Hoe AI je kan helpen een geweldige manager te zijn

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Becca Banyard: In gesprekken over AI en de nieuwe ster in de stad, ChatGPT, draaide het vaak om de gedachte dat mensen vervangen zouden worden. Maar bestaat er een wereld waarin AI-hulpmiddelen kunnen worden gebruikt om relaties op te bouwen?

Welkom bij de People Managing People-podcast. We hebben als missie een betere wereld van werk te creëren en je te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je presentator, Becca Banyard!

Vandaag praat ik met CT Leong. Hij is medeoprichter van EngageRocket, een softwareplatform voor betrokkenheid dat middelgrote bedrijven helpt krachtige leiders, betrokken teams en excellente organisaties op te bouwen. CT gaat met ons delen hoe ChatGPT personeelsafdelingen, managers en leiders kan helpen betere menselijke verbindingen op het werk op te bouwen. Blijf dus luisteren!

Hallo CT, welkom bij de show!

CT Leong: Bedankt dat ik er mag zijn, Becca.

Becca Banyard: Het is geweldig om je vandaag hier te hebben. Voordat we beginnen met het gesprek over ChatGPT en hoe het managers kan helpen betere leiders te worden, zou ik graag wat meer willen weten over je achtergrond, tot aan de medeoprichting van EngageRocket, wat je nu doet en waar je enthousiast over bent.

CT Leong: Zeker. Ik ben eigenlijk opgeleid als econoom. Ik ben dus een liefhebber van cijfers. Ik speel graag met data. Ik heb mijn bachelor in het Verenigd Koninkrijk behaald aan de Universiteit van Cambridge. Daarna ben ik politieke wetenschappen gaan studeren aan Columbia University in New York en heb ik ongeveer zes jaar als gevechtsofficier bij de marine gediend, voordat ik overstapte naar een regionale directeursfunctie bij Gallup.

Ik heb ongeveer vijf jaar bij Gallup gewerkt, samen met mijn medeoprichter van EngageRocket. We hielpen Fortune 500-bedrijven met hun problemen rond medewerkersbetrokkenheid en voerden organisatieanalyses met hen uit. Op dat moment konden mijn medeoprichter en ik beide kanten van het verhaal zien.

We zagen hoe bedrijven hun betrokkenheidsproblemen niet echt konden oplossen met jaarlijkse enquêtes. Leveranciers waren bovendien niet goed ingericht om hen te helpen met problemen die tussen die grote enquêtes door ontstonden. Daarom zijn we in 2016 vertrokken om EngageRocket te starten. Sindsdien zijn we blijven ontwikkelen en hebben we het bedrijf wereldwijd laten groeien.

Wat betreft waar ik enthousiast over ben: ik word echt enthousiast van de richting waarin we ons bewegen, waarbij we steeds meer technologie in ons werk verweven. Ik heb het gevoel dat werk zo'n groot deel van ons wakkere leven in beslag neemt. Lange tijd lieten we dat min of meer aan zichzelf over. Volgens mij zijn we pas de laatste paar jaar een veel wetenschappelijkere benadering gaan hanteren om het werkzame leven van mensen te verbeteren.

En daarmee ook hun leven in het algemeen. Dat vind ik erg inspirerend, en de mogelijkheid om technologie op dat gebied te gebruiken geeft me veel voldoening.

Becca Banyard: Ja, dat is geweldig. Bij People Managing People draait alles om de toekomst van werk en om manieren waarop we de werkplek voor iedereen beter kunnen maken. Ik wil nu graag dieper ingaan op ChatGPT en technologie, en bespreken hoe we, zoals je zei, technologie met ons werk kunnen verweven om ons werkzame leven en vervolgens ook ons leven te verbeteren.

Welke rol zie je voor opkomende technologieën zoals ChatGPT bij het versterken van de positie van managers?

CT Leong: Ik vind die vraag geweldig, Becca, want als ik nadenk over hoe we krachtige managers zouden willen creëren, maakt dat een groot deel uit van onze missie bij EngageRocket. We moesten echt een stap terug doen en kijken waarom managers binnen organisaties misschien niet voldoende in hun kracht staan.

Toen we die stap terug deden, doken we diep in de vraag hoe managers überhaupt manager worden. Heel weinig managers worden manager omdat ze daarvoor al geweldige managers waren. Niemand is manager totdat je manager wordt. Dus hoe word je manager?

Je bent een goede verkoper, een goede klantenservicemedewerker, een goede ingenieur, wat het ook mag zijn. Vervolgens word je gepromoveerd naar een managementfunctie. En plotseling heb je op magische wijze superkrachten, of wordt er van je verwacht dat je die hebt. Je krijgt meer verantwoordelijkheid. Je moet meer belanghebbenden managen.

Je moet middelen uit verschillende afdelingen coördineren. De meeste managers moeten dat tijdens het werk leren, terwijl ze ook te maken krijgen met allerlei verborgen verantwoordelijkheden. Dingen zoals één-op-ééngesprekken: hoe voer ik zo'n gesprek met mijn team? Nieuwe teamleden aannemen en inwerken, beoordelingsgesprekken voeren, constructieve feedback geven, omgaan met scores voor medewerkerstevredenheid, coaching en loopbaanplanning. Het is overweldigend.

Er zijn maar weinig organisaties, afgezien van misschien de allergrootste Fortune 500-bedrijven, die genoeg investeren in leiderschaps- en managementontwikkeling om al deze verschillende gebieden te ondersteunen. Onlangs was er op LinkedIn een peiling waarop meer dan 13.000 mensen reageerden. Daarin werd gevraagd of managers voldoende training en ondersteuning krijgen om effectief met hun teams te communiceren en hen te leiden.

91% van de mensen zei: "Nee, dat krijgen ze niet." En daarom wil ik teruggaan naar de vraag welke rol technologie kan spelen bij het daadwerkelijk versterken van deze managers. Zij worden bijna vanaf het begin voor mislukking klaargestoomd. Ze beginnen aan het managen van een team zonder de benodigde middelen, kennis en hulpmiddelen om succesvol te kunnen zijn.

Om dit op te splitsen: er zijn twee hoofdcomponenten van het zijn van een geweldige peoplemanager, toch? Er is de menselijke kant, en dat is het deel waar technologie nooit aan kan komen. Een omgeving van vertrouwen opbouwen, psychologische veiligheid, samen met je team de maaltijd delen, buiten het werk contact onderhouden, duidelijke verwachtingen stellen, conflicten tussen teamleden oplossen en ervoor zorgen dat iemand zich welkom voelt wanneer die bij je team komt.

Dat zijn dingen die je als mens moet doen. Je leert ze door training en door rolmodellen. Maar waar komt technologie om de hoek kijken? Technologie helpt bij het managementproces. Er zijn veel verborgen managementprocessen waar nauwelijks over wordt gesproken. Denk aan werving, onboarding, offboarding, toegangsrechten verstrekken, welkomstberichten, afscheidsberichten, het bijhouden van feedback uit sollicitatiegesprekken en referenties van kandidaten.

Er is prestatiecoaching, het plannen van één-op-ééngesprekken, het bijhouden van agenda's, doelen en voortgang, het registreren van feedback die mensen geven en de reacties daarop, en nagaan of die feedback daadwerkelijk verschil maakt voor iemands ontwikkeling op het gebied van teambetrokkenheid. Belangrijke kwesties analyseren en zelfs eenvoudige workshops ontwerpen om te bespreken wat we kunnen doen als we ergens niet tevreden over zijn.

En dan zijn er kleine dingen zoals herinneringen. Niet alleen aan iemands jubileum: "Becca, je bent vandaag één jaar bij ons. Gefeliciteerd en bedankt dat je deel uitmaakt van ons team." Tegenwoordig maken al die zaken deel uit van het managementproces. Daar kan technologie daadwerkelijk een helpende hand bieden, of bijna fungeren als copiloot voor managers die in de eerste plaats niet goed op succes zijn voorbereid.

En ten tweede hebben zelfs de beste managers naast peoplemanagement nog ontzettend veel andere zaken op hun bord. Dus hoe stellen we die managers in staat en ondersteunen we hen om ook hun rol als peoplemanager goed uit te voeren?

Becca Banyard: Ik ben dan benieuwd: wat zou je een organisatie aanraden die haar managers meer verantwoordelijkheid wil geven en hen de kans wil bieden hun processen te verbeteren? Wat zouden de volgende stappen zijn bij het implementeren of ontwikkelen van technologie, ChatGPT of andere vormen van AI in hun processen?

CT Leong: Dat is een goede vraag. Bij AI ligt het laaghangende fruit meestal bij automatisering. Er zijn al veel processen die handmatig worden uitgevoerd. Bekijk die processen dus eerst en probeer te ontdekken waar we veel Excel-bestanden gebruiken.

Waar sturen we enorm veel e-mails voor coördinatie? Waar besteden we veel tijd aan heen-en-weercommunicatie over iets dat automatisch had kunnen gebeuren? Dat is het laaghangende fruit. Bij generatieve AI, zoals ChatGPT, zou ik bijna beginnen met de vraag waar we veel informatie moeten verwerken en iets waardevols moeten samenvatten.

Wat we bijvoorbeeld bij EngageRocket zagen, was dat veel managers vóór beoordelingsgesprekken veel tijd besteedden aan het actief verzamelen van feedback van mensen met wie hun team samenwerkte. Ze waren gemakkelijk acht tot tien uur per medewerker bezig met het versturen van e-mails naar collega's om feedback over die medewerker te krijgen. Daarna moesten ze die feedback samenvatten in een format dat in het beoordelingsformulier paste en de gegevens in dat formulier invoeren.

Acht tot tien uur per medewerker, bij elke beoordelingscyclus. Dat was dus een gebied waarin technologie zoals ChatGPT uitblinkt. Het kan grote hoeveelheden gegevens verwerken en is sterk in automatisering. Het kunnen samenvatten van die feedback was daarom een geweldige toevoeging.

Vervolgens kun je zelfs die feedback in eerste instantie laten genereren. De mensen met wie we hebben gesproken, moesten ook aan hun kant tijd besteden wanneer ze een verzoek om feedback kregen, bijvoorbeeld van een manager. Dat kostte al snel dertig tot 45 minuten, of zelfs een uur, om zich te herinneren wat er was gebeurd, het op te schrijven en naar de manager terug te sturen.

Ook dat kan door ChatGPT worden overgenomen. Je kunt bijvoorbeeld gewoon drie belangrijke dingen opsommen waarmee die persoon mij heeft geholpen. Vervolgens maakt de GPT-engine daar een behoorlijk uitgebreide feedbacktekst van, die je kunt bewerken en terugsturen naar je manager. We hebben een deel daarvan geautomatiseerd binnen het EngageRocket-product.

Dat is slechts één heel specifieke toepassing. Er zijn er enorm veel. Voor HR-businesspartners geldt bijvoorbeeld: ga naar je managers en vraag: als ik HR-businesspartner ben en jij een manager bent, Becca, dan ga ik naar je toe en vraag ik: "Waarvoor vind je het vervelend dat ik je steeds lastigval?"

Want HR-businesspartners vallen management voor ontzettend veel dingen lastig. Ik weet zeker dat de meeste mensen heel beleefd zijn en de zaken afhandelen, maar het is frustrerend. Het valt buiten de werkstroom. Dat is dus een heel goede plek om te beginnen.

Becca Banyard: We beschikken al een tijdje over AI-technologie, maar met de lancering van ChatGPT ontstond er behoorlijk wat opschudding op de werkvloer. Volgens mij kregen mensen daardoor meer inzicht in hoe sterk de wereld van werk de komende jaren zou kunnen veranderen. Ik ben benieuwd naar jouw perspectief: welke invloed zal innovatie in technologie en AI volgens jou de komende jaren hebben op managementpraktijken?

CT Leong: Ik denk dat de grootste impact zal zijn dat de kwaliteit van peoplemanagement over de hele linie omhooggaat.

Je zult altijd zien dat uit onderzoek van Gallup blijkt dat ongeveer één op de tien mensen gewoon geweldige managers zijn. Ze zijn er bijna voor geboren. Ik denk niet dat technologie die groep veel zal beïnvloeden, want zij zijn sowieso al goed. Ik denk dat het om de rest van ons gaat. We hebben het potentieel om goed te zijn, maar we lopen tegen allerlei obstakels aan.

Daar ligt de grote rol van technologie: ons, ironisch genoeg, helpen menselijker te zijn door veel procesmatige managementtaken weg te nemen en ons meer te laten focussen op de menselijke kant van management. In het geheel zal dit leiden tot meer gepersonaliseerd peoplemanagement, waarbij de managementaanpak kan worden afgestemd op verschillende teamleden: op hoe ze leren, hoe ze groeien en welke persoonlijke en professionele doelen ze hebben.

Management zal dan beter in staat zijn om daarop in te spelen en die behoeften te verbinden met de bedrijfsdoelen en de eisen van de organisatie. Al deze hulpmiddelen zouden managementprocessen veel minder op alchemie en meer op wetenschap laten lijken.

Becca Banyard: Als we kijken naar de veranderingen die eraan komen en harde vaardigheden wellicht minder relevant worden voor managers doordat zij meer technologie inzetten voor processen die ze traditioneel zelf moesten uitvoeren, welke zachte vaardigheden zullen volgens jou dan essentieel zijn voor managers om zich te onderscheiden en succesvol te zijn?

CT Leong: Dat zijn er heel veel. Dit is een bijzonder interessante dynamiek, want wanneer je van individuele medewerker naar manager gaat, is de grootste verandering dat jouw productiviteit niet langer wordt bepaald door wat je persoonlijk kunt doen. Je productiviteit wordt nu bepaald door wat je hele team bijdraagt aan het bedrijf. Het vermogen om je team te verenigen, te betrekken en af te stemmen op de doelen van de organisatie wordt dus cruciaal.

Strategisch denken zal bijvoorbeeld nooit verdwijnen. Je moet de richting van het bedrijf kunnen begrijpen en die kunnen vertalen naar jouw functie, of dat nu interne audit, financiën of HR is. We moeten kunnen vertalen wat het bedrijf probeert te bereiken naar de vraag welke waarde onze functie daaraan kan toevoegen.

Dat zal nooit verdwijnen. Iets anders dat nooit verdwijnt, is het vermogen om cruciale gesprekken te voeren, zoals moeilijke gesprekken met mensen om bepaalde zaken op te lossen die lastig op te lossen zijn. Je moet goed kunnen onderhandelen en ervoor kunnen zorgen dat mensen daadwerkelijk begrijpen wat je zegt.

Dat kan voor sommige mensen een uitdaging zijn, soms ook voor mij. En dan is er het vermogen om coach te zijn. Dat omvat ook allerlei deelvaardigheden, zoals gedrag kunnen observeren, vaardigheden uit bepaald gedrag kunnen afleiden, gedrag kunnen bijsturen wanneer dat nodig is en aanmoediging kunnen bieden wanneer iemand dat nodig heeft.

Ik vat dit allemaal samen onder coachingsvaardigheden. Al deze zachte vaardigheden worden nog veel belangrijker. Ik zou zeggen dat ze zelfs belangrijker worden dan harde vaardigheden. Zoals je eerder zei, Becca, denk ik dat de halfwaardetijd van vaardigheden echt korter wordt. Het World Economic Forum en IBM hebben vastgesteld dat de halfwaardetijd van vaardigheden nu tussen de tweeënhalf en vijf jaar ligt.

Dat betekent dat elke harde of technische vaardigheid die je vandaag aanleert, binnen tweeënhalf tot vijf jaar nog maar half zo relevant zal zijn als nu. En die periode wordt steeds korter. Als manager moet je dus investeren in de vaardigheden die blijvend waardevol zijn. Ironisch genoeg zullen dat nu juist de zachte vaardigheden zijn.

Becca Banyard: Dat is zo'n interessante statistiek. Die had ik nog niet eerder gehoord. Wat zijn dan de gevolgen voor organisaties? Wat kunnen zij doen om hun managers te helpen zich in de juiste gebieden te ontwikkelen, zodat ze relevant blijven en waarde blijven toevoegen aan hun team?

CT Leong: Dat is een geweldige vraag. Ik denk dat dit eigenlijk de heilige graal van leiderschapsontwikkeling is. De aanpak die naar mijn mening het beste werkt, en die ik eerder strategisch dan tactisch zou noemen, is dat menselijke ontwikkeling kan worden opgesplitst in drie componenten. Dat wordt de 70/20/10-regel genoemd, en ik vind die erg nuttig.

In principe komt 70% van menselijk leren voort uit ervaring op het werk. 20% komt voort uit coaching en mentoring. En slechts 10% komt uit formeel leren in een klaslokaal. Die regel geeft ons een aanwijzing over hoe we deze strategie kunnen toepassen om managers binnen de organisatie sterker te maken. Het is net als een baby krijgen.

Je kunt zoveel prenatale lessen volgen als je wilt, maar je leert nooit hoe je een luier moet verschonen of een baby moet wassen totdat je er daadwerkelijk een hebt. Hetzelfde geldt voor management. Je kunt zoveel managementcursussen volgen als je wilt, maar pas wanneer je echt een team managet en een volledige jaarcyclus doorloopt, leer je hoe je iemand aanneemt, hoe je iemand inwerkt, hoe je iemand uit dienst laat gaan, hoe je een beoordelingsgesprek voert, hoe je een reeks één-op-ééngesprekken voert, hoe je de ontwikkelingsdoelen van je team begrijpt en deze wel of niet verbindt aan wat de organisatie wil.

En zo leer je omgaan met teleurstelling bij mensen in je team, met conflicten tussen jouw team en andere teams en zelfs met conflicten binnen je eigen team. Ik denk daarom dat het belangrijk is om een gezonde instroom van nieuwe managers te waarborgen. Zo ontwikkel je binnen de organisatie de spierkracht om managers goed toe te rusten.

Dat is het eerste onderdeel. Dat gaat over de 70% leren op het werk. Dat gebeurt bijna vanzelf. Het tweede onderdeel is coaching en mentoring. Hoe moedigen we meer ervaren leiders binnen een organisatie aan om managers te coachen en te begeleiden die het moeilijk hebben, of juist nieuwe managers die veelbelovend zijn?

Zij willen hun vaardigheden naar een hoger niveau brengen. Een cultuur opbouwen die dit soort kennisdeling stimuleert, levert sowieso allerlei andere voordelen op: het delen van ervaring, meer verbondenheid binnen de organisatie enzovoort. Persoonlijk ben ik geen groot voorstander van formele mentorprogramma's.

Ik geloof niet echt dat ze goed werken. Maar het is een begin. Als we met iets programmatisch moeten starten, kan dat nuttig zijn. Wat ik meestal zou aanbevelen, is om twee of drie leiders te vinden die van nature graag mentor of coach willen zijn voor jongere managers. Zoek vervolgens vijf tot tien nieuwe managers of middelmanagers die hun managementvaardigheden willen verbeteren en breng deze mensen met elkaar in contact.

Kijk vervolgens waar dat toe leidt. Na verloop van tijd zul je steeds meer van dit positieve gedrag zien, omdat mensen die zelf zijn gecoacht vaak goed worden in het coachen van anderen. En dan is er de laatste 10%. Daar gaan tegenwoordig al miljardenbudgetten naartoe. Eerlijk gezegd denk ik soms dat bedrijven te veel uitgeven aan training in de hoop dat dit gedrag verandert.

Het is maar 10%. Ik zou dus zeggen dat je je trainingsbudget in feite kunt halveren en het nog steeds goed kunt doen, als je hierin investeert.

Becca Banyard: Als je je trainingsbudget zou halveren, wat zou je die organisatie dan aanraden om met dat budget te doen om er het maximale uit te halen? Welk soort training, of heb je een ideaal model voor leren en ontwikkeling dat je zou aanbevelen?

CT Leong: Was het Abraham Lincoln die zei: "Als ik acht uur had om een boom om te hakken, zou ik de eerste zeven uur besteden aan het slijpen van mijn zaag" of iets dergelijks? Ja. Ik denk dus dat ik het vrijgekomen budget voor leren en ontwikkeling persoonlijk meer zou investeren in personeelsanalytics of HR-analytics.

Dus in het beter begrijpen van mijn organisatie. Die beweging heeft de afgelopen jaren aan kracht gewonnen, maar er zijn nog steeds enorm veel organisaties die dure HR-beslissingen nemen zonder goede gegevens. Als je op basis van onderbuikgevoel beslist wat je zelf gaat eten of waar je gaat lunchen, is dat prima.

Maar als je op basis van onderbuikgevoel besluit om jaarlijks voor vijf tot tien miljoen dollar gratis lunches te verstrekken, is dat een probleem. Daar komt personeelsanalytics om de hoek kijken: betekenis geven aan gegevens uit het luisteren naar medewerkers, personeelsgegevens begrijpen, prestatiegegevens verbinden met bedrijfsgegevens en verloopgegevens, en begrijpen aan welke hefbomen je organisatie werkt.

Daarbij hoort ook een analyse van leerbehoeften. Voor hetzelfde geld besteden we 60% van ons trainingsbudget aan programma's en cursussen die slechts voorzien in de behoeften van 10% van de organisatie. Onze zaag slijpen door iets meer te investeren in onze capaciteiten, de organisatie beter te begrijpen en vervolgens middelen slimmer in te zetten: dat zou ik doen.

Ik denk niet eens dat dit de helft van het leerbudget zal kosten. De leerbudgetten zijn zo groot; het gaat maar om een fractie.

Becca Banyard: Ik vind die vergelijking geweldig. Laten we iets verder naar de toekomst kijken. Welke werkgebieden zullen volgens jou het meest worden verstoord door innovatie?

CT Leong: Ik denk dat er drie gebieden zijn. Het eerste gaat over leren en ontwikkeling.

We hebben hier al veel over gesproken. Of we het nu leuk vinden of niet, we zitten allemaal op een loopband van voortdurende vaardigheidsontwikkeling. In ons leven en onze loopbaan kunnen we daar niet aan ontsnappen. Door die noodzaak en de kortere halfwaardetijd van vaardigheden zullen we veel nieuwe technologieën zien die dit voortdurende leren en ontwikkelen ondersteunen dat we allemaal in onze loopbaan moeten doorlopen.

Ik geef je een voorbeeld. Ik heb een vriend die leiding geeft aan een machine-learningteam bij een van de grote technologiebedrijven. Dat team heeft jarenlang vaardigheden opgebouwd waarvan hij nu zegt dat ze de komende twee jaar achterhaald zullen zijn door ChatGPT en generatieve AI. Dat verbaasde me enorm.

Ik kon het nauwelijks geloven, want slechts drie jaar geleden waren dat de meest gewilde vaardigheden op de markt. En nu zijn ze bijna achterhaald. Dichter bij huis zie je hetzelfde bij podcasting als onderdeel van de marketingmix. Dat is iets wat pas de afgelopen jaren echt groot is geworden. In 2012 zou bijna niemand hebben gedacht dat dit een vaardigheid was die we nodig hadden.

Ik denk dus dat vaardigheidsontwikkeling en leren en ontwikkelen een groot gebied zullen vormen waarin technologie enorme veranderingen zal veroorzaken. Het tweede grote gebied is, misschien ben ik hierin bevooroordeeld, personeelsanalytics en werkplekanalytics. Het gaat erom dat we echt leren begrijpen hoe we ons personeelsbestand kunnen optimaliseren.

In veel organisaties bestaat vandaag de dag 70%, 80% of 90% van de operationele kosten uit salarissen en personeelskosten. Dat is typisch voor kennisintensieve bedrijven. In de technologiesector, professionele dienstverlening en vergelijkbare sectoren zijn mensen letterlijk het belangrijkste bezit van de organisatie.

Het is verbazingwekkend hoe slecht we de mensen in deze organisaties begrijpen. Naarmate bedrijven blijven concurreren om productiviteit en om het aantrekken van het beste talent, zullen we daarom steeds meer nieuwe manieren zien om deze personeelsinzichten toegankelijker te maken voor leiders en HR-teams.

Het derde grote onderdeel waarvan ik denk dat technologie het al aan het veranderen is, zijn de manieren waarop we werken. Dankzij COVID zien we steeds meer organisaties beleid invoeren waarbij medewerkers overal kunnen werken. Dat verstoort zowel de tijd als de plaats van werk volledig.

Asynchroon werken ontsluit bovendien wereldwijd talent. We kijken niet langer alleen naar talent binnen een straal van honderd mijl rond onze kantoorlocaties. We kijken over grenzen heen en zien al veel technologiebedrijven die dit model voor talentwerving en talentmanagement ondersteunen. Daaraan verwant is schaalbaar talent op aanvraag, waarbij je bijvoorbeeld kunt samenwerken met een netwerk van contractmedewerkers dat kan worden uitgebreid of verkleind afhankelijk van de behoeften van de organisatie.

Vanuit het oogpunt van operationele kosten geeft dat een bedrijf veel meer flexibiliteit om talent in te zetten wanneer dat nodig is. Daardoor kunnen bedrijven zich wendbaarder aanpassen aan veranderingen in de bedrijfsomgeving. Ik zou dus zeggen: leren, ontwikkelen en vaardigheden als eerste gebied. Het tweede is personeelsanalytics, dus mensen beter begrijpen.

En het derde zijn de manieren waarop we werken: hoe we asynchroon en over grenzen heen communiceren en hoe we met contractmedewerkers werken en op- en afschalen.

Becca Banyard: Nu we afronden: wat is jouw belangrijkste advies voor managers die hun leiderschapsvaardigheden willen ontwikkelen en meer verbinding op de werkplek willen creëren?

CT Leong: Ik denk dat dit mij in mijn loopbaan nooit in de steek heeft gelaten. Een van de adviezen die ik kreeg toen ik nog een beginnende manager was en een kleine afdeling op een schip bij de marine leidde, kwam van mijn hoofd-gevechtsofficier. Hij gaf me een advies. Hij zei dat je, wanneer je een team managet, als eerste moet geven.

Geef aan je team. Luister naar hen, begrijp wat ze nodig hebben, breng onmiddellijk veranderingen aan om hen voor je te winnen en toon oprechte zorg. Wees een mens voor hen. Doe dat zonder de verwachting dat je er iets voor terugkrijgt. Wees gewoon menselijk en geef eerst, voordat je hoopt iets te ontvangen. Zijn punt was dat het team op magische wijze begint terug te geven als je dat doet: productiviteit, betrokkenheid en al het andere dat je wilt, veelvoudig.

Dat vond ik zo eenvoudig en tegelijkertijd soms zo moeilijk om te doen. Zelfs nu, veel later in mijn loopbaan, denk ik soms: ik vraag mijn team om al deze dingen te doen, maar wanneer heb ik er voor het laatst iets aan gegeven? Of dat nu mijn tijd was, daadwerkelijk naar hen luisteren of wat dan ook. Ik moet mezelf er voortdurend aan herinneren om terug te gaan naar die basis.

Geef eerst. Wees de manager die mensen centraal stelt. Dan zullen je mensen zich achter je scharen en kunnen jullie samen geweldige dingen bereiken.

Becca Banyard: Geweldig advies. Ik houd van die mentaliteit waarin mensen vooropstaan. CT, het was een genoegen om je in de show te hebben. Waar kunnen mensen je vinden als ze contact willen opnemen?

CT Leong: Je kunt me gemakkelijk vinden op LinkedIn. Zoek gewoon op mijn naam, CheeTung Leong, dan zou ik tevoorschijn moeten komen. Er zijn niet veel mensen met mijn naam. Natuurlijk kun je ook contact met ons opnemen via www.engagerocket.co. Ik beheer af en toe de livechat, dus ik zie jullie daar graag.

Becca Banyard: Aan onze luisteraars: heel erg bedankt dat jullie hebben geluisterd. Als je op de hoogte wilt blijven van alles rond HR en leiderschap, ga dan naar peoplemanagingpeople.com om je in te schrijven voor onze nieuwsbrief en lid te worden van onze community.

Tot de volgende keer, en nog een fijne dag!