Hoe toondoof leiderschap hybride werken ondermijnt (en wat je eraan kunt doen)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Brian Elliott: De grote verandering die leiders in hun organisaties moeten doorvoeren om zowel flexibiliteit te laten werken als het gewenste voordeel uit generatieve AI-tools te halen, is dat ze moeten afstappen van die visuele signalen en moeten overstappen op resultaatgericht management. Wat zijn de doelen die we voor onze organisatie hebben? Wat zijn onze drie belangrijkste prioriteiten?

Hoe gaan we succes meten? Hoe zorgen we ervoor dat dit door de hele organisatie wordt doorgevoerd? Hoe meten we dit elk kwartaal? En hoe beoordelen we teams op basis van hun resultaten? Als je dat doet, creëer je een gelijker speelveld. Je krijgt uiteindelijk wat veel leidinggevenden willen: betere resultaten.

David Rice: Welkom bij de People Managing People-podcast. We willen een betere wereld van werk creëren en je helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je gastheer, David Rice.

Mijn gast vandaag is Brian Elliott. Hij is CEO van Work Forward en een bekende spreker en auteur op het gebied van HR en leiderschap. Vandaag praten we over hoe het terugkeren naar kantoor voor mensen uitpakt.

Brian, welkom!

Brian Elliott: Bedankt David, fijn om hier met je te zijn.

David Rice: Absoluut.

Ik wil beginnen met toondoofheid, want ik heb het gevoel dat dit een grote boosdoener is in veel van de discussies over terugkeer naar kantoor die we horen, of die we in ieder geval in de media hebben zien spelen.

Ik ben benieuwd: wat is het meest toondove dat je CEO's onlangs hebt horen zeggen om deze verplichtingen te rechtvaardigen?

Brian Elliott: Het is moeilijk om er maar één te kiezen. Ik geef je een paar voorbeelden. Eén uitspraak die ik voortdurend hoor, met een variant daarop, komt van een bestuurslid dat tijdens een vergadering van het senior management opstaat en zegt:

Jullie moeten allemaal terug naar kantoor, want ik weet dat dat de beste manier van werken is. Op basis van mijn ervaring, toen ik in de jaren tachtig tijdens die ene lunch de man ontmoette die uiteindelijk mijn mentor en coach werd en die mijn carrière van nergens naar overal bracht, moeten jullie allemaal terug. En hij baseert zijn ervaring op wat voor hem het beste werkte.

Dat zie je volgens mij op allerlei manieren terug. Wat je vaak hoort, zijn aankondigingen van iemand die niet noodzakelijk dezelfde afwegingen in het leven hoeft te maken als veel van zijn werknemers. Ze hebben waarschijnlijk een conciërge en een chauffeur. Misschien doen ze deze aankondigingen terwijl ze ook een zakenvliegtuig hebben. Het is gewoon een heel andere ervaring die zij hebben, maar ze leggen hun eigen voorkeur voor een prestatiecultuur op aan hun werknemers.

Het werkt voor sommigen, maar het heeft nooit voor iedereen gewerkt.

David Rice: Nee, dat deed het nooit. En ik denk dat het idee van een prestatiecultuur in dit hele gesprek nog vaak terugkomt. Maar zodra de terugkeer naar kantoor begint, raakt die onmiddellijk groepen die historisch gezien enigszins gemarginaliseerd zijn: vrouwen, mensen met een beperking, enzovoort.

En dit gebeurt op een moment waarop DEI vaak terzijde wordt geschoven. Persoonlijk denk ik niet dat het toeval is dat die twee hand in hand gaan, maar het zou natuurlijk oneerlijk zijn om te zeggen dat leiders gewoon niets geven om deze groepen, of dat ze altijd al deze richting op wilden.

Ik ben dus benieuwd naar jouw perspectief: welke mentaliteit ligt hieraan ten grondslag, vooral bij leiders die bedrijven aansturen waar de meeste mensen überhaupt niet op dezelfde locatie werken? Ze werkten vóór Covid toch ook niet op dezelfde locatie?

Brian Elliott: Ja, precies. En ik denk dat er een paar dingen zijn veranderd.

Een deel hiervan is onwetendheid: je denkt niet na over de ervaring van iemand anders. Een paar jaar geleden maakte ik dit mee. Ik zat met een groep CFO's aan een rondetafel, ongeveer twaalf mensen rond de tafel. We kwamen op het onderwerp terugkeer naar kantoor en de eerste vijf of zes begonnen elkaar te overtreffen.

Ik ga vijf dagen per week terug. Ik ga in elk geval vijf dagen per week terug. Zo ging het maar door. Het waren trouwens allemaal mannen. Bij nummer zes of zeven zei iemand: dat doe ik niet. Ik ben een gescheiden vader en heb gedeeld ouderlijk gezag. Mijn kinderen zijn om de week bij mij. Ik ga minstens een paar dagen per week naar kantoor, ook als ik de kinderen heb. Maar ik kan sommige dagen net zo effectief thuis werken als op kantoor, en het helpt me mijn verplichtingen in balans te brengen. Dus doe jullie wat jullie willen, ik doe wat voor mij werkt. Daarna veranderde de toon.

De hoeveelheid ego en grootspraak nam af. Mensen erkenden op zijn minst een beetje dat ze hun eigen ervaring als uitgangspunt namen: wat voor mij werkte. Het is altijd interessant om de gegevens erbij te halen en met mensen te delen. We hebben dit jarenlang gedaan met gegevens van Future Forum en ik doe het nog steeds: veel groepen op het werk hebben daadwerkelijk baat bij flexibiliteit, en ze vragen niet om volledig op afstand te werken.

Ze vragen gewoon om een beetje speelruimte en om uit te zoeken wat het juiste antwoord is voor hun team. Er is nog iets dat je aanstipte: veel leidinggevenden begrijpen de verandering binnen hun bedrijf niet. Ik denk dat velen terecht bezorgd zijn dat hun managers, om eerlijk te zijn, niet zo goed zijn.

Hun managers zijn überhaupt niet goed in het aansturen van mensen. Ze worstelen ermee. Veel managers zijn niet goed in het leiden van mensen wanneer ze hen niet in het zicht hebben. Het probleem is dat de wereld de afgelopen vijf jaar dramatisch is veranderd. Vroeger had je in veel grotere organisaties misschien een minderheid aan teams die over verschillende locaties waren verspreid.

Toen ik bij Google werkte, was het misschien een derde van de organisatie waarbij de manager en teamgenoten niet op hetzelfde kantoor zaten. Tegenwoordig is dat omgekeerd. Bij minstens twee derde van de meeste organisaties werken de manager en de mensen die voor hem of haar werken niet op dezelfde locatie.

Als senior leider moet je dat erkennen. De keuze is niet werken op afstand of niet op afstand werken. Je moet je managers trainen om verspreid werkende teams te leiden. Als je dat niet doet, haal je niet de prestaties uit hen die je verwacht.

David Rice: Ja, daar ben ik het volledig mee eens. De focus op resultaten en op daadwerkelijk gegenereerde productiviteit, en hoe we die definiëren: als dat de afgelopen vijf jaar niet is veranderd, loop je al achter.

Brian Elliott: Ja, precies. Als je die verschuiving nog niet bent begonnen, wordt het naarmate de tijd verstrijkt problematischer.

Hetzelfde geldt wanneer je gaat nadenken over hoe we generatieve AI op de werkplek gaan inzetten en benutten. Als we niet weten wat de doelen zijn en hoe we succes gaan meten...

David Rice: Ja, absoluut. In dezelfde lijn van denken: je zei iets toen we dit vooraf bespraken dat ik erg interessant vond. Je trok parallellen tussen dezelfde patronen waarover leiders praten en precies de dingen die het voor bedrijven moeilijk maken om generatieve AI te gebruiken. Ze willen een prestatiecultuur, maar ook dat mensen AI gebruiken om sneller meer te doen. Niet noodzakelijk beter. Ze willen meer output.

Sommige CEO's praten nu over werkweken van zestig uur. Wat is volgens jou de grootste uitdaging van leiders die momenteel enigszins losstaan van waar mensen staan en wat ze ervaren met generatieve AI op de werkplek?

Brian Elliott: Een deel hiervan komt terug op het productiviteitstheater dat we zien. Atlassian heeft een onderzoek gepubliceerd dat ik sterk vond: 65% van de ondervraagden zei dat het belangrijker is om snel op een bericht te reageren dan zich te concentreren op en hun kernwerk af te leveren. Dat is triest. Dat zijn de visuele signalen van activiteit.

Hetzelfde gebeurt bij verplichtingen om terug naar kantoor te komen. Ik wil de visuele tekenen zien: Johnny komt vroeg, Johnny blijft laat, Johnny moet wel hard werken. Dat zal de betrokkenheid van veel mensen belemmeren. Bij generatieve AI horen mensen het woord efficiëntie. Dat is het grote woord van de afgelopen jaren.

Het zijn de bevelen om meer met minder te doen. Daardoor gaan grote aantallen mensen één van twee dingen doen: ofwel zeggen ze dat ze bang zijn voor deze tools en dat ze hun baan kunnen verliezen, waardoor ze de invoering vertragen; ofwel gebruiken ze de tools zonder het iemand te vertellen. Ethan Mollick gebruikt hiervoor de term 'geheime cyborgs'.

Dat zijn mensen die de tools hebben ingevoerd maar hun baas er niets over vertellen, soms uit angst. Wat ze doen, is gewoon meer van iets produceren. Jij en ik zien het in onze inboxen, net als iedereen. Het aantal uitgaande e-mails van verkopers die proberen iets te verkopen, is enorm toegenomen.

Meer van iets produceren is geen resultaat. De grote verandering die leiders in hun organisaties moeten doorvoeren om flexibiliteit te laten werken én het gewenste voordeel uit generatieve AI-tools te halen, is dat ze moeten afstappen van visuele signalen en moeten overstappen op resultaatgericht management. Wat zijn de doelen van onze organisatie?

Wat zijn onze drie belangrijkste prioriteiten? Hoe gaan we succes meten? Hoe zorgen we ervoor dat dit door de hele organisatie wordt doorgevoerd? Hoe meten we dit elk kwartaal? En hoe beoordelen we teams op basis van hun resultaten? Als je dat doet, creëer je een gelijker speelveld. Je krijgt wat veel leidinggevenden uiteindelijk willen: betere resultaten. Maar het vraagt een grote investering en een belangrijke verandering.

David Rice: Ja, ik ben het volledig eens met wat je daar zegt. Ik heb het gevoel dat elke verkoper nu een nieuwsbrief heeft. Maar heb je er echt een nodig?

Brian Elliott: Ja, precies. Hoeveel extra substack-nieuwsbrieven hebben we echt nodig?

David Rice: Echt. Sommige zijn goed, begrijp me niet verkeerd, maar ik kan me maar op zoveel nieuwsbrieven abonneren. Ik heb ook daadwerkelijk werk te doen.

Brian Elliott: Precies.

David Rice: Een van de interessante dingen die we bij generatie Z zien, is dat zij eerder naar YouTube of ChatGPT gaan voor hulp dan naar hun managers op het werk. Dat vind ik interessant. Managers kregen al lange tijd te weinig ondersteuning. Nu zitten we in een periode waarin organisaties worden afgevlakt en managementlagen verdwijnen, wat de werkdruk verhoogt voor de managers die blijven.

Je gaat van zes directe medewerkers naar twaalf. In sommige opzichten kan het gebruik van AI dus iets heel goeds zijn. Het ondersteunt de behoefte om mensen terug naar kantoor te halen toch niet echt? Het lijkt erop dat men blijft praten over samenwerking en verbinding in persoon als een belangrijke reden.

Maar mensen zoeken in veel gevallen niet eens antwoorden bij elkaar. Het voelt alsof de realiteit bij de discussie over terugkeer naar kantoor voortdurend botst met het verhaal.

Brian Elliott: Absoluut. Andy Dean van Atlassian heeft hierover een goede uitspraak: als je aan de ene kant zegt dat we generatieve AI moeten benutten om onze intelligentie als organisatie te versterken, maar tegelijkertijd zegt dat we terug naar kantoor moeten zodat we al die belangrijke gesprekken in de wandelgangen kunnen voeren, dan klopt dat niet.

Voor zover ik weet komen die gesprekken in de wandelgangen niet terecht in de digitale tools. Er is op dat vlak sprake van een volledige, onsamenhangende tegenstelling.

Wat je breder ziet, is dat er inmiddels twee generaties digitale inwoners op de arbeidsmarkt zijn. Generatie Z adopteert deze tools veel sneller. Ze wenden zich ook vaak eerder tot YouTube dan tot hun manager. Tegelijkertijd praten we een goed verhaal over het geven van generatieve AI-tools aan mensen voor coaching en management, terwijl daar nog veel hiaten te dichten zijn.

In plaats daarvan hebben we organisaties minder managementlagen gegeven. Als je tegelijk verandert hoe het werk wordt gedaan, kan dat zeer effectief zijn. Maar dat gebeurt in de meeste organisaties niet. Zoals je zei: veel mensen gaan van zes directe medewerkers naar twaalf of vijftien, maar niemand heeft veranderd dat er nog steeds dezelfde rapportages elke week moeten worden gemaakt.

Er zijn nog steeds evenveel vergaderingen waar ze bij moeten zijn. Nu moeten ze ook de vergaderingen overnemen van de persoon die is vertrokken. Die managers zijn daardoor het meest opgebrand. Dat zie je in elk onderzoek. Ze zijn uitgeput en hebben nauwelijks nog iets te geven. En dan vragen we ons af waarom mensen moeite hebben met verbinding en betrokkenheid op het werk.

Als je manager volledig opgebrand is, is die volgens de theorie ook verantwoordelijk voor het samenbrengen van het team en het stimuleren van betrokkenheid. Dat is een recept om de verkeerde kant op te gaan.

David Rice: Ja, daar ben ik het volledig mee eens. Het is grappig dat je zei dat die gesprekken in de wandelgangen niet in de tools terechtkomen. De helft ervan werd niet eens omgezet in een echte werkstroom toen we op kantoor werkten.

Brian Elliott: Dat klopt. Tegen de tijd dat je dat gesprek in de gang had gehad en terug aan je bureau zat, dacht je: waar hadden we het ook alweer over? Was er iets wat ik moest doen en opvolgen?

David Rice: Was er eigenlijk een actiepunt, of waren we gewoon aan het praten?

Brian Elliott: Er bestaat ook veel mythologie rond waterkoelers. Er zijn onderzoeken die laten zien dat je op kantoor vrijwel altijd dezelfde mensen tegenkomt. Het idee dat je een geweldige, vernieuwende ingeving krijgt doordat je in de keuken koffie haalt naast iemand, klopt niet echt.

Dat is veel meer mythologie dan werkelijkheid.

David Rice: Het is net als met alles in het leven. Als je een vreemde in Walmart ziet, kan die misschien hetzelfde product zoeken als jij. Dat leidt niet automatisch tot een gesprek. Hetzelfde geldt voor iemand met wie je nog nooit hebt gewerkt bij de waterkoeler.

Brian Elliott: Precies. De kans dat zoiets gebeurt is veel kleiner dan de kans dat je gewoon je koffie pakt en terug naar je bureau gaat.

David Rice: Stel je voor dat je toegang hebt tot het beste talent ter wereld. Of het nu gaat om die ingenieur in São Paulo, die salesdirecteur in Dublin of die geweldige ontwerper in Kaapstad: je volgende geweldige medewerker kan overal ter wereld zijn. Met Oyster hoeven ze niet degene te zijn die je misloopt. Oyster helpt bedrijven wereldwijd talent aan te nemen, een nauwkeurige en tijdige salarisadministratie te voeren en bij elke stap aan de regels te voldoen. Bouw je droomteam en groei met vertrouwen, want de wereld is werkelijk jouw oester.

De gegevens over terugkeer naar kantoor en de impact daarvan zijn voor zover ik heb gezien niet echt geweldig. Werkgevers zeggen — sommige werkgevers dan — dat ze een groot verschil zien, maar ik heb nog niemand iets substantieels zien tonen. Ze zeggen het alleen anekdotisch.

Opnieuw een situatie waarin verhaal en werkelijkheid niet helemaal overeenkomen. Hybride werken heeft in veel organisaties behoorlijk goed gewerkt en ik heb daar interessante gegevens over gezien. Wat is volgens jou de ideale balans voor bedrijven: de benodigde flexibiliteit bieden, voldoen aan de verwachtingen van de arbeidsmarkt en toch de cultuur en organisatiefilosofie behouden waarnaar ze streven?

Brian Elliott: De ideale balans ligt in het midden. De uitdaging is dat die balans binnen een organisatie enigszins kan verschillen. Iedereen met tienduizenden of zelfs duizenden medewerkers heeft mensen verspreid over verschillende locaties, functies en soorten teams.

Er is dus geen magisch getal dat de baas kan bepalen. Ik werkte met een organisatie die wereldwijd actief is als defensieaannemer. De CEO stond voor de 250 hoogste leiders en zei: de helft van jullie wil dat ik het antwoord geef. Hoeveel dagen is het magische aantal dagen dat je op kantoor moet zijn?

We zijn een wereldwijd bedrijf met zeven bedrijfsonderdelen en allerlei functies. Daarom zijn jullie hier. Jullie moeten bepalen wat het juiste antwoord is voor jullie team. Dat is een deel van de magie. Een CEO kan geen verplichting opleggen die altijd goed uitpakt.

Eén maat past niet iedereen. Volledige individuele vrijheid is ook geen goede oplossing. Iedereen moet het zelf uitzoeken, wat een enorme samenwerkingsbelasting oplevert. Het juiste niveau is het teamniveau: functies en groepen van functies. Bepaal bijvoorbeeld dat onze salesteams grotendeels al op dezelfde locatie werken.

Voor onze junior salesteams is het logisch om drie dagen per week samen op kantoor te zijn. Dit zijn de activiteiten die we op dinsdag, woensdag en donderdag doen. Dat is zinvol en dan halen we mensen naar kantoor. Onze engineering- en productontwikkelingsteams zijn verspreid over meerdere steden. We moeten minstens één keer per kwartaal, misschien één keer per maand een paar dagen samenkomen voor planningsactiviteiten en om opnieuw verbinding te maken. Dat is de moeite waard omdat het werk daardoor sneller vooruitgaat.

Daar moet je het dus bepalen: op welk niveau in de organisatie worden deze beslissingen genomen? Hoe stem je dat af op het ritme van het bedrijf? Ik wil nog één ding toevoegen: zorg voor ten minste een bescheiden hoeveelheid training en ondersteuning voor leiders.

Er zijn twee belangrijke zaken. Ten eerste: hoe zorg je ervoor dat mensen begrijpen wat het betekent om resultaatgericht te leiden? Hoe stel je kwartaaldoelen voor teams vast, meet je resultaten en impact en houd je mensen daarvoor verantwoordelijk? Ten tweede — het klinkt eenvoudig, maar is moeilijk — hoe bouw je menselijke verbindingen met mensen op?

Ik heb vergaderingen in de directiekamer meegemaakt waarin ik vroeg: organiseren jullie elk kwartaal bijeenkomsten tussen teams? Dan krijg je een aarzelend antwoord: ja, we proberen dat, maar het is vooral een kwartaalplanningssessie, een soort dood door PowerPoint. Wat doen jullie aan teambuilding?

Ik kreeg lege blikken. Wat moet ik doen? Sommige organisaties steken daarom een kleine, bescheiden hoeveelheid energie in de vraag hoe ze leiders centrale ondersteuning kunnen geven voor eenvoudige dingen, zoals: hoe organiseer je elk kwartaal een bijeenkomst op locatie? Welke activiteiten kun je gebruiken?

Hier is een menu met opties. Dat kan al veel opleveren. Het is een bescheiden investering met een enorm rendement.

David Rice: Het afgelopen jaar hoor ik veel over zaken als founder mode, harde bedrijfsculturen, snel bewegen en dingen breken — de bekende verhalen uit de technologiesector. Nu zien we die ook op het nationale toneel, met wat er bij de federale overheid gebeurt.

Een paar weken geleden twitterde Musk bijvoorbeeld over hoe makkelijk het is om zogenaamd vijanden bij de federale overheid weg te krijgen omdat ze in het weekend niet werken. Hij verheerlijkt extreem lange werkweken en werken in het weekend. Je ziet iets van die cultuur, niet zo openlijk natuurlijk, rondgaan op LinkedIn en in technologische bedrijfsomgevingen.

Voor mij voelt het verhuld: eigenlijk willen ze gewoon jongere werknemers. Denk je dat die verheerlijking van de prestatiecultuur niet alleen bedoeld is om mensen ertoe aan te zetten hun baan op te zeggen, maar ook om zich vooral op jongere werknemers te richten en daarmee je cultuur en capaciteiten vorm te geven?

Brian Elliott: Ja, dat speelt zeker mee. Een deel ervan draait opnieuw om de zichtbare tekenen van een prestatiecultuur waar veel van deze mannen dol op zijn. Sergey Brin deed bij Google iets vergelijkbaars: we hebben mensen nodig die weer op kantoor werken en zestig uur per week maken.

Chris DiBona, die bij Google een leider was toen ik daar werkte, schreef hier een goed stuk over. Hij wees erop dat de waarde van aandelen en het mogelijke voordeel van heel hard werken bij Google twintig jaar geleden heel anders waren dan in 2024.

Maar hij maakte ook een fundamenteler punt. Omdat ik jarenlang engineeringteams heb geleid en met hen heb gewerkt, weet ik dat het grootste voordeel voor hun productiviteit een blok van vier uur in de middag is waarin niemand hen kan onderbreken. Vier uur lang geen vergaderingen in de middag. Ik heb dat ingesteld.

Dat was vijf dagen per week. Andere mensen klaagden bij mij en andere teams vroegen waarom ze 's middags geen tijd met mijn team konden krijgen. Ik verdedigde die keuze. Die blokken van vier uur maakten hen veel productiever, omdat ingenieurs die aan hun vijfde, zesde, zevende of achtste uur bezig zijn, daadwerkelijk opgebrand zijn.

Je probeert hetzelfde probleem steeds opnieuw op te lossen, maar het werkt niet meer. Je moet pauzeren, eten, slapen, iets anders doen en er de volgende dag weer op terugkomen. Onderzoek na onderzoek laat dat zien. Het helpt dus niet echt.

Maar opnieuw gaat het om de zichtbare tekenen van activiteit. Daaronder speelt nog iets anders: het motto 'snel gaan en dingen breken'. Voor sociale netwerken kan dat misschien werken. In de beginjaren ging Facebook wel eens mis en het was geen ramp wanneer Twitter na de overname door Elon Musk serverproblemen had.

Maar dat is niet wat we willen bij socialezekerheidsuitkeringen. En ik wil het zeker niet bij de luchtvaartautoriteit zien. We moeten dus beter nadenken over wat we hier allemaal prijzen. En zoals je zegt, een deel gaat over jongere werknemers en mogelijk meer wendbaarheid.

Uiteindelijk moet je als bedrijf ook resultaten leveren, niet alleen veel lawaai maken.

David Rice: Daar ben ik het volledig mee eens. Voor alles is er een tijd, plaats en context. Als je een cybersecurity-start-up bent, is snel bewegen en dingen breken niet noodzakelijk de juiste aanpak.

Brian Elliott: Er zijn momenten waarop mensen zich moeten vastbijten omdat een lancering dichtbij komt en de uren en weken langer worden. Daarna neem je een paar weken vrij en herstel je, omdat je wilt dat dezelfde mensen terugkomen met meer ervaring.

Ze weten dan hoe ze het de volgende keer beter kunnen doen. Als je alleen maar jonge werknemers verslijt en vervangt, bouw je geen expertise of ervaring op. Dat is ook problematisch.

David Rice: Je wilt toch geen gebrek aan institutionele kennis krijgen?

Brian Elliott: Precies.

David Rice: Een van de dingen die we bij trends op de werkplek zien, is dat de slinger vaak heen en weer beweegt.

Kijk naar DEI. Tien jaar geleden begonnen mensen er minder aandacht aan te besteden. Het werd eerst heel belangrijk, daarna raakte het op de achtergrond, toen gebeurde de moord op George Floyd en nu zien we waar we staan. De slinger blijft heen en weer gaan. Hetzelfde zie je bij doelstellingen of technieken voor prestatiebeoordelingen, maar ook bij werken op afstand.

Volgens mij zitten we bij werken op afstand in een vreemde positie. Door Covid begon de slinger in een bepaalde richting te bewegen en vervolgens duwde Covid hem heel hard die kant op. Daardoor kreeg een hele groep werknemers een nieuw perspectief op hoe werk gedaan kon worden.

Ik heb het gevoel dat terugkeer naar kantoor een poging is om de slinger gewelddadig de andere kant op te duwen. Waar zie je dit de komende twee à drie jaar naartoe gaan? Als we naar de gegevens kijken, zijn er meer functies op afstand en hybride functies dan vroeger. Contractwerk komt vaker voor. Het lijkt onmogelijk om dit terug te draaien, hoe hard iemand het ook probeert.

Brian Elliott: Het gaat niet helemaal terug. Deze strijd duurt nu al vijf jaar. De krantenkoppen gaan over CEO's die van mening zijn veranderd.

Het zijn CEO's die zeggen: vroeger zei ik dat je heel flexibel kon zijn. Sterker nog, we lieten je overal wonen. Nu ben ik van gedachten veranderd en wil ik je terug op kantoor. Dat is een menselijk verhaal en krijgt daarom veel aandacht. Als je naar de onderliggende gegevens kijkt, heeft nog steeds twee derde van de bedrijven een flexibel werkbeleid. Dat veranderde vorig jaar nauwelijks.

De reden daarachter is dat dit nog steeds draait om concurrentie om talent. Een van mijn favoriete voorbeelden van de afgelopen weken was Verizon, dat advertenties begon te richten op werknemers van AT&T. Ze zoeken datawetenschappers. De advertenties zeggen in feite: ben je ontevreden over het werkplekbeleid van je werkgever? Bekijk dan onze vacaturepagina.

Dit komt dus niet noodzakelijk doordat veel CEO's diep overtuigd zijn van werken op afstand. Ze begrijpen dat je een talentvoordeel krijgt als je mensen wat flexibiliteit geeft. Ik kan mensen op meer verspreide locaties aannemen en ze daadwerkelijk behouden. Misschien is dit uiteindelijk helemaal geen discussie die de moeite waard is.

Ruzie maken met mijn eigen werknemers over de vraag of ze twee of drie dagen per week op kantoor zijn? We hebben volgens mij grotere problemen om ons op te richten.

David Rice: Met alle onzekerheid op de markt: is dit een productief of nuttig gesprek, gezien alle andere uitdagingen van buitenaf? Voordat we afsluiten zijn er een paar dingen die ik altijd graag aan het einde van onze afleveringen doe. Eerst wil ik je de kans geven om te vertellen waar mensen contact met je kunnen opnemen, wat je doet en hoe ze met je in contact kunnen komen.

Brian Elliott: Je kunt me vinden op LinkedIn. Ik ben Brian Elliott. Ik schrijf ook een nieuwsbrief op Substack met de naam Work Forward. Zoals je misschien verwacht, is het adres theworkforward.substack.com. Work Forward is ook de naam van mijn organisatie en bedrijf. Op LinkedIn vind je links naar meer informatie over mij.

David Rice: Het laatste wat we traditioneel doen in de podcast: jij mag mij een vraag stellen. Alles wat je wilt, gerelateerd of niet.

Brian Elliott: Hij is gerelateerd. Jullie hebben een stuk gepubliceerd over de Workplace Culture Index.

David Rice: Ja, de index.

Brian Elliott: Een van de dingen die ik interessant vond — dit sluit volgens mij aan bij eerstelijnsmedewerkers en de Grote Ontslaggolf na de pandemie, toen veel mensen van baan wisselden — was jullie observatie dat compensatie op zichzelf personeelsverloop niet oplost.

Ik geloof dat het over Colorado en andere plaatsen ging. Ik zou graag willen weten welke inzichten jullie uit dat onderzoek haalden over welke staten het goed en slecht doen op het gebied van werkplekcultuur of het behouden van medewerkers.

David Rice: Ik vond het interessant omdat je in eerste instantie denkt dat plaatsen zoals Florida het goed zouden moeten doen. Er is geen inkomstenbelasting en de zon schijnt altijd. Daarna denk je misschien: Vermont doet het ook goed. De belastingen zijn hoog en het is er koud. Maar hoe meer je in de gegevens duikt, hoe meer je beseft dat het leven meer is dan geld of zonneschijn. Er zijn allerlei verschillende factoren, en het is zeker belangrijk hoe verzorgd mensen zich voelen.

Als je kijkt naar de staten die het goed doen en waarom ze zo hoog scoren, zie je dat er minder het gevoel is: als ik dit verlies, kom ik in de problemen. Er is een zekere bescherming. Bedrijven mogen doen wat ze willen, maar ze moeten aan bepaalde voorwaarden voldoen en voor hun werknemers zorgen.

Er is een ander soort gemoedsrust waarmee je 's avonds naar bed kunt gaan. Dat was voor mij een van de belangrijkste inzichten. De persoon met wie ik dit deed en ik hebben samen de analyse uitgevoerd en alle datasets gevonden.

Je kunt praten over belastingen, inkomensniveaus en de huizenprijzen zoveel je wilt. Uiteindelijk willen mensen zich verzorgd voelen. Ze willen het gevoel hebben dat niet alles instort als ze deze baan verliezen. En over het algemeen willen ze zich gewaardeerd voelen.

Brian Elliott: Precies raak. Ik woonde een sessie bij met een professor die zijn onderzoek naar eerstelijnsmedewerkers beschreef. Hij zei dat de emotionele behoeften van mensen vaak ook hun loopbaanbehoeften zijn: kan ik groeien in mijn loopbaan? Voel ik me ondersteund? Heb ik het gevoel dat ik erbij hoor? Die factoren waren een groot deel van de reden waarom eerstelijnsmedewerkers van baan wisselden.

De helft van het publiek, vooral de wat oudere mensen zoals ik — en nog oudere bestuursleden en leidinggevenden — zei steeds: eerstelijnsmedewerkers vertrekken voor een klein beetje extra geld.

Hij moest telkens terugkomen op het feit dat dit mensen zijn met behoeften en waarden, net als kantoormedewerkers. Wat hen laat blijven of vertrekken is niet alleen compensatie, maar ook hoe je hen behandelt.

David Rice: Iemand vergeleek het met de vijf liefdestalen. Compensatie is dan lichamelijk contact.

Heeft iedereen het nodig? Natuurlijk. Maar voor veel mensen is het niet het belangrijkste. Voor anderen zijn woorden van bevestiging belangrijker. In dit geval gaat het om de vraag: word ik gewaardeerd? Ben ik belangrijk voor de organisatie? Het is hetzelfde concept. Ik dacht bijna: zal ik gewoon een boek schrijven over de vijf liefdestalen van de werkplek?

Brian Elliott: Dat is een geweldig idee. Dat moet je doen.

David Rice: Want iedereen lijkt dat idee over relaties echt te begrijpen. Misschien moeten we er ook zo over denken wanneer we aan werknemers denken.

Brian Elliott: Absoluut. Ik vind het een geweldig idee. De vijf liefdestalen van een werkgever. Doen.

David Rice: Brian, het was geweldig om je te gast te hebben. Bedankt dat je er was. Ik heb van dit gesprek genoten.

Brian Elliott: Ik ook, David. Heel erg bedankt voor de uitnodiging.

David Rice: Goed, luisteraars, tot de volgende keer. Als je dat nog niet hebt gedaan, schrijf je dan zeker in voor de People Managing People-nieuwsbrief. Ga naar peoplemanagingpeople.com/subscribe. En tot de volgende keer: leer de liefdestaal van je werknemers kennen.