Waarom Doel, Groei & Gemeenschap het Belangrijkst Zijn (met Jack Altman van Lattice)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Timothy Reitsma

Wanneer je gaat zitten om aan je bedrijfsstrategie te werken, kijk je dan alleen naar het product en de klant? Hoe zit het met je mensen? Zet je dezelfde inspanning en nauwkeurigheid in voor het ontwikkelen van een mensenstrategie? Ik zou zeggen dat dit een gebied is dat waarschijnlijk vaak ontbreekt. Vandaag had ik een geweldig gesprek met Jack Altman, CEO en medeoprichter van Lattice, een bedrijf dat zich richt op het ontwikkelen van medewerkers tot toppresteerders, managers tot leiders en bedrijven tot de beste plekken om te werken. Blijf luisteren, want je krijgt een dieper inzicht in waarom we ons moeten richten op doel, groei en gemeenschap.

Bedankt voor het luisteren. Ik ben Timothy Reitsma, de vaste presentator van People Managing People. Welkom bij de podcast voor mensen die mensen managen en beter willen leiden en managen. We zijn eigenaren, oprichters en ondernemers. We zijn middenmanagers. We zijn teamleiders. We managen mensen. En ja, we doen aan personeelszaken, maar we zijn geen HR, tenminste niet in de traditionele zin.

We hebben als missie mensen te helpen hun teams en organisaties effectiever te leiden en te managen. Dus als je beter wilt leiden en managen, als je een betere organisatieleider en een effectievere peoplemanager wilt worden, doe dan met ons mee.

Blijf naar de podcast luisteren voor de tips, trucs en hulpmiddelen die je nodig hebt om je mensen en organisatie effectiever te werven, behouden, managen en leiden. En schrijf je tijdens het luisteren in op de podcast en meld je aan voor onze mailinglijst op peoplemanagingpeople.com om op de hoogte te blijven van alles wat er speelt. Welkom, Jack, bij de People Managing People-podcast.

Het is een groot genoegen om je vandaag als gast te hebben.

Maar voordat we daarop ingaan, vertel ons eerst iets over jezelf en over Lattice.

Jack Altman

Zeker. Bedankt dat je me hebt uitgenodigd; ik kijk uit naar dit gesprek. Lattice is een platform voor peoplemanagement dat we in 2015 zijn gestart. Mijn medeoprichter en ik hadden daarvoor samengewerkt bij een bedrijf dat zeer snel groeide. Het personeelsbestand groeide snel en de omzet groeide snel.

Wat we echter merkten toen we de grens van honderd en vervolgens honderdvijftig medewerkers passeerden, was dat onze cultuur steeds ingewikkelder werd omdat we niet bewust hadden geïnvesteerd in het behouden van een bepaalde cultuur, het bieden van goede loopbaanpaden, het duidelijk maken van de invloed van hun werk op de algemene bedrijfsdoelen en het geven van feedback en goed management. Uiteindelijk hield dat ons tegen om ons volledige potentieel als bedrijf en als individuen te bereiken.

Daarom wilden we iets bouwen waarmee andere bedrijven deze uitdagingen konden aanpakken. Dat was het begin van Lattice. Wat begon als een hulpmiddel voor doelstellingen, ontwikkelde zich tot een hulpmiddel voor doelstellingen en één-op-ééngesprekken. Vervolgens voegden we rond het einde van het eerste jaar functioneringsgesprekken toe en vanaf dat moment kwamen de zaken in een stroomversnelling.

Volgens mij speelden we in op het belangrijke idee dat prestatiemanagement om de medewerker moet draaien en niet om het bedrijf. Het moet gaan over het ontwikkelen van mensen, hen helpen groeien en hen helpen succesvol te zijn. Door in medewerkers te investeren krijg je een geweldig bedrijf, niet door waarde aan hen te onttrekken en hen te zien als middelen die beheerd en geëxploiteerd moeten worden.

Door al deze HR-processen om te draaien en te vragen hoe we ze kunnen gebruiken om medewerkers te ondersteunen, maak je bedrijven succesvol. Rond 2016 begon de sector echt in die richting te veranderen. Dat was ons begin.

Timothy Reitsma

Wauw. Het is nu 2020 en ik las net dat jullie eerder deze zomer een nieuwe financieringsronde hebben afgesloten. Gefeliciteerd daarmee.

Jack Altman

Dank je wel.

Timothy Reitsma

Ik vind het mooi wat je zei over prestatiemanagement. Het gaat niet om het bedrijf, maar om de medewerker. We gaan het hebben over het idee dat de mensenstrategie de nieuwe bedrijfsstrategie is. Kun je me daarin meenemen? Hoe verschuiven we van een focus op het bedrijf naar een focus op onze mensen?

Jack Altman

Ik denk dat alle bedrijven er beter aan doen om in mensen te investeren, ongeacht hun specifieke strategie of sector. Bedrijven floreren wanneer ze het succes, geluk en de betrokkenheid van hun medewerkers als een van hun belangrijkste verantwoordelijkheden zien.

Een goed voorbeeld is Trader Joe’s, ver buiten de technologiesector. Iedereen die daar werkt is bijzonder vriendelijk en zorgzaam. Ze doen er veel moeite voor om medewerkers goed te behandelen en krijgen daardoor betere klantervaringen. Als gevolg daarvan presteren ze beter als bedrijf en blijft die positieve wisselwerking doorgaan.

Dat is het eerste onderdeel: de overtuiging dat investeren in mensen leidt tot betere bedrijven. Het tweede onderdeel is de mensenstrategie. Daar komen nuance en verschil om de hoek kijken. Niet alle bedrijven zouden dezelfde mensenstrategie moeten hebben. Daarmee bedoel ik de praktische en richtinggevende manieren waarop we investeren in mensen en mensen willen aantrekken, behouden en ontwikkelen.

In 2020 vragen veel bedrijven zich bijvoorbeeld af of ze voor altijd op afstand willen werken of juist lokaal willen blijven. Er is geen universeel juiste beslissing. Je moet nadenken over je bedrijf, je talentmarkt, wat je klanten wilt bieden en vervolgens je eigen keuzes maken. Een mensenstrategie gaat dus niet over dingen op één bepaalde manier doen; het gaat erom bewust te bepalen wat je bedrijf nodig heeft en hoe je personeelspraktijken daarop aansluiten.

Timothy Reitsma

Dat is logisch. De organisatie waar ik bij betrokken ben, werkt hier ook aan. Een bedrijfsstrategie kijkt vaak naar buiten en niet naar binnen: hoe gaan we dit bedrijf organiseren vanuit het perspectief van onze mensen? Werken we op afstand, hybride of vanuit kantoor? Het gaat om meer dan alleen een opleidingsbudget en zeggen dat dat onze manier is om mensen te ontwikkelen. Hoe komen we daar voorbij?

Jack Altman

Ik geloof dat de markt uiteindelijk haar werk doet en dat alleen bedrijven die dieper investeren dan in arbeidsvoorwaarden op de lange termijn winnen. Bedrijven die investeren in de kernpijlers van een goede werknemerservaring zullen succesvol zijn.

In mijn ogen zijn die pijlers groei, doel en gemeenschap. Groei sluit aan bij de fundamentele menselijke behoefte om vooruitgang te boeken en ons leven een ontwikkeling en betekenisvol verhaal te geven. Doel betekent weten dat wat we elke dag doen bijdraagt aan iets dat ertoe doet, dat ons werk een reden heeft en dat we een positieve invloed hebben.

En tot slot is er gemeenschap. Mensen zijn van nature sociale wezens. De gemeenschap op het werk kan een grote bron van plezier en betekenisvol werk zijn. Bedrijven moeten daarom bewust een gemeenschap voor mensen creëren. Bedrijven die dat doen, krijgen gelukkigere medewerkers die langer blijven en productiever zijn.

Timothy Reitsma

Groei, doel en gemeenschap. Heb je voorbeelden van hoe deze drie kernpijlers bij Lattice zichtbaar worden?

Jack Altman

Wat groei betreft zijn we enthousiast over een nieuwe productcategorie rond de vraag hoe we klanten hulpmiddelen kunnen geven om de groei van medewerkers te managen en ondersteunen. Bedrijven die groei centraal stellen in de manier waarop ze mensen managen, zullen floreren.

Dat is in de praktijk wel moeilijk. In een klein bedrijf ontstaan groeimogelijkheden vaak vanzelf: er worden nieuwe teams gevormd en veel mensen aangenomen. Naarmate een bedrijf groter wordt, kunnen mensen gemakkelijker tussen wal en schip raken. Vanaf een bepaalde omvang moet je daarom bewust investeren in groei.

Wat doel betreft zagen mijn medeoprichter en ik bij ons vorige bedrijf dat we niet altijd wisten wat de belangrijkste prioriteiten van het bedrijf waren. Daardoor wisten we niet hoe ons eigen werk ertoe deed. Als een bedrijf zijn belangrijkste doelen duidelijk formuleert en die verbindt met team- en individuele doelen, kunnen medewerkers zien hoe hun werk bijdraagt aan het grotere geheel.

Ook gemeenschap en relaties zijn belangrijk. Feedback, eerlijkheid, openheid en duidelijkheid helpen bij het opbouwen van vertrouwensvolle relaties op het werk. Onze producten voor feedback, vertrouwen, beoordelingen en betrokkenheidsenquêtes zijn daarop gericht. We willen dat onze producten de diepere bronnen van betekenis op het werk weerspiegelen, niet alleen oppervlakkige zaken zoals pingpongtafels en snacks.

Timothy Reitsma

Dat zijn de oppervlakkige elementen op kantoor. Nu mensen thuiswerken, hebben ze geen toegang meer tot die pingpongtafel. Die diende dus niet echt het doel dat je voor ogen had. Werkt je team momenteel op kantoor of volledig op afstand? En wat is jullie plan?

Jack Altman

We werken momenteel volledig op afstand, uiteraard om veiligheidsredenen. We zien nu geen veilige manier om terug naar kantoor te gaan. Voor de toekomst willen we een vorm van hybride werken omarmen, omdat verschillende mensen verschillende voorkeuren hebben en teams verschillende werkstijlen.

Veel van ons hebben in 2020 ontdekt dat onze voorkeuren anders zijn dan we dachten. Ik mis kantoor persoonlijk erg, maar ik heb ook gemerkt dat ik thuis zeer productieve dagen kan hebben omdat ik minder word afgeleid en onderbroken. Ik heb geen lange reistijd en kan overdag zelfs de was doen.

We leren nog steeds waar onze grenzen liggen. Voor ons zal de sleutel zijn om ons aan te passen aan een flexibelere werkstijl. We blijven daarnaast een fysiek kantoor houden.

Timothy Reitsma

Als je vooruitkijkt naar volgend jaar en naar je bedrijfsstrategie, hoeveel daarvan draait dan werkelijk om mensen? Begin je met je mensenstrategie voordat je naar je bedrijfsstrategie kijkt?

Jack Altman

Je begint met de bedrijfsstrategie. Je mensenstrategie is waarschijnlijk de belangrijkste inspanning ter ondersteuning daarvan. Je begint met een missie, doel of doelstelling als bedrijf. Amazon wil bijvoorbeeld het meest klantgerichte bedrijf ter wereld zijn. Vanuit die missie vraag je welk type mensen je moet aannemen, welke rollen nodig zijn, wat dit betekent voor beloning en welke culturele waarden daarbij passen.

Je begint dus met de missie, het doel en de visie van het bedrijf. De mensenstrategie is vervolgens het belangrijkste ingrediënt om die missie te realiseren.

Timothy Reitsma

Welke elementen maken deel uit van zo’n mensenstrategie? Is het een ingewikkeld Excel-bestand, een template, een vaardighedenmatrix of een negenvakkenmodel?

Jack Altman

Er komt veel bij kijken. Als je nadenkt over je verkoop- of productstrategie, zou je niet zeggen dat je die in één pagina uitwerkt. Je hebt teams, leiders, veel medewerkers en uitgebreide discussies nodig. Een mensenstrategie verdient dezelfde nauwkeurigheid.

Op het hoogste niveau vraag je: wat zijn onze waarden? Wat vinden we belangrijk en waar wijken we niet van af? Die waarden moeten overal in de organisatie gelden en bepalen wat we prioriteren en belonen.

Bij Lattice hebben we dit proces eerst niet goed uitgevoerd. We kwamen uit op algemene bedrijfswoorden zoals integriteit en eigenaarschap. Het jaar daarna hebben we het proces opnieuw en grondiger aangepakt. Daardoor kwamen we tot waarden die beter bij ons pasten, zoals eerst voor het bedrijf zorgen, daarna voor collega’s en pas daarna voor jezelf, en problemen met een heldere blik vanuit eerste principes bekijken.

Dat is de eerste stap: bepalen om welke mensen en waarden het gaat. Daarna komen competenties, vaardigheden, beloning, managementpraktijken en prestatiemanagement. Je moet ook bepalen hoe je omgaat met beëindigingen en welke prestatienormen je hanteert.

Er zijn dus veel vragen. Het belangrijkste is dat je erkent dat een mensenstrategie net zo veelzijdig en complex is als een go-to-market- of productstrategie. Dan kun je er met echte teams, deskundigheid en inspanning in investeren.

Timothy Reitsma

Dat waardeer ik. Ik heb organisaties meegemaakt waarin de mensenstrategie neerkwam op: we gaan groeien in een bepaalde markt, dus zoek meer mensen. Vervolgens heb je een team dat niet goed samenwerkt, geen gezamenlijk doel heeft, geen gemeenschap opbouwt en geen groeimindset heeft.

Hoe ga je om met een leidinggevende of directieteam dat niet achter deze aanpak staat?

Jack Altman

Een belangrijk kenmerk van een goed functionerend team is dat mensen het oneens kunnen zijn. Totdat er een besluit is genomen, moet een gezond team debatteren, eerlijk zijn en elkaar confronteren. Mensen moeten zich veilig voelen om fundamenteel van mening te verschillen.

Nadat het besluit is genomen, moet iedereen zich als één team opstellen. Als leiderschapsteam moet je naar de organisatie toe een eensgezind front vormen. Je kunt het oneens zijn geweest, maar daarna moet je achter het besluit staan alsof je het vanaf het begin hebt gesteund. Dat vermogen is kenmerkend voor een effectief team.

Timothy Reitsma

Dat doet me denken aan een van mijn favoriete auteurs, Patrick Lencioni. Hij zegt vaak dat vertrouwen de basis van een team is. Zonder vertrouwen is het moeilijk om gezonde conflicten aan te gaan. Bij hem komt conflict voort uit oprechte betrokkenheid en diep vertrouwen.

Jack Altman

Precies.

Timothy Reitsma

Je zei eerder iets over gemeenschap. Hoe bouw je een gemeenschap met een gedeeltelijk of volledig verspreid team? Communicatie wordt daarbij vaak genoemd. Hoe bouwt Lattice gemeenschap binnen het team?

Jack Altman

Veel van onze huidige gemeenschap is nog steeds het resultaat van relaties die vóór maart persoonlijk op kantoor zijn opgebouwd. Nieuwe relaties ontstaan en blijven vaak sterker wanneer mensen elkaar fysiek ontmoeten. Het kan via Zoom, maar je moet veel bewuster formats creëren waarin vriendschappen en zorgzame relaties kunnen ontstaan.

Je moet nadenken over hoe je in een externe context gedeelde ervaringen en persoonlijke connecties creëert. Sommige bedrijven werken al jaren volledig op afstand en zijn succesvol. Een voordeel daarvan kan een betere balans tussen werk en privé zijn.

De manieren waarop je op afstand goede relaties kunt opbouwen, zijn bewust gecreëerde communicatiemomenten die niet alleen transactioneel zijn. Wij organiseren bijvoorbeeld koffiemomenten en spelavonden waarbij mensen online samenkomen. Het gaat erom omgevingen te creëren waarin mensen elkaar leren kennen in plaats van alleen werk uit te wisselen. Dat is belangrijk, maar het blijft lastig.

Timothy Reitsma

Tijdens deze lockdown ben ik aan een nieuwe functie begonnen. Gisteren ontmoette ik mijn nieuwe leidinggevende voor het eerst persoonlijk, terwijl ik al bijna twee maanden in deze functie zit. Iemand via een computerscherm zien is anders dan iemand persoonlijk ontmoeten. Er is iets aan dat menselijke element.

Als we nadenken over een mensenstrategie, moeten we ons afvragen wat de behoeften van onze teams zijn. Je hebt een jong kind thuis en meer thuis zijn kan iets waardevols zijn wat anders niet mogelijk was. Waar begin je als de waarden, richting en het doel van een bedrijf duidelijk zijn?

Jack Altman

Dan vraag je op het volgende niveau of je de systemen hebt om het soort talent aan te trekken, aan te nemen, te ontwikkelen en te behouden dat bij je missie, visie en waarden past.

Je moet systemen en processen bouwen waarmee je die mensen binnenhaalt en succesvol maakt zodra ze bij het bedrijf werken. Je moet ze manieren bieden om te groeien, zich te ontwikkelen, te blijven en anderen aan te bevelen.

Binnen een peopleteam zie je doorgaans twee functies: recruitment en people operations. Recruitment omvat onder meer sourcing, aanwerving, strategische gesprekken en samenwerking met managers. People operations omvat betrokkenheid, geluk, prestatiemanagement, beloning en onboarding.

Je kunt dit visualiseren als een piramide: bovenaan staan missie, visie en waarden. Daarna volgen talentacquisitie, talentbehoud, motivatie en succes. Vervolgens splits je dit steeds verder op tot concrete werkstromen. Sterk leiderschap zorgt ervoor dat al deze activiteiten gecoördineerd blijven en effectief met de rest van de organisatie worden gecommuniceerd.

Timothy Reitsma

Het gaat dus om meer dan iemand vinden met bepaalde vaardigheden. Je zoekt iemand die bij de waarden en cultuur past en zorgt intern voor systemen die het team ondersteunen, groei mogelijk maken en mensen helpen succesvol te zijn.

Jack Altman

Zeker. Een goede manager is er niet simpelweg om waarde te onttrekken. Zijn taak is ervoor te zorgen dat de medewerker succesvol is. Dat begint met weten wat de loopbaanambities, doelen en drijfveren van die medewerker zijn en wat een goede werkdag en een goed werkjaar betekenen.

Vanuit die basis help je de medewerker succesvol te zijn. Als je je werk goed doet, sluit het succes van de medewerker aan bij de behoeften van het bedrijf. Dat is wat goed management inhoudt.

Timothy Reitsma

Dat sluit aan bij wat we eerder bespraken: werk en privé worden steeds minder gescheiden. Ik vind het goed dat je kijkt naar de persoon achter de medewerker: wat geeft je energie, wat zijn je persoonlijke doelen en waar wil je naartoe? Een organisatie moet die persoon ondersteunen om succesvol te zijn.

Jack Altman

Dat klopt. Zelfs vóór werken op afstand, dat deze ontwikkeling zeker versnelt, begonnen werk en de rest van ons leven al meer in elkaar over te lopen. Technologie en smartphones hebben daaraan bijgedragen. We zijn altijd bereikbaar en werk komt op allerlei manieren in elk uur van de dag terecht.

Daarnaast zijn sommige traditionele gemeenschappen in grote Amerikaanse steden afgenomen. Veel mensen verlangen daardoor naar gemeenschap en werk wordt een logische plek om dat gemis op te vullen. Mensen verwachten dat collega’s ook vrienden en hun gemeenschap zijn.

Werknemers verwachten tegenwoordig meer van hun bedrijven. Ze willen niet alleen een baan, maar ook een plek met echt doel en betekenis in hun leven. Daardoor zijn werk en privé nog sterker met elkaar verweven geraakt.

Timothy Reitsma

We zouden een hele podcast kunnen wijden aan gemeenschap en aan de manier waarop werk en leven samensmelten. Bedankt dat je bij ons was en je inzichten over Lattice en het belang van een mensenstrategie hebt gedeeld.

Ik neem mee dat we binnen onze organisatie moeten nadenken over onze bedrijfsstrategie en vervolgens over de mensenstrategie die nodig is om die strategie te ondersteunen en de organisatie te laten groeien. Bedankt en nog een fijne dag.

Jack Altman

Graag gedaan. Bedankt dat ik erbij mocht zijn.