soort activiteiten, in plaats van dat het management alles bepaalde.
Timothy Reitsma
Je noemt een paar dingen die voor mij heel herkenbaar zijn. Er is steeds meer behoefte aan initiatieven die door medewerkers worden aangedreven, in plaats van dat senior leiders, oprichters of cultuurteams alles bepalen. Hoe verander je die cultuur en mentaliteit als mensen gewend zijn eerst toestemming te vragen?
Paul Lopushinsky
Dat is niet eenvoudig. Ik denk aan een matrix waarin zaken belangrijk of onbelangrijk en urgent of niet-urgent zijn. Medewerkersontwikkeling en initiatieven van medewerkers werden vaak wel belangrijk, maar niet urgent gevonden. Daardoor besteedden organisaties er weinig aandacht aan.
De wereldwijde pandemie heeft dat veranderd. Deze onderwerpen werden plots veel urgenter. Het is teleurstellend om te zeggen, maar veel organisaties werden gedwongen hun cultuur te veranderen omdat ze geen andere keuze hadden.
In een ideale wereld hadden ze dit eerder ingezien. Het is natuurlijk gemakkelijker gezegd dan gedaan om over te stappen naar meer door medewerkers aangestuurde initiatieven. Sommige bedrijven bestaan al tientallen jaren en zijn gewend dat alles van bovenaf komt. Je verandert dat niet door één of twee dingen aan te passen en van de ene op de andere dag een nieuwe cultuur te verwachten.
Een citaat dat ik vaak gebruik in presentaties komt van Mary Shelley, de schrijfster van Frankenstein: “Niets is zo schadelijk voor de menselijke geest als een grote en plotselinge verandering.”
Als organisaties hun werkwijze plotseling volledig proberen om te gooien, zullen ze waarschijnlijk veel weerstand ervaren. Een kleine eerste stap is daarom simpelweg met mensen praten en vragen wat zij voorstellen. Bedrijven zouden geen wereldwijde pandemie nodig moeten hebben om dit te doen, maar dat is wel de realiteit van de afgelopen maanden.
Timothy Reitsma
Mensen in kleine, middelgrote en grote bedrijven zijn druk. Ze werken thuis of ergens anders en zitten niet meer noodzakelijk op kantoor. Het klinkt geweldig om initiatieven van medewerkers te stimuleren. Maar moet het people- of cultuurteam of het management ze vervolgens uitvoeren, of kan iedereen ermee aan de slag?
Paul Lopushinsky
Dat hangt ervan af. Als het om een klein initiatief gaat, zoals mensen die om drie uur via Zoom samenkomen om te bespreken welke boeken ze hebben gelezen, hoef je je daar als manager nauwelijks mee te bemoeien.
Je moet de juiste balans vinden. Het management moet steun bieden en laten zien dat medewerkers volledig op hen kunnen rekenen. Tegelijkertijd wil je niet micromanagen door elk detail te bepalen of te zeggen dat iets niet kan omdat een bepaalde persoon erbij betrokken moet worden.
Een organisatie waar ik mee sprak had aanvankelijk moeite hiermee. Daarna begon een vicepresident Zoom-kooklessen te geven. Dat bracht iets op gang: het maakte duidelijk dat het niet uitmaakt welke functie je hebt. Als je een idee hebt, kunnen we ermee aan de slag en doen we ons best om je te ondersteunen.
Geef bij kleine initiatieven veel ruimte. Bij grotere initiatieven is misschien wat meer betrokkenheid nodig, maar probeer nog steeds niet te micromanagen.
Timothy Reitsma
Ik vind het voorbeeld van de vicepresident die een kookles gaf sterk. Soms moet leiderschap zelf het initiatief nemen en daarmee ongeschreven toestemming geven om iets nieuws te proberen.
Een cultuurverandering kan door iedereen worden gestart, maar mensen kijken vaak naar het leiderschap en vragen zich af wat daar gebeurt. Zie jij dat ook bij organisaties waar je spreekt of adviseert?
Paul Lopushinsky
Ja. Het begint meestal aan de top. Soms krijgt een initiatief steun van bovenaf, maar raakt het ergens in het midden verloren. Dat leidt tot chaos, vooral in grotere organisaties.
De afgelopen maanden zie ik dat leiders meer aandacht besteden aan personeelsontwikkeling, het behouden van medewerkers, welzijn en mentale gezondheid. Voorheen waren deze onderwerpen belangrijk maar niet urgent. Het is jammer dat er een grote wereldwijde gebeurtenis nodig was om ze op de voorgrond te krijgen, maar soms is dat wat nodig is voordat leiderschap en management erkennen dat er iets moet veranderen.
Timothy Reitsma
De wereld waarin we nu leven heeft organisaties gedwongen opnieuw te kijken naar wat echt belangrijk is voor mensen. Het gaat niet alleen om doelen stellen en zeggen: voer ze uit. Hoe creëren we ook verbinding en een gevoel van erbij horen? Niet alleen door voordelen zoals bier en speltafels aan te bieden, maar door een cultuur van verbinding, plezier en creativiteit te ontwikkelen?
Dat brengt ons bij de acht speelpersoonlijkheden. Je hebt daar eerder over verteld. Wat zijn die acht speelpersoonlijkheden en hoe verhouden ze zich tot werk?
Paul Lopushinsky
De acht speelpersoonlijkheden komen voort uit het werk van dr. Stuart Brown, wereldwijd een van de belangrijkste experts op het gebied van spelen. Iedereen kan meerdere speelpersoonlijkheden hebben. Het is niet zoals Myers-Briggs, waarbij je in bepaalde categorieën valt. Je hebt er meerdere, met enkele voorkeuren. Ze kunnen in de loop van je leven veranderen wanneer je trouwt, kinderen krijgt, met pensioen gaat, aan een nieuwe baan begint of verhuist.
Er bestaat ook een misvatting over spelen. Wat voor de ene persoon spelen is, kan voor iemand anders als werk voelen. Het is vergelijkbaar met de uitdrukking dat de rommel van de een de schat van de ander is.
De acht speelpersoonlijkheden zijn: de grappenmaker, de beweger, de ontdekker, de competitieve speler, de regisseur, de verzamelaar, de kunstenaar of maker en de verhalenverteller.
De grappenmaker houdt bijvoorbeeld van improvisatiecomedy, stand-upcomedy en gek doen. De beweger houdt van beweging zonder dat daar competitie bij komt kijken, zoals yoga of meditatie. De ontdekker houdt van reizen en nieuwe talen leren. Lunchsessies kunnen een goede manier zijn om dit te stimuleren.
De competitieve speler komt in organisaties het vaakst voor. Dat is logisch, want organisaties zijn van nature competitief en leiders zijn dat vaak ook. Daarom zie je tafelvoetbaltafels, tafeltennistafels, vrijdagmiddagborrels en videogames op kantoor.
De regisseur organiseert bijvoorbeeld films, gezamenlijke maaltijden of evenementen. Voor sommige mensen voelt organiseren als spelen, terwijl anderen zich dat moeilijk kunnen voorstellen.
De verzamelaar verzamelt van alles, van hockeykaarten tot oude Appleproducten. De kunstenaar of maker komt bijvoorbeeld tot uiting in hackathons of in het bespelen van een gitaar of keyboard op kantoor.
De verhalenverteller houdt van boeken, boekenclubs en soms rollenspellen zoals Dungeons & Dragons. Er zijn veel manieren om de acht persoonlijkheden te gebruiken.
Het belangrijkste is dat mensen verschillende persoonlijkheden hebben. Als iemand niet enthousiast wordt van een bepaalde activiteit, betekent dat niet dat die persoon geen teamspeler is. Misschien voelt diegene zich gewoon niet aangetrokken tot tafeltennis, nerfgevechten of andere clichématige speelse kantooractiviteiten.
Timothy Reitsma
Ik denk aan teams die juist enthousiast worden van nerfgevechten, terwijl andere teams meer naar de kunstenaarskant neigen en graag dingen ontwerpen en tekenen. Hoe kunnen organisaties dit toepassen in het inwerken, nu iedereen extern en verspreid werkt? Hoe ontdek je wat bij iemand past en hoe bouw je daarmee betrokkenheid en creativiteit op?
Paul Lopushinsky
Bij een kleiner bedrijf, waar mensen geleidelijk binnenkomen, is het gemakkelijker om vroeg te ontdekken waar iemand voorkeur voor heeft. Je kunt dan meteen passende door medewerkers aangestuurde activiteiten voorstellen.
Naarmate een organisatie groter wordt, kun je soms per afdeling kijken. Verkoopmedewerkers zijn bijvoorbeeld vaak extraverter en competitiever, hoewel dat niet altijd zo is. Softwareontwikkelaars zijn soms introverter en voelen zich misschien meer aangetrokken tot een hackathon of een kaartspel.
Gebruik dit niet als een rigide stereotype, maar als een mogelijk vertrekpunt. Vraag mensen altijd wat zij zelf willen. Organisaties moeten niet achter gesloten deuren activiteiten voor alle speelpersoonlijkheden bedenken en die vervolgens aan medewerkers opleggen. Voer gesprekken met medewerkers en geef ruimte aan mensen die na hun werk gewoon hun laptop willen sluiten. Ook dat is prima.
Timothy Reitsma
Je kunt tijdens het inwerken vragen opnemen waarmee je misschien iemands speelpersoonlijkheid ontdekt. Je kunt ook bepalen welke collega als inwerkmaatje past. Daarnaast gebruiken veel organisaties Slack-kanalen. Iemand die graag bier drinkt, kan zich bij het bierkanaal aansluiten; iemand die van huisdieren houdt, bij het huisdierenkanaal.
Paul Lopushinsky
Precies, honden zijn enorm populair.
Timothy Reitsma
Of avonturenfoto’s: mensen die elk weekend willen wandelen en anderen willen ontmoeten die dezelfde interesses hebben. Als leiders kunnen we zo’n cultuur aanmoedigen, maar we moeten ook voorkomen dat we een obstakel vormen.
Wat kunnen luisteraars vandaag beginnen te doen als ze een team of bedrijf leiden dat voorlopig extern blijft werken? Hoe brengen ze spel, creativiteit, betrokkenheid en plezier in de organisatie zonder het te forceren?
Paul Lopushinsky
De kleine eerste stap is gewoon met medewerkers praten. Stuur een enquête, plan een persoonlijk videogesprek of open een Slack-kanaal voor suggesties. Het people-team moet zich niet afsluiten zonder input van buitenaf.
Vraag wat de afgelopen maanden heeft gewerkt, wat mensen betrokken heeft gehouden, welke activiteiten plezierig waren en wat ze graag anders zouden zien. Het hoeft geen groot plan te zijn. Kijk wat werkt en bouw daarop voort.
Je hoeft niet honderden mensen te bevragen. Begin met vijf medewerkers. In user-experience-design bestaat de vijfregel: wanneer je een idee, product of dienst test, zijn vijf gebruikers vaak genoeg om eerste patronen te ontdekken. Daarna kun je uitbreiden.
Let niet alleen op specifieke activiteiten, maar ook op terugkerende behoeften. Misschien willen mensen meer tijd samen, een vast moment voor activiteiten of meer inspraak in wat er wordt georganiseerd. Het belangrijkste is dat je de gesprekken begint, via een enquête, Slack-peiling, Slack-bericht of Zoomgesprek.
Je hoeft niet alles van de ene op de andere dag te veranderen. Zet een kleine stap en vraag hoe mensen de afgelopen maanden de aangeboden activiteiten hebben ervaren en wat er beter kan.
Timothy Reitsma
Dat klinkt te eenvoudig, Paul.
Paul Lopushinsky
Was het niet het scheermes van Ockham? De beste oplossing is meestal de eenvoudigste.
Timothy Reitsma
Precies. We proberen vaak een oplossing te ingewikkeld te maken terwijl het zo eenvoudig kan zijn als een paar mensen vragen wat ze nodig hebben. Vraag niet alleen of ze betrokken zijn met ja of nee, maar ga dieper.
Paul Lopushinsky
Inderdaad. Er is ook de vijfmaal-waarom-methode. Als iemand een antwoord geeft, vraag je waarom dat zo is en blijf je doorvragen. Na ongeveer vijf keer waarom kom je vaak bij de onderliggende oorzaak.
Timothy Reitsma
Ben je betrokken? Waarom wel? Wat houdt je betrokken? En als iemand nee zegt: vertel me meer. Wat zou je graag zien? Misschien zegt iemand dat hij een boekenclub wil. Vraag dan wat hem ervan weerhoudt er een te starten. Misschien wist die persoon niet dat hij toestemming had.
Paul Lopushinsky
En vraag dan waarom die persoon niet wist dat dit mocht.
Timothy Reitsma
Precies. Wat was de drempel? Met eenvoudige coachingsvragen over wat en hoe, en met de vijfmaal-waarom-methode voor procesverbetering en oorzaakanalyse, kom je vaak ver.
Luisteraars, nu kennen jullie de acht speelpersoonlijkheden en hebben jullie een eenvoudige aanpak om medewerkers te vragen of er genoeg plezier en creativiteit in de organisatie is terwijl iedereen extern werkt. Als het antwoord nee is, kun je samen bepalen hoe je die elementen toevoegt. Bedankt daarvoor, Paul.
Paul Lopushinsky
Graag gedaan.
Timothy Reitsma
Hoe kunnen mensen contact met je opnemen?
Paul Lopushinsky
De beste manier is via mijn website Playficient: www.playficient.com. De naam combineert de woorden proficient en play. Ik heb een uitgebreid blogartikel over de speelpersoonlijkheden, hoe je ze gebruikt en waarom organisaties dat vaak niet doen. Je kunt me ook vinden op LinkedIn. Ik gebruik Twitter minder vaak, maar op LinkedIn ben ik veel actiever.
Timothy Reitsma
Bedankt, Paul. En luisteraars: als je iets hebt gehoord dat bij je resoneert, laat dan een reactie achter of neem contact met ons op via peoplemanagingpeople.com. We horen graag jullie feedback en opmerkingen over de podcast. Bedankt, Paul, en bedankt aan alle luisteraars. Een fijne dag gewenst.
Paul Lopushinsky
Bedankt voor de uitnodiging.
Luister hier naar ons gesprek over het opbouwen van een ondernemerscultuur, extern werken, de rol van managers, dienend leiderschap, het opnieuw creëren van de kantoorsfeer thuis en het voorkomen van digitale vermoeidheid: hier!
