Hoe je door een crisis heen komt (met Mike Gibbons van Culture Assassins)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Timothy Reitsma

Ik herinner me dat ik aan tafel zat tijdens een directievergadering waarin we spraken over plannen voor het geval er een soort crisis zou ontstaan: een overstroming, brand of economische stilstand. Het gesprek eindigde met: we hebben veel geld op de bank om mensen een tijdje te kunnen betalen. Dus het komt wel goed. Is dit jouw aanpak van een crisis? Er gewoon geld tegenaan gooien, de crisis negeren en doen alsof je organisatie onaantastbaar is? In deze aflevering ga ik dieper in op wat crisismanagement is. Waarom is het belangrijk om een plan te hebben en te plannen voor het onvoorspelbare? En hoe ziet een crisismanagementplan eruit?

Bedankt voor het luisteren. Ik ben Tim Reitsma, de vaste presentator van People Managing People. Welkom bij de podcast voor mensen die mensen managen en beter willen leidinggeven en managen. We zijn eigenaren, oprichters en ondernemers. We zijn middenmanagers. We zijn teamleiders. We managen mensen. En ja, we doen aan human resources, maar we zijn geen HR, althans niet in de traditionele zin. We hebben als missie om mensen te helpen hun teams en organisaties effectiever te leiden en te managen. Dus als je beter wilt leidinggeven en managen, als je een betere organisatorische leider en een effectievere peoplemanager wilt worden, sluit je dan bij ons aan. Luister naar de podcast voor de tips, trucs en hulpmiddelen die je nodig hebt om je mensen en organisatie effectiever te werven, behouden, managen en leiden. En abonneer je tijdens het luisteren op de show en schrijf je in voor onze mailinglijst op peoplemanagingpeople.com om op de hoogte te blijven van alles wat er speelt.

Mike Gibbons, medeoprichter van Culture Assassins' Media Company en voormalig algemeen directeur van een divisie van een Fortune 500-bedrijf, heeft in zijn carrière verschillende crises doorstaan, van het omgaan met tekorten aan onderdelen als gevolg van een aardbeving tot het opnieuw opbouwen van een directieteam.

Hij beschikt over een schat aan kennis om te delen. Naast het onderwerp van vandaag schrijft hij ook voor People Managing People en heeft hij verschillende artikelen geschreven over human resources in crisismanagement en wat HR-managers zouden moeten doen. Hij is een van hen. Welkom, Mike.

Mike Gibbons

Bedankt, Tim. Fijn om hier te zijn.

Timothy Reitsma

Ja. Om te beginnen: ik stel onze luisteraars graag op een iets andere manier aan onze gasten voor. Daarom heb ik vijf vragen bedacht, een soort snelle vraag-en-antwoordsessie.

Ik zal ze stellen en jij geeft duidelijke en beknopte antwoorden. Laten we kijken of we dat kunnen.

Mike Gibbons

Ze moeten ook eerlijk zijn.

Timothy Reitsma

Dat laat ik aan jou over. Ik denk dat onze volgende podcasts over eerlijkheid en vertrouwen zullen gaan.

Mike Gibbons

Oké. Om die eerlijkheid of dat vertrouwen op te bouwen, zal ik eerlijk zijn. Ga je gang.

Timothy Reitsma

Goed. Eerste vraag. Wat is één ding aan peoplemanagement waar je enthousiast van wordt?

Mike Gibbons

Ik denk vooral dat ik wil begrijpen wat mensen doen en van hen wil leren.

De stijl van peoplemanagement waar ik me altijd toe aangetrokken heb gevoeld, ligt meer in de richting van dienend leiderschap. Dus ja, gewoon leren van mensen en profiteren van de enorme hoeveelheid kennis die zij hebben.

Timothy Reitsma

Geweldig. Volgende vraag. Wat is je favoriete ijssmaak?

Mike Gibbons

Tigertail. Dat is een combinatie van zwarte drop en sinaasappel. Het is een vreemde smaak. Mijn familie begrijpt niet waarom, maar ik vind het heerlijk. Het is zo lekker.

Timothy Reitsma

Daarmee bracht je me terug naar de jaren tachtig. Welk boek lees je momenteel en waarom?

Mike Gibbons

Ik lees momenteel. Ik ben niet echt iemand voor zakelijke boeken.

Meer sciencefiction en fantasy. Ik lees een boek dat The Last Emperor heet. Het is geschreven door John Sculley, die volgens mij een van de beste sciencefictionschrijvers van onze moderne tijd is. Hij is geweldig en onderhoudend. Daarom lees ik dit boek.

Timothy Reitsma

Welke hobby heb je waarvan je vindt dat iedereen die zou moeten beoefenen?

Mike Gibbons

Ik zeg yoga. Ik denk dat iedereen yoga zou moeten doen. Het is niet alleen goed voor je lichaam, maar ook voor je geest en het bevordert mindfulness en al die andere goede dingen die helpen.

Timothy Reitsma

Geweldig. Koffie of thee?

Mike Gibbons

Wat is dat nu weer voor vraag? Koffie, elke dag van de week. Ja, vier keer per dag.

Timothy Reitsma

Voor degenen die luisteren: Mike en ik kennen elkaar al heel lang. We gaan ver terug.

Mike Gibbons

Hij verzorgt trouwens mijn koffie.

Timothy Reitsma

Ik rapporteerde vroeger aan Mike. We werkten jarenlang bij hetzelfde bedrijf en zijn ook medeoprichters van Culture Assassins' mediabedrijven. Vandaag krijg ik de kans om Mike te interviewen over human resources en crisismanagement. Ik wil meteen in het artikel duiken. Het artikel stond op peoplemanagingpeople.com. Het is interessant om te lezen en beschrijft wat een crisis is, doorloopt het hele proces en geeft zelfs een overzicht voor het opstellen van een crisismanagementplan. Dus voor mijn begrip: wat is een crisis binnen crisismanagement?

Mike Gibbons

Een crisis is in feite alles wat een ernstige bedreiging vormt voor de gezondheid en toekomst van bedrijfsactiviteiten, financiën, reputatie of mensen, of voor een combinatie daarvan. Veel artikelen zijn geschreven in de context van de huidige COVID-19-pandemie. Dat is een duidelijke crisis: ze beïnvloedt bedrijven over de hele wereld en heeft gevolgen voor hun gezondheid. Een crisis heeft enkele belangrijke kenmerken.

Meestal heeft een crisis een zeer grote impact. De mate van impact is subjectief. Een brand in de opslagruimte van een klein bedrijf kan bijvoorbeeld catastrofaal zijn, terwijl een brand in de opslagruimte van een grote multinational misschien niet als een crisis wordt beschouwd. De kans is meestal klein. Het gebeurt niet elke dag dat een aardbeving een gebouw kan laten instorten of dat er een wereldwijde pandemie uitbreekt die bedrijven overal ter wereld stillegt.

Een crisis is onverwacht. Je kunt misschien plannen maken voor de hoofdlijnen van een crisis, bijvoorbeeld door een plan voor aardbevingsvoorbereiding op te stellen. Maar niemand kan precies voorspellen wanneer die aardbeving zal plaatsvinden. En het laatste kenmerk is dat een crisis uniek is. Elke aardbeving, orkaan en elk virus is anders. Een crisis is bovendien niet hetzelfde als een ramp. Louisiana State University maakt een nuttig onderscheid: een ramp is een crisis met een slechte afloop.

Timothy Reitsma

Dat is interessant. Toen ik het artikel las en onderzoek deed voor de podcast, moest ik denken aan mensen die voortdurend zeggen dat hun leven een crisis is. Dat klinkt erg dramatisch. Jij zegt dus dat een crisis iets is wat niet voortdurend gebeurt, iets wat misschien zelfs nooit gebeurt.

Mike Gibbons

En het is ook subjectief. Het hangt af van hoe groot je de impact ervaart.

Timothy Reitsma

Ja. In de inleiding had ik het over het omgaan met een tekort aan onderdelen. Het was geen aardbeving in onze woonplaats, maar wel een aardbeving op de plek waar een cruciaal onderdeel vandaan kwam. Hadden we daar een plan voor? Nee. We hadden niet gepland dat dit zou gebeuren, maar we moesten snel handelen om een slechte afloop te voorkomen. Zijn er nog andere voorbeelden uit je carrière of uit je onderzoek voor dit artikel?

Mike Gibbons

Er zijn er enorm veel. Een voorbeeld waar wij allebei bij betrokken waren, was de aardbeving in Japan die gevolgen had voor de levering aan ons bedrijf. Dat was waarschijnlijk een van de grootste crises. Maar crises kunnen ook over leiderschap gaan. Toen de voormalige president van het bedrijf waarvoor we werkten vertrok, ontstond er een crisis in het leiderschap. Daar moest doorheen worden gemanaged. Een crisis hoeft dus geen natuurramp, computervirus of iets dergelijks te zijn. Het kan simpelweg een moeilijk te voorspellen bedreiging voor het bedrijf zijn die een grote impact heeft.

Timothy Reitsma

Moeilijk te voorspellen, moeilijk om op te plannen, maar met een grote impact. Kun je een plan hebben voor elke mogelijke crisis? Is het de moeite waard om honderd verschillende scenario's te bedenken en honderd verschillende plannen te maken?

Mike Gibbons

Dat is lastig. De kern van crisismanagement is dat je tijdens de planningsfase tijd moet besteden aan mogelijke of waarschijnlijke scenario's. Wij zitten bijvoorbeeld in Vancouver. Het bedrijf waar wij werkten had zijn belangrijkste productiefaciliteit in Richmond, British Columbia, vlak bij een breuklijn. Dan is het verstandig om plannen en voorbereidingen voor een aardbeving te hebben.

Hetzelfde geldt voor een bedrijf in Florida. Als de belangrijkste activiteiten daar plaatsvinden en er regelmatig orkanen zijn, is het verstandig om plannen te maken voor het omgaan met een orkaan. Aardbevingen zijn daar misschien minder waarschijnlijk. Ik zou verbaasd zijn als een organisatie vóór COVID-19 een specifiek plan voor een wereldwijde pandemie had. Een plan voor een wereldwijde pandemie stond waarschijnlijk ongeveer gelijk aan plannen voor een zombie-apocalyps.

Je kunt eindeloos brainstormen over mogelijke crises, maar je moet het aantal beperken tot de scenario's die daadwerkelijk kunnen plaatsvinden. Zo blijft het plan beheersbaar.

Timothy Reitsma

Dat vind ik goed. Je hoeft niet per se elk detail van een plan uit te werken. Toch hebben de meeste organisaties binnen een paar dagen de overstap moeten maken van werken op kantoor naar werken op afstand.

Mike Gibbons

Precies.

Timothy Reitsma

Er komen nu veel succesverhalen naar buiten van bedrijven die dat hebben kunnen doen. Dit artikel gaat over human resources en crisismanagement. Is het specifiek bedoeld voor een HR-professional om het plan uit te voeren en te leiden? En wat als er geen HR-professional is? Is het dan aan de leider, of moeten mensen steen-papier-schaar spelen om te bepalen wie het oppakt?

Mike Gibbons

De artikelen op People Managing People zijn in het algemeen gericht op iedereen in een leiderschapspositie. Veel ervan is gericht op HR-professionals, maar het is ook algemeen bruikbaar voor leiders. Vroege-fasebedrijven of start-ups hebben misschien helemaal geen HR-professional. Dan ligt de verantwoordelijkheid bij de oprichter of andere leiders in het team.

Crisismanagement gaat over het creëren van plannen, processen en systemen om een crisis aan te pakken en uiteindelijk te voorkomen dat de crisis een ramp wordt. Het doel is ook om het bedrijf zo snel en efficiënt mogelijk terug te brengen naar de normale bedrijfsvoering. Er bestaan verschillende modellen. Een populair model is dat van Ian Mitroff, met zes fasen: crisisdetectie, voorbereiding, beheersing, herstel, leren en het opnieuw ontwerpen van het crisismanagementplan.

Een belangrijk onderdeel is leren zonder schuldigen aan te wijzen. Als de crisis voorbij is, kijk je terug, probeer je ervan te leren en geef je niet iemand de schuld. Daarna ontwerp je het crisismanagementplan opnieuw.

HR heeft daarin een belangrijke rol. HR stelt vaak het crisismanagementplan op en bewaart het. HR coördineert trainingen en ontwikkeling, zoals EHBO-training, en houdt zich bezig met opvolgingsplanning. Bij een crisis kunnen mensen gewond raken of hun werk niet meer kunnen doen. Dan is het belangrijk om voorbereid te zijn op vervanging. In een organisatie zonder HR ligt die verantwoordelijkheid bij de leider of bij iemand die voor dat initiatief wordt aangewezen.

Timothy Reitsma

Dat is een goede samenvatting van de rol van HR. HR verzamelt gegevens en kan het planningsproces leiden. Zonder toegewijde HR-professional ligt de verantwoordelijkheid bij het leiderschap. Het is niet de bedoeling dat je een plan opstelt, het in een kast naast de noodkit legt en er nooit meer naar kijkt. Je moet het regelmatig opnieuw bekijken.

Mike Gibbons

Dat klopt precies.

Timothy Reitsma

Je noemde het model met de zes fasen. Is dat een standaardmodel voor het opstellen van een goed plan?

Mike Gibbons

Ja, omdat het logisch is. Het begint met detectie en eindigt met het opnieuw ontwerpen van de plannen. Het is een voortdurende cyclus. Je moet niet wachten tot er een crisis uitbreekt voordat je je crisismanagementsysteem en je plannen opnieuw ontwerpt. Maak het onderdeel van een regelmatige beoordeling, jaarlijks, elk kwartaal of volgens een ander passend ritme.

De crises waarmee bedrijven vijftig jaar geleden te maken kregen, verschillen van de crises van vandaag. Tegenwoordig heb je bijvoorbeeld computervirussen. Als je een plan opstelt en het jarenlang laat liggen, is de kans groot dat het niet meer relevant is. HR fungeert doorgaans als beheerder van dit soort plannen en stimuleert de herziening ervan.

Maar je komt niet ver zonder steun van het topmanagement. Je kunt na het luisteren naar deze podcast een goed idee hebben om een crisismanagementplan op te stellen, maar zonder steun van het senior leiderschap gebeurt er weinig. Je hebt hen nodig om het plan op te stellen én om tijdens de crisis te doen wat nodig is.

Timothy Reitsma

Ik denk aan organisaties die een team aanwijzen om dit te leiden. Dat team moet niet geïsoleerd werken. Het moet andere leiders betrekken en vragen wat hun onderdeel van het bedrijf echt zou kunnen schaden en waarop zij moeten plannen. Als iedereen in mijn wereldwijde verkoopteam van de ene op de andere dag zou vertrekken, zou dat een crisis zijn. Niemand zou dan orders kunnen aannemen of verwerken en klanten kunnen bedienen. We moeten daarop plannen en zorgen voor training, ontwikkeling en een gezonde pijplijn van toekomstige medewerkers.

Mike Gibbons

Zeker. Denk je niet dat minstens één bedrijf ter wereld nu bezig is met een crisismanagementplan voor een wereldwijde pandemie? Dat is onderdeel van het herontwerp. Het stond misschien niet op de radar van veel bedrijven, maar nu wel.

Timothy Reitsma

Wat doen we als er daadwerkelijk een crisis uitbreekt?

Mike Gibbons

Een crisismanagementplan verschilt enigszins van een herstelplan voor rampen. Beide maken deel uit van bredere bedrijfscontinuïteitsplanning. In een crisismanagementplan beschrijf je een aantal belangrijke zaken. Eerst en vooral: wie maakt deel uit van het crisismanagementteam? Dat zijn mensen die kerngebieden van het bedrijf vertegenwoordigen, zoals human resources, IT, juridische zaken en public relations.

Zodra het team is samengesteld, begeleiden deze mensen het proces en voeren ze de kwartaal- of jaarlijkse beoordelingen uit. Het is belangrijk dat ten minste één lid van het senior leiderschap deel uitmaakt van het team. Je wilt een uitvoerende vertegenwoordiger in het team hebben.

Een tweede belangrijk onderdeel bestaat uit rollen en verantwoordelijkheden. Waarvoor is elke persoon verantwoordelijk? Waarvoor zijn andere teams verantwoordelijk tijdens een crisis? Het laatste onderdeel bestaat uit procedures op hoofdlijnen.

Je wilt geen handboek van 45 pagina's met stap-voor-stap-instructies voor een aardbeving. Dat is niet praktisch. Een crisis heeft een lage waarschijnlijkheid en is uniek. Elke aardbeving, orkaan, brand of computervirus is anders. Daarom moet een crisismanagementplan ruimte bieden voor aanpassingsvermogen en flexibiliteit, zodat je kunt reageren op de unieke kenmerken van de crisis.

Timothy Reitsma

Ik denk in opsommingstekens en eenvoudige beelden, dus dat spreekt me aan.

Mike Gibbons

Beelden werken altijd goed. Ik ken een voorbeeld van een bedrijf dat een handleiding van ongeveer twintig pagina's had over hoe je met een brand moest omgaan. Ze brachten die terug tot een infographic van twee pagina's met afbeeldingen. Die was veel eenvoudiger te volgen en beter hanteerbaar voor de mensen die met de crisis te maken kregen.

Timothy Reitsma

Houd het eenvoudig. Zorg niet voor zestien niveaus van goedkeuring als je niet alle zestien handtekeningen nodig hebt voordat je verder kunt. Het plan moet aanpasbaar zijn. Mijn belangrijkste conclusie is: heb een plan, denk er niet te veel over na, maar blijf bereid het aan te passen. Welk advies kun je geven aan een leider die denkt dat alles onder controle is?

Mike Gibbons

Dat hangt ervan af wie je bent en welke rol je in de organisatie hebt. Als je de CEO bent, heb je waarschijnlijk meer controle dan een HR-manager in een organisatie met vijfduizend medewerkers. Controle is relatief en kan bestaan uit beslissingsbevoegdheid, bestedingsbevoegdheid of een budget om tijdens een crisis geld uit te geven.

Als je denkt dat je elke situatie kunt beheersen, vergis je je waarschijnlijk. Wat je wel kunt beheersen, is je reactie op de situatie. Je kunt bepalen hoe je je aanpast en reageert op de unieke crisis die het leven op je pad brengt. Geef het idee op dat je een crisis volledig kunt voorkomen en richt je meer op de vraag hoe je je acties en reacties kunt beheersen wanneer een crisis daadwerkelijk uitbreekt.

Timothy Reitsma

Controle is een breed begrip. Je kunt je reactie beheersen en bepalen hoe je als leider voor de dag komt, of je nu op een HR-afdeling werkt, alleen onderneemt of een klein team leidt.

Mike Gibbons

Dat zien we ook bij COVID-19. Veel leiders beheersen hun reacties. Bij bedrijven die hun deuren moesten sluiten, was de onmiddellijke reactie vaak: we verdienen geen geld, dus we stoppen met geld uitgeven. Wat we zien, is dat veel bedrijven het tegenovergestelde doen: ze blijven geld uitgeven en hun mensen betalen, ondanks het gebrek aan inkomsten.

Dat zijn goede voorbeelden van leiders die hun reactie op de crisis beheersen. Hun doel is om het bedrijf zo snel mogelijk door de crisis heen en terug naar de normale bedrijfsvoering te brengen. Veel leiders begrijpen dat ze sneller terugkeren naar de normale situatie dan hun concurrenten als ze het vertrouwen van hun mensen behouden en hen betrokken houden bij het bedrijf.

Een van mijn favoriete voorbeelden is de CEO van Delta Airlines. Ik kan me zijn naam niet herinneren, maar hij leverde 100 procent van zijn salaris in om zijn solidariteit met de mensen in de organisatie te tonen. Ook dat is een voorbeeld van je reactie beheersen.

Timothy Reitsma

Een wereldwijde crisis zal het zakelijke landschap veranderen. We zullen terugkijken op hoe we hiermee zijn omgegaan en wat we ervan hebben geleerd. Ik las vanochtend een bericht op sociale media van iemand die volgend jaar de arbeidsmarkt betreedt. Zij zei dat ze tijdens sollicitatiegesprekken zal vragen: hoe heeft jullie bedrijf jullie mensen tijdens COVID-19 ondersteund?

Mike Gibbons

Dat is geweldig.

Timothy Reitsma

Het is een geweldige en fascinerende vraag. Als leiders in bedrijven en organisaties moeten we hier niet alleen vanuit het perspectief van public relations over nadenken. We moeten ons afvragen of onze acties laten zien hoe we hier doorheen komen en of ze vertrouwen opbouwen.

Mike Gibbons

Precies. Het antwoord hoeft niet te zijn dat je iedereen blijft betalen, want veel bedrijven kunnen dat niet betalen. Er zijn andere manieren om je mensen te ondersteunen, bijvoorbeeld door hen te helpen ander werk te vinden. Ik vind het een uitstekende vraag. Iedereen zou die aan een potentiële nieuwe werkgever moeten stellen.

Timothy Reitsma

Denk ook na over die vraag als je niet op zoek bent naar een nieuwe functie en misschien na de pandemie mensen gaat aannemen. Als je het antwoord niet goed vindt, vraag je dan af hoe je het de volgende keer beter of anders zou kunnen aanpakken. Een crisis is niet voorspelbaar en komt niet vaak voor, maar het is belangrijk om te beoordelen of je tevreden bent over de manier waarop je ermee bent omgegaan.

Mike, bedankt. Ik weet zeker dat we je nog een keer uitnodigen. Het artikel op peoplemanagingpeople.com beschrijft het plan uitgebreid. Ga er dus naartoe en bekijk het. We horen ook graag je feedback op het artikel en op de content die daar wordt samengesteld.

Abonneer je op de podcast en laat een reactie achter. Stel een vraag of stuur me een bericht. We bespreken graag elk onderwerp dat je bezighoudt op het gebied van peoplemanagement. Een fijne dag en tot snel.