Het draaiboek voor nieuwe managers: zo geef je leiding met duidelijkheid en vertrouwen

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Lia Garvin: We moeten altijd een verwachting hebben vastgesteld, want waar gaat de feedback anders over? Dat geldt zeker voor feedback op de langere termijn, zoals een beoordelingsgesprek. Als iemand echt niet wist wat er van hem of haar verwacht werd, voelt het inderdaad als een subjectief gesprek. Zelfs als jij als manager denkt dat dit allemaal vanzelfsprekend is, dat het basiskennis is en natuurlijk bij de functie hoort. Als het niet volledig is uitgesproken, komt het niet altijd zo over.

David Rice: Welkom bij de People Managing People-podcast. We zetten ons in voor een betere wereld van werk en helpen je om prettige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je host, David Rice.

Mijn gast vandaag is Lia Garvin. Zij is de auteur van een nieuw boek met de titel Het draaiboek voor nieuwe managers: een eenvoudige gids voor leidinggeven zonder moeite, en de host van de podcast Managing Made Simple. We gaan wat dieper op het boek in en bespreken wat nieuwe managers ervan weerhoudt om de resultaten te behalen waarop ze hopen.

Lia, welkom.

Lia Garvin: Heel erg bedankt dat je me hebt uitgenodigd. Ik ben blij hier te zijn.

David Rice: Absoluut. Goed. Ik wil beginnen met een vraag over de tijd waarin we leven, als dat niet te zwaar is. We horen momenteel veel over het einde van traditionele hiërarchieën, om het zo maar te zeggen. Traditionele hiërarchieën veranderen snel. Er wordt veel gesproken over plattere organisatiestructuren, enzovoort. Hoe denk je dat management zich de komende vijf jaar zal ontwikkelen?

Lia Garvin: Ja, ik denk dat er momenteel veel wordt gesproken over het afschaffen van het middenmanagement.

Het middenmanagement. Het probleem is volgens mij niet dat we middenmanagers hebben. Ik denk dat het probleem vandaag de dag is dat we mensen in leidinggevende functies hebben die geen training hebben gehad, of die het misschien niet eens willen doen, omdat het systeem in veel bedrijfsomgevingen voorschrijft dat je mensen onder je moet hebben om promotie te maken en hogerop te komen.

Wat ik de komende jaren verwacht, zijn minder lagen binnen bedrijven. Maar mijn hoop is dat dit zorgvuldig gebeurt. Naarmate je meer lagen weghaalt, heb je namelijk meer communicatie en coördinatie nodig, toch? Je hebt dan meer communicatie van één naar velen. Daarom denk ik dat er veel waarde zit in het gebruik van technologie, het automatiseren van bepaalde taken en bijvoorbeeld hulpmiddelen die automatisch notities maken tijdens vergaderingen. Daarmee kun je dingen vereenvoudigen en meer open communicatielijnen creëren.

Ik denk dat organisaties tot op zekere hoogte platter zullen worden. Mijn hoop en missie, en waarschijnlijk die van ons allebei, is dat we management op de juiste manier behouden. Het stelt mensen namelijk ook in staat om hun volledige potentieel te bereiken wanneer we management goed inzetten.

David Rice: Ja, daar ben ik het mee eens. Ik dacht hierover na omdat ik te gast was in de podcast van iemand anders en zij me een soortgelijke vraag stelden over hoe het zal veranderen.

Een van de dingen waar ik aan denk, is dat als we een toegangspoort tot leiderschap wegnemen — en management is dat voor veel mensen vaak — er een andere manier moet komen om leiders te identificeren. Ik weet niet precies hoe dat eruitziet, maar misschien is het een roulerende kans waarbij mensen leiderschapsvaardigheden kunnen laten zien en verschillende verantwoordelijkheden op zich kunnen nemen. Als ze daarin uitblinken en bepaalde eigenschappen en aanleg tonen, kunnen ze misschien meer van dit soort taken op zich nemen en zo op natuurlijke wijze doorgroeien naar leiderschap.

Ik weet het niet precies. Het is een interessante tijd voor de manier waarop de hiërarchie en het beoordelen van leiderschapspotentieel eruit kunnen gaan zien.

Lia Garvin: Ja. Ik denk al een tijdje na over iets, vooral met Generatie Z, die kenmerkend andere dingen belangrijk vindt. Het gaat niet alleen om promotie en prestaties; het draait in veel gevallen meer om doel dan om geld.

Ik had lange tijd het gevoel dat deze traditionele mechanismen voor prestaties — kreeg je de juiste beoordeling en krijg je de bonus? — niet meer zullen werken. Dus hoe gaan we mensen binnen grote bedrijven motiveren? Dat is een voorspelling die ik heb: we zullen de prestatiemanagementstructuren zoals ze er vandaag uitzien drastisch moeten veranderen.

Wat we volgens mij in plaats daarvan zouden moeten doen, daar zouden we samen een boek over kunnen schrijven. Maar ik denk dat dit een van de belangrijkste dingen is die moeten veranderen. Als je niet gemotiveerd wordt door wat de traditionele beoordeling oplevert, werkt die niet. Het houdt mensen niet gemotiveerd. Daarom moeten we dat systeem opnieuw ontwerpen. Ik denk ook dat er veel meer projectmatig werk zal komen, in plaats van je hele leven bij één bedrijf te werken.

Je komt voor een korte periode binnen.

David Rice: Ik denk dat beoordelingen moeten veranderen naarmate we meer op vaardigheden gebaseerd gaan werken, als dat inderdaad gebeurt. Dan moet de beoordeling veranderen. Ontstaat er dan vanzelf meer ruimte voor bepaalde vaardigheden om op te vallen? En vertroebelt dat vervolgens ons oordeel over wie leiderschapspotentieel heeft?

Het is een domino-effect. Het ene beïnvloedt het volgende. Je moet dus voortdurend een stap terug doen, naar het geheel kijken en vervolgens zien: doordat we dit hebben veranderd, moeten we dat aanpassen.

Lia Garvin: Ja. Het is eigenlijk een oefening in systeemontwerp.

David Rice: Goed. Ik ga verder. Ik denk dat het thema van 2025 tot nu toe, in elk geval op basis van wat we horen van mensen en de vragen die we krijgen, vertrouwen is. Hoe bouw je het op en hoe behoud je het? We krijgen die vragen voortdurend. Ik wil beginnen met een vraag over vertrouwen, maar niet over vertrouwen binnen de organisatie.

Daar gaan we het hier over hebben. Al vroeg in het boek stel je dat we werknemers moeten vertrouwen om hun werk te doen. Zoals je zegt, zal software installeren die toetsaanslagen en oogbewegingen monitort niet meer productiviteit garanderen dan een gps-tracker in de rugzak van je kind ervoor zorgt dat het betere vrienden kiest.

Stel dat ik een directeur ben die denkt dat mensen productiever zullen zijn als ze weten dat we hen in de gaten houden. Leg uit waarom ik het mis heb.

Lia Garvin: Mijn vriend, wanneer mensen het gevoel hebben dat ze bekeken, te streng gecontroleerd of gemicromanaged worden, gaan ze de grenzen opzoeken. Ze willen die grenzen uitbuiten, omdat we het gevoel krijgen dat we onszelf moeten bewijzen. We willen daartegen rebelleren. Daarom hangen je kinderen bijvoorbeeld nog slechtere vrienden uit wanneer je hen voortdurend controleert. Mensen proberen de regels uit te buiten.

Daarom denk ik dat we, wanneer we overdreven voorschrijvend worden — en ik bespreek dit met alle teams waarmee ik werk — vaak reageren op het gevoel dat een manager of leider heeft dat het team dingen niet opvolgt. Dan maken we uitgebreidere processen, regels en handboeken. Maar als iemand met een operationele achtergrond, die teamactiviteiten binnen Google, Apple en Microsoft heeft aangestuurd, weet ik dat het niet om méér processen gaat. Het gaat om minder processen, meer duidelijkheid en gesprekken over de doelen.

Als iemand denkt dat je de teugels alleen maar strakker moet aantrekken en moet controleren wat iedereen doet, zul je zien dat allerlei randgevallen opduiken waar je nooit aan had gedacht.

Daarom zie je bijvoorbeeld dat mensen, wanneer ze weer op kantoor moeten werken, iemand anders voor hen laten inchecken. Ze zouden niet zomaar naar kantoor komen, maar bedenken manieren om het systeem te omzeilen. Misschien rijden ze alleen voor de lunch naar kantoor, eten ze de gratis lunch en vertrekken ze weer. Of ze blijven een paar uur. Of ze bedenken een systeem om de regels te omzeilen.

Het enige wat je bereikt, is dat mensen energie besteden aan een oplossing die ze anders productief in hun werk hadden kunnen steken. Ik zeg niet dat we het specifiek over terugkeer naar kantoor moeten hebben, maar ik denk dat het soms heel waardevol is om mensen persoonlijk samen te brengen. Tegelijkertijd is er veel waarde in flexibiliteit. Het gaat om het vinden van de juiste balans.

Wanneer we onze teamleden niet vertrouwen en denken dat we hen moeten controleren, betekent dat vaak dat we geen duidelijke prioriteiten hebben. We hebben onze waarden niet echt vertaald naar de dagelijkse praktijk. We hebben aannames gedaan op basis van zeer beperkte informatie, of we hebben prestaties niet goed gemanaged en hebben mensen die niet leveren. Ze hebben de feedback niet gekregen, weten niet wat er misgaat, leveren nog steeds niet en wij worden boos en denken dat we hen nog beter moeten controleren.

De behoefte om te micromanagen is eigenlijk een symptoom van veel andere zaken die eerst opgelost hadden kunnen en moeten worden.

David Rice: Ja, daar ben ik het volledig mee eens.

Ik weet niet hoe vaak het in de geschiedenis of in het leven is gebleken, maar een van de meest voor de hand liggende dingen als je goed oplet, is dat verbieden als methode om iets te managen nooit werkt. Als je erover nadenkt, is controleren precies wat je probeert te verbieden.

Luiheid of iets doen wat je niet hoort te doen. Maar net zoals het op kantoor niet werkte en mensen manieren vonden om in de pauzeruimte rond te hangen, wandelingen te maken en allerlei andere dingen te doen die geen werk waren, gebeurt hetzelfde nu. Je doet gewoon hetzelfde, dus...

Lia Garvin: Als je niet om je werk geeft, doe je dat waar je ook bent.

David Rice: Ja, precies. Het maakt niet uit wat de technologie doet.

Lia Garvin: Precies. Je krijgt dan zo'n klein vogeltje dat op het toetsenbord tikt.

David Rice: Ja, zo'n apparaatje dat de muis beweegt.

Lia Garvin: Precies. En zoals je zegt: een verbod zorgt op een andere manier voor een soort opstand. Het echte probleem, als het gaat om afhaken, mensen die niet genoeg doen of lage productiviteit, is volgens mij dat dit in veel gevallen op nogal subjectieve manieren wordt gemeten.

Maar ik weet wel dat betrokkenheid laag is, motivatie laag is en mensen zich in het algemeen afvragen: wil ik hier eigenlijk zijn? De manier om dat aan te pakken is niet om hen beter te volgen. Je moet uitzoeken wat er werkelijk aan de hand is. Het versterken van managers en de vaardigheden waarover ik in Het draaiboek voor nieuwe managers praat, biedt daar rechtstreeks antwoord op: wat doen we in plaats daarvan?

Hoe betrekken we onze teamleden opnieuw en welke vaardigheden heeft een manager nodig om dat te kunnen doen? Dat is moeilijk als je er nooit over hebt nagedacht of het nog nooit hebt geprobeerd.

David Rice: Een van de dingen uit het boek die ik interessant vond, was het idee van voor- en nabesprekingen rond projecten.

Dat helpt ook om psychologische veiligheid op te bouwen. Ik denk dat we teamvergaderingen, één-op-één-gesprekken en feedbacklussen binnen teams moeten zien als manieren om dit te doen. Wat maakt een goede voor- of nabespreking en waarom is dat een effectieve manier om dat gevoel van veiligheid te creëren?

Lia Garvin: Ik vind die vraag geweldig. Zowel een voorbespreking als een nabespreking kunnen psychologische veiligheid bevorderen. Amy Edmondson bespreekt dit volgens mij in The Fearless Organization.

Het is een hulpmiddel dat veel wordt gebruikt voor psychologische veiligheid, juist omdat het veel stemmen bij het gesprek betrekt. Meer mensen krijgen de kans om te spreken. Hoe meer mensen hun perspectief kunnen delen, hoe beter we naar elkaar luisteren. Dat helpt psychologische veiligheid op te bouwen.

Een voorbespreking, waarbij je bespreekt hoe een project zou kunnen verlopen voordat het begint, bouwt niet alleen psychologische veiligheid op, maar ook verantwoordelijkheid. Als je vooraf bespreekt wat er kan gebeuren, kun je vragen: wat zijn de risico's? Wat kan er misgaan? Wie is verantwoordelijk voor elk onderdeel?

Je kunt daadwerkelijk eigenaars aan elk van die punten toewijzen en vanaf het begin veel risico's beperken. Bovendien zijn de emoties vooraf lager. Er is nog niets misgegaan. Niemand heeft er al veel in geïnvesteerd en niemand heeft iets verpest. Je kunt dus een gesprek voeren waarin geen enkel idee verkeerd is.

Dat helpt ook om psychologische veiligheid op te bouwen, omdat je iedereen uitnodigt om ideeën aan te dragen. Je kunt vragen: wat is het ergste dat er kan gebeuren? Wat zou nooit gebeuren, maar wat als dat toch gebeurt? Je kunt mensen verschillende manieren bieden om bij te dragen.

Op voorwaarde dat je dit effectief begeleidt — dat is een managementvaardigheid — en niet één persoon steeds het antwoord laat geven. Een model dat ik goed zag werken bij softwareteams van Google, was om tijdens een nabespreking drie rondes te doen.

Eerst bespreekt iedereen wat goed ging. Daarna deelt iedereen wat beter had gekund. En in de derde ronde, de belangrijkste, bespreekt iedereen wat hij of zij de volgende keer anders zal doen. Toen ik dit in de praktijk zag, dacht ik: de hele vergadering was eigenlijk bedoeld voor die derde ronde.

Zo neemt iedereen verantwoordelijkheid. Ik denk dat naar elkaar luisteren en persoonlijk eigenaarschap nemen zowel verantwoordelijkheid als psychologische veiligheid sterk bevordert.

David Rice: Interessant. En het gevoel van verbondenheid dat daaruit ontstaat. Kwetsbaar zijn en jezelf voor anderen openstellen is volgens mij enorm waardevol.

Het is wel belangrijk dat je als manager niet meegaat in het idee van de familie- of vriendendynamiek die soms door onervaren managers of HR-teams wordt verkondigd. Volgens mij moeten de meeste mensen tegenwoordig een beetje overgeven wanneer iemand voor een team of het hele bedrijf gaat staan en zegt: we zijn één familie.

Maar jij gaat verder en stelt dat dit op verschillende manieren schadelijk is, en dat het de taak van een manager is om resultaatgerichte relaties te onderhouden, net zoals je dat zou doen wanneer je een sportteam leidt. Ik vind die vergelijking geweldig. Voor managers vervaagt de grens volgens mij vooral op dit punt.

Welk advies zou je geven om terug te keren naar een resultaatgerichte relatie?

Lia Garvin: Een van de redenen waarom het vooral bij de vriendschapsmetafoor onduidelijk kan worden, is dat veel van ons manager worden omdat we al in het team zaten en bevriend waren met die mensen. Maar nu zijn we dat niet meer.

David Rice: Ja. Vaak ben je gewoon goed in je werk en daarom ben je daar terechtgekomen.

Lia Garvin: Precies. Dit is een belangrijk punt. We moeten in ons eigen hoofd erkennen: ik heb een andere functie. Mijn relatie met deze groep mensen is veranderd doordat ik heb ingestemd met die managementfunctie. Soms ligt dat buiten onze controle en moeten we het doen om onze baan te behouden. Dat begrijp ik.

Maar zodra je die functie aanneemt, verandert de relatie met je teamleden fundamenteel. Dat kan een verlies met zich meebrengen. Je wordt misschien niet meer uitgenodigd voor de borrel of gaat niet meer lunchen met je collega's. Het is een verschuiving van identiteit en dat vereist een reset.

De eerste reden waarom het lastig kan zijn, is dat we eerst collega's en vrienden waren. We moeten die verschuiving in ons hoofd maken en de relatie met elk teamlid opnieuw instellen. Ik weet dat, omdat ik het meer dan eens verkeerd heb aangepakt.

In het boek bespreek ik twee voorbeelden. In het ene geval was ik niet bijzonder close met een collega, maar hij dacht dat ik de functie had gekregen die hij als manager had moeten krijgen. Dat verliep dus niet goed.

De tweede keer was het mijn beste vriendin op het werk en werd ik haar manager. Ik deed alsof alles hetzelfde bleef en dat we nog steeds vrienden waren. Daarna zag ik dat haar prestaties niet op niveau waren en moest ik haar feedback geven, want dat was nu mijn verantwoordelijkheid. Die vriendschap was van de ene op de andere dag veranderd, of ik dat nu wilde erkennen of niet.

Daarom is die vriendendynamiek zo moeilijk als je al een relatie met mensen had.

De tweede reden is dat we misschien conflictvermijdend zijn, de vrede willen bewaren en graag door iedereen aardig gevonden willen worden. We willen bij de groep horen en niet erbuiten staan. Ook als we nieuw zijn in een team en de mensen nog niet kennen, kunnen we vervallen in het idee: we zijn hier allemaal vrienden.

Maar zoals je zegt, het probleem met de vriendmetafoor is dat die egalitair is. Alle ideeën zijn goed, we zitten allemaal op één lijn. Dat ondermijnt psychologische veiligheid, omdat iedereen in een vriendengroep vaak de vrede probeert te bewaren. Daardoor wordt zelfs respectvol meningsverschil moeilijk.

Soms ga je er gewoon in mee. Dat geldt ook voor een manager die worstelt met de behoefte om mensen tevreden te stellen en aardig gevonden te worden. Velen van ons hebben daar last van.

David Rice: Je bent een mens. Het is moeilijk om daar niet in te vervallen.

Lia Garvin: Precies.

David Rice: Niemand wil gehaat worden.

Lia Garvin: Niemand wil gehaat worden. Daarom stel ik in het boek en in mijn podcast dat mensen je meer waarderen wanneer ze duidelijke verwachtingen hebben en jou als leider zien. Je helpt hen dan echt om hun loopbaan vooruit te brengen.

Niet alleen omdat je de leuke manager was die op vrijdag tequila meenam voor de borrel.

David Rice: Niet degene die iedereen alleen maar meenam voor een paar biertjes.

Lia Garvin: Ja.

David Rice: Dit is ook interessant, want een belangrijk moment in je vermogen om contact te maken met mensen is het één-op-één-gesprek. Het is een natuurlijke ruimte om iemand echt te leren kennen en aan jullie communicatie te werken.

In het boek praat je over het wederzijds nuttig maken van één-op-één-gesprekken. Dat is belangrijk, want soms raakt dat uit beeld. Mensen zien het als: ik ben één manager die met één werknemer praat.

Lia Garvin: Ja.

David Rice: Maar één-op-één-gesprekken kunnen veel effectiever zijn als je weet wanneer je moet praten, hoe je de mensen naast je benadert en hoe je er iets van maakt dat mensen waardevol vinden. Welk advies heb je voor nieuwe managers die dat willen bereiken, zodat het geen eenrichtingsgesprek wordt?

Lia Garvin: Ik denk dat we dit allemaal kennen. Het één-op-één-gesprek bestaat alleen uit statusupdates. Jullie vervelen je allebei. Of iemand zegt: zullen we vijf minuten langer doorgaan of zullen we annuleren? Geef elkaar de tijd gewoon terug. Niemand wil deze vergadering hebben.

Als manager heb ik momenten gehad waarop ik opzag tegen het één-op-één-gesprek, omdat er na ongeveer vijf minuten niets meer te bespreken was. Ik wist dan niet of we het gesprek moesten inkorten. De teamleden aan de andere kant zeiden: alles is goed. Het was de slechtst mogelijke vergadering en je had nog zoveel ander werk te doen.

Veel van ons denken instinctief: dit is de plek waar ik informatie krijg over de status van projecten en updates. Hier bespreken we wat er die week met het kernwerk gebeurt.

Als je wekelijks één-op-één-gesprekken hebt, is dat logisch. Je krijgt updates en bespreekt of alles volgens plan verloopt. Maar wanneer we het in een één-op-één-gesprek alleen hebben over statusrapporten en de status van projecten, missen we iets: je leert die persoon niet echt kennen.

Je komt niet onder de oppervlakte. Daarom stel ik een format voor met vragen als: wat waren je successen en prestaties? Waar kijk je naar uit? Dat kan iets zijn als: die vergadering met de belanghebbende waar ik erg tegenop zag, ging heel goed en zij waren blij met het idee.

Het hoeft niet te zijn: ik heb een product gelanceerd. Successen kunnen heel klein zijn. Door te vragen waar mensen naar uitkijken, begrijp je wat hen enthousiast maakt en wat niet. Zo kun je een daling in motivatie voor zijn. Vraag waar ze vastlopen en waar ze ondersteuning nodig hebben.

Als we het niet vragen, zullen teamleden ons vaak nooit vertellen waar ze vastlopen. Opeens gaat er iets mis en zeggen ze: je had het druk en ik wilde je niet lastigvallen. Dan denken wij: goed, laten we dat voorkomen.

Geef hen ruimte om te delen waar ze vastlopen en vraag vervolgens: kan ik met je meedenken over een oplossing? Je kunt ook feedback delen waar je aan werkt en vertellen wat er binnen het team speelt. Houd de statusrapportage buiten het gesprek en richt je op de persoon, de hoogtepunten, de dieptepunten en het werk zelf. Dat bouwt enorm veel vertrouwen op, omdat je naar hen vraagt als mens.

Je ziet bovendien hoe ze problemen benaderen en waar ze vastlopen. Ik had ooit bij Google een teamlid in programmamanagement. Daar draaide het bij prestatiebeoordelingen om tastbare resultaten: documenten, trackers, overzichten, presentaties en al het andere werk dat je oplevert.

Zij zei: ik wil dat spel niet spelen. Ik ga niet zonder reden allerlei dingen maken. Ik had geluk dat we dit in een één-op-één-gesprek bespraken. Ik zei: ik begrijp het, het voelt misschien alsof werk een spel is. Maar tastbare resultaten laten zien welke waarde je als programmamanager toevoegt, omdat je werk grotendeels achter de schermen gebeurt.

Zo laat je je denkproces, strategie en aanpak zien. Dat is ook hoe je een nabespreking uitvoert. Tijdens dat één-op-één-gesprek kon ik dit uitleggen, voorbeelden delen die ik zelf had gemaakt en haar helpen om deze misvatting opnieuw te bekijken.

Als ik alleen had gevraagd: liggen je projecten op schema? Ja? Goed. Dan had ik dat allemaal gemist. Dit is dus een kans om te ontdekken waar mensen zichzelf in de weg zitten, door regelmatig zulke gesprekken te voeren.

Iets wat ik vaak hoor in de workshops die ik voor managers geef, is: ik zit de hele tijd met mijn teamleden in vergaderingen. Waarom heb ik dan nog een één-op-één-gesprek nodig? Ik zit de hele dag in projectvergaderingen.

Het antwoord is dat het een volledig ander soort gesprek is. Je leert je teamlid echt kennen en ontdekt hoe die persoon werkt. Wanneer je de statusrapportage eruit haalt, zie je dat dit een uniek belangrijke vergadering is.

David Rice: Daar ben ik het mee eens. Een één-op-één-gesprek is geen beoordelingsgesprek, maar het heeft wel een prestatie-element. Het prestatiegesprek kan lastig zijn voor een nieuwe manager. De eerste keer is wat gespannen, vooral als je iemand aanstuurt wiens prestaties misschien niet zijn waar ze moeten zijn.

Het voelt soms bijna confronterend. Sommige mensen vinden feedback geven al moeilijk. Als je het niet doet, ontstaat er vaak een kloof waarin managers en werknemers heel verschillende ideeën hebben over wat er werkelijk gebeurt.

Lia Garvin: Ja, precies.

David Rice: Vooral als je dit niet bespreekt in de één-op-één-gesprekken.

Mijn volgende vraag is daarom: wat is voor nieuwe managers, vooral voor mensen die nieuw zijn in onze organisatiecultuur, de beste manier om die kloof te voorkomen en openheid te behouden?

Lia Garvin: Bij feedback, functioneringsgesprekken of wat dan ook zou ik zeggen: leer je teamleden kennen. Wat motiveert hen? Waar willen ze naartoe?

Door middel van één-op-één-gesprekken en loopbaangesprekken leren we wat ze op lange termijn willen doen, welk werk ze graag doen en waar ze enthousiast van worden. Dat bouwt niet alleen vertrouwen op, maar helpt ons ook om projecten te delegeren en feedback te geven op een manier die ze kunnen ontvangen en toepassen.

Wanneer we bij een team komen, moeten we voordat we een beoordelingsgesprek voeren of feedback beginnen te geven eerst verwachtingen vaststellen. Wat wordt er verwacht van het werk? En wat verwacht deze persoon zelf?

Voordat we feedback geven, moeten we altijd een verwachting hebben vastgesteld. Waar gaat de feedback anders over? Dat geldt zeker voor feedback op de langere termijn, zoals een beoordelingsgesprek. Als iemand echt niet wist wat er van hem of haar verwacht werd, voelt het als een subjectief gesprek.

Zelfs als jij als manager denkt dat het vanzelfsprekend is, basiskennis is en natuurlijk bij de functie hoort, komt het niet altijd zo over als het niet volledig is uitgesproken. Wanneer mensen zeggen dat hun teamlid niet levert, vraag ik daarom: welke feedback heb je gegeven?

Vaak is het antwoord: eigenlijk niet echt. Dan zeg ik: begin daar. Of ik vraag: welke verwachting heb je gesteld? Dat is stap één.

Als dit is waarvoor iemand is aangenomen, is de onboarding een kans om uit te leggen hoe we bij dit bedrijf en in deze functie werken. Als iemand het werk wel af krijgt maar moeilijk is om mee samen te werken of alles op het laatste moment doet, bespreek je de gedragskenmerken die binnen het team worden verwacht.

Dat is wat je eerst moet doen voordat je feedback geeft of het in een beoordelingsgesprek opneemt. Als iemand de verwachting niet kent, zal die persoon zich natuurlijk defensief voelen. Het zal voelen als een mening, iets subjectiefs of gewoon jouw voorkeur.

We kunnen deze situaties ontwapenen en onze eigen angst rond feedback en beoordelingsgesprekken verminderen wanneer we het gesprek baseren op iets waarvan iemand kan zeggen: ik begrijp het. Het is moeilijk om te horen, maar ik begrijp dat dit was wat ik moest doen of wat jij als verwachting had gesteld.

David Rice: Absoluut. Even verderop in het boek praat je over erkenning. Dat is iets waar managers goed in moeten worden, vooral in een periode waarin mensen meer reden hebben om te blijven.

Ik denk dat behoud iets gemakkelijker wordt, omdat mensen momenteel op zoek zijn naar stabiliteit. Als nieuwe manager ben je misschien niet gewend om erkenning te geven. Als individuele medewerker is dat niet echt een verwachting en het komt niet bij iedereen vanzelf.

Wat betekent erkenning volgens jou wanneer je het goed doet? Waar moeten nieuwe managers over nadenken voordat ze de lof loslaten?

Lia Garvin: Goede erkenning is eenvoudig, specifiek en toepasbaar, net als opbouwende feedback. We gebruiken precies dezelfde hulpmiddelen.

Ik gebruik graag situatie-gedrag-impact als mijn standaardmodel voor feedback, omdat het ons dwingt specifiek te zijn. Bijvoorbeeld: tijdens de vergadering had je een heel duidelijke agenda. Daardoor konden we alles bespreken en een beslissing nemen. De impact daarvan is dat we de beslissing hebben genomen en weer op schema liggen met onze projectplanning.

Dat was geweldig. Doe dat alsjeblieft opnieuw.

Wanneer we specifieke en toepasbare erkenning geven, versterken we niet alleen gedrag dat we vaker willen zien, maar voelt die persoon zich ook echt gezien. Als je alleen zegt: goed gedaan, is dat alsof je iemand beloont omdat die bestaat of vandaag is komen opdagen. Wat bedoel je precies? Of: geweldig werk, bedankt. Maar ik weet niet precies wat je bedoelt.

Specifiek zijn maakt erkenning oprechter. Voordat je ermee begint, betekent het dus niet dat je voortdurend iets moet zeggen over niets concreets.

Een uitdaging voor managers is dat ze soms niet weten wanneer iets een succes is of goed is gegaan. Hoe houd je dat allemaal bij? Veel managers weten niet precies waar al hun teamleden aan werken.

Zelfs als je Asana, ClickUp of een ander systeem gebruikt, wil je weten wat de belangrijke momenten zijn. Daarom heb ik een hulpmiddel gemaakt dat ik hier wil delen: een eenvoudig sjabloon waarin je mensen vraagt om hun focus voor de week te delen, enkele successen te benoemen en aan te geven waar ze vastlopen.

Dit is eigenlijk de agenda voor het één-op-één-gesprek. Wanneer mensen dit wekelijks invullen, heb je een overzicht van prestaties en successen die je in de gesprekken kunt bespreken. Je kunt ze delen met leidinggevenden om die persoon meer zichtbaarheid te geven. Wanneer je later het beoordelingsgesprek schrijft, heb je alles vastgelegd.

Je vindt dit op liagarvin.com/snippets. Het heet bewust snippets, omdat mensen een statusrapport niet graag invullen. Ze denken dan dat je hun werk te strak controleert. Dit is eenvoudig. Ik moedig managers aan om voor elk teamlid een doorlopend document met snippets bij te houden, waarin die persoon elke vrijdag aan het einde van de week iets toevoegt.

Je kunt die successen vieren. Leg aan je teamlid uit waarom je dit vraagt: ik wil je kunnen erkennen wanneer er iets gebeurt. Ik wil dit kunnen delen met onze vicepresident of iemand anders. Ik wil weten dat je niet te veel hooi op je vork hebt genomen of werkt aan iets waar iemand anders al aan werkt. En ik wil je kunnen ondersteunen wanneer je vastloopt.

Deze snippets-tool is mijn meest waardevolle en favoriete hulpmiddel. Ga dus naar liagarvin.com/snippets. Het is zeer krachtig voor erkenning, omdat je teamleden eraan wennen om hun successen te delen.

David Rice: Dat is perfect.

Vooral nu, na reorganisaties en ontslagrondes, wanneer teams van managers zijn ingekrompen. Managers sturen soms twee of drie keer zoveel mensen aan als voorheen. Hoe houd je dat allemaal bij?

Lia Garvin: Precies. Daarom is het belangrijk dat mensen elke week op de juiste dingen gericht zijn. Wanneer we nieuw zijn in management en nerveus of angstig zijn, proberen we vaak meer controle te krijgen. Dan denken we: ik moet bij elke vergadering en bij elk detail betrokken zijn.

In het boek bespreek ik ook de moeite die mensen hebben met delegeren. Ik kan je uit ervaring zeggen dat managers op elk niveau daarmee worstelen. Het is dus niet uniek voor nieuwe managers.

We denken: ik zit in te veel vergaderingen, ik heb geen tijd. Dat gevoel komt er vaak simpelweg doordat we niet genoeg delegeren. Wat zou het anders zijn? Natuurlijk hebben we soms niemand aan wie we kunnen delegeren. Als moeder met een kind van zes zou ik bijvoorbeeld graag willen dat anderen veel van deze taken overnemen, zoals het ophalen of wegbrengen naar de kinderopvang.

Maar ik denk dat delegeren ons tijd terug kan geven. Als manager heb je een team met mensen die een deel van de taken van je bord kunnen halen.

David Rice: Ik vind het goed dat je in het boek ingaat op de psychologie van delegeren.

Delegeren is moeilijk wanneer je net manager bent geworden en wilt uitblinken en jezelf wilt bewijzen. Maar het is iets waarin je beter wordt naarmate je ervaring opdoet en de behoefte om alles zelf te doen loslaat. Je ontdekt dat mensen je nog steeds respecteren en weten dat je betrokken bent, ook als je veel taken hebt gedelegeerd.

Het werk van een manager komt sowieso snel en in grote hoeveelheden op je af. Als je niet verdrinkt, heb je geluk.

Lia Garvin: Dan ben je uitzonderlijk.

David Rice: Dan ben je uitzonderlijk in deze arbeidsmarkt. De psychologische obstakels rond delegeren zijn echter moeilijk te overwinnen.

Lia Garvin: Precies. Vorige week had ik een aflevering van mijn podcast over de angst om te delegeren. Die angst is uiteindelijk een vertrouwenskwestie.

We vertrouwen onszelf niet volledig. We weten misschien niet goed welk werk we kunnen overdragen, of we vertrouwen er niet op dat we het effectief kunnen doen. Soms denken we: ik weet alleen hoe ik dit moet doen wanneer ik het zelf uitvoer.

We vertrouwen onze teamleden niet omdat we denken dat ze er nog niet klaar voor zijn of het niet precies zullen doen zoals wij het zouden doen. Dan vertrouwen we het eindresultaat niet.

En tegenover onze eigen managers denken we vaak: ik probeer mijn waarde te bewijzen. Als ik dit delegeer, zullen mensen denken: wat doet zij hier eigenlijk?

Niemand denkt dat meestal echt, maar dat is waar mensen zich zorgen over maken. Tijdens mijn workshops zie ik vaak dat managers geschokt zijn door het idee van delegeren. Ze vragen: wat moet ik dan doen? Mijn team heeft me nodig. Mijn team wil dat ik bij de vergaderingen ben. Mensen zullen naar me kijken en denken: waarom hebben we jou hier?

De angst is dat je geen andere manier hebt om je waarde te bewijzen dan door dit allemaal zelf te doen of bij al die vergaderingen aanwezig te zijn. Dat is ook een kwestie van duidelijkheid over de rol. Het is belangrijk om die duidelijkheid te creëren voordat iemand manager wordt: dit is waaruit je functie vanaf nu bestaat.

David Rice: Je slaat de spijker op zijn kop. Je zei: ik heb geen andere manier om mijn waarde te bewijzen. Dat betekent eigenlijk: ik ken geen andere manier om invloed uit te oefenen op het bedrijf.

Lia Garvin: Ja.

David Rice: Dat is een probleem voor managers. Het is een leiderschapskwestie wanneer niet duidelijk naar beneden wordt gecommuniceerd wat we van deze functie verwachten, hoe die verschilt van wat iemand hiervoor deed en hoe iemand vanuit deze positie succes kan boeken.

Het is lastig. Veel bedrijven laten je het zelf uitzoeken en dat is moeilijk te navigeren.

Lia Garvin: Ja, precies.

David Rice: Ik zou hier de hele dag met je over kunnen praten, maar voordat we afsluiten wil ik je de gelegenheid geven om iets te promoten. Vertel mensen waar ze contact met je kunnen opnemen en meer kunnen lezen over wat je doet.

Lia Garvin: Er zijn een paar plaatsen. Op mijn website, liagarvin.com, vind je alles over samenwerken met mij. Je kunt daar een exemplaar van Het draaiboek voor nieuwe managers kopen, of via Amazon of waar je ook boeken koopt.

Het sjabloon dat ik noemde vind je op liagarvin.com/snippets. Mijn podcast, de podcast Het draaiboek voor nieuwe managers, is een goede plek voor uitgebreide informatie over de tips en hulpmiddelen die we vandaag hebben besproken.

Ik ondersteun teams van grote en kleine bedrijven, van bedrijven uit de Fortune 500 tot kleine ondernemers en oprichters, via workshops. Ik heb trainingsprogramma's die rechtstreeks verband houden met Het draaiboek voor nieuwe managers. We doen heidagen, teamcoaching en individuele coaching. Eigenlijk ondersteun ik alles wat te maken heeft met het bouwen van een geweldig team en goede managers.

Als je denkt: ik kan hier wel wat hulp gebruiken, het is lastig omdat we hier allemaal mee worstelen, neem dan zeker contact op. Ik help je graag.

David Rice: Geweldig. Het laatste onderdeel is een traditie in deze podcast. Voordat we afsluiten, krijgt iedere gast de kans om mij een vraag te stellen. Ik geef het woord aan jou. Vraag maar raak.

Lia Garvin: Ik vraag mensen graag naar hun beste of slechtste manager die de grootste invloed op hen heeft gehad. Niet zomaar een slechte manager die je vervelend vond en daarna vergat, maar welke manager, goed of slecht, heeft de grootste invloed op je gehad?

David Rice: Ik kies altijd voor de goede manager die de meeste invloed op me heeft gehad. Dat was een manager bij een organisatie waar ik in het hoger onderwijs werkte. Het was een moeilijke omgeving om in te navigeren. Hij was voormalig redacteur van een krant en ik was voormalig journalist. Hij leerde me dus navigeren in de bedrijfswereld in plaats van in een redactiekantoor.

Hij was daar erg goed in, maar hij daagde me ook uit om dingen vanuit andere perspectieven te bekijken en een kans te zien als: ja, dat kunnen we doen. Laten we het inderdaad doen. En laten we er tegelijkertijd iets compleet nieuws van maken.

Hij daagde me uit op manieren waardoor ik nieuwe creatieve dingen probeerde die ik nog nooit had gedaan. Dat opende vervolgens nieuwe deuren.

Voor die tijd had ik met vrienden een sportpodcast gemaakt, maar ik had nog nooit een zakelijke podcast gemaakt en wist niet hoe ik eraan moest beginnen. Hij zei: probeer het. We zien wel. Het bleek iets te zijn waar ik erg goed in was en uiteindelijk lanceerde ik nog een aantal andere podcasts.

We ontdekten ook dat de traditionele route van mensen aansturen misschien niet de juiste keuze voor mij was binnen die organisatie. Niet omdat ik het niet kon. Hij zei: dat kun je zeker, maar zou het niet interessanter zijn als je het proces van het lanceren van nieuwe dingen zou managen?

Er was op dat moment geen vacature en geen pad vooruit voor mij in peoplemanagement, maar hij zei: we moeten je loopbaan vooruithelpen. Laten we dus creatiever nadenken over hoe we dat kunnen doen.

Alleen al dat hij dat tegen me zei, gaf me het gevoel dat er in mij werd geïnvesteerd. Ik had het gevoel dat deze persoon mij zag, mijn talent en mijn inzet zag. Als werknemer denk je dan: ik vind het hier prettig.

Lia Garvin: Ja.

David Rice: Dat zorgt ervoor dat je wilt blijven. En dat deed ik, totdat hij er niet meer was. Daarna zag ik dat veel minder. Maar het was een van die ervaringen die je ogen opent wanneer je zoiets meemaakt.

Dat is het soort denken dat ik meenam toen ik mensen ging managen. Ik dacht: laat ik dezelfde manier van denken en redeneren toepassen. Hoe kan ik hen uitdagen?

Lia Garvin: Daar hou ik van.

David Rice: Het was geweldig om je vandaag te gast te hebben. Ik heb echt genoten van het gesprek.

Lia Garvin: Dank je wel. Ik ook.

David Rice: Luisteraars, als je dat nog niet hebt gedaan, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe. Schrijf je in voor de nieuwsbrief. Je ontvangt podcasts, onze nieuwste artikelen en alle nieuwsbrieven rechtstreeks in je inbox. Neem dus zeker een kijkje.

Luister ook naar Lia's podcast. Die klinkt erg goed. Bekijk ook het boek. Ik heb het gelezen en het is zeker geen moeilijk boek. Het is informatief en zet je aan het denken, dus neem er zeker een kijkje naar.

Tot de volgende keer: leer delegeren.

Lia Garvin: Ja!