Hoe AI leiderschap opnieuw vormgeeft (en waarom wendbaarheid belangrijker is dan ooit)

David Rice: Hoe versterken waarden en cultuur daadwerkelijk het vertrouwen tijdens, zeg maar, momenten met hoge druk?

David Jones: Het ontwrichtende feit van AI is dat het al het routinematige, alledaagse en voorspelbare werk bij mensen zal wegnemen.

David Rice: Wat zouden leiders anders moeten doen?

David Jones: Je zult vrijwel op dag één van je carrière beoordelingsvermogen moeten tonen, want ik ben juridisch niet aansprakelijk omdat ik een AI-bot ben.

David Rice: De meeste organisaties hebben toch niet echt te weinig leiders? Ze hebben te weinig goed afgestemde volgers. Wat is daarvan de grootste oorzaak?

David Jones: We zien dat elites te veel aandacht besteden aan leiderschap. We vergeten dat 93% van onze organisatie en haar prestaties afhankelijk is van de andere mensen: de volgers.

David Rice: Welkom bij de People Managing People-podcast — de show waarin we leiders helpen werk menselijk te houden in het tijdperk van AI. Ik ben jullie presentator, David Rice. In de aflevering van vandaag spreek ik met David Jones. Hij is CEO en partner bij Mercer Assessments en arbeidseconoom, met tientallen jaren ervaring in het bestuderen van hoe mensen werken.

In dit gesprek bespreken we wat wendbaarheid in leiderschap werkelijk betekent in een tijd van snelle verandering: van analogieën met donkere materie aan de nachtelijke hemel tot de manier waarop AI carrières voor onze ogen opnieuw vormgeeft. David deelt een nieuw kader voor moderne HR-leiders, met de focus op productiviteit, positiviteit, mensen en doelgerichtheid, en stelt tegelijkertijd de overproductie van leiderschap ten koste van volgers ter discussie.

We bespreken ook wat er mis is met traditionele carrièreladders, hoe talentbeoordelingen zich ontwikkelen tot gps-systemen voor het opbouwen van vaardigheden, en waarom werkgevers hun rol als opleiders in een postindustriële beroepsbevolking moeten herzien. Dat is dus veel om te bespreken. Laten we er meteen induiken.

Goed, David, welkom!

David Jones: Dank je, David. Fijn om in de podcast te zijn.

David Rice: Absoluut. Hé, je bent in de Verenigde Arabische Emiraten, toch?

David Jones: Ja, ik woon in Dubai.

David Rice: Waar kom je oorspronkelijk vandaan?

David Jones: Ik kom uit het Verenigd Koninkrijk, uit een regio die de West Country wordt genoemd.

David Rice: O, oké. Devon en zo.

David Jones: Somerset, Devon. Precies, ja.

David Rice: Oké. Hoe was de overgang van Devon naar de VAE?

David Jones: Interessant. Ik woon hier inmiddels bijna dertig jaar, dus waarschijnlijk ben ik het vergeten. Maar het mooie aan Dubai is dat het een zeer multiculturele plaats is. Er is een soort natuurlijke nieuwsgierigheid en een natuurlijke vermenging van eten en cultuur, en ik denk dat het altijd een interessante plek is.

De stad heeft veel lagen. Als je Dubai ooit hebt bezocht, heb je er misschien een paar gezien, maar er is altijd iets nieuws te ontdekken, soms verrassend.

David Rice: Interessant. Je hebt Dubai in dertig jaar dus flink zien veranderen?

David Jones: Ja. Enorm.

David Rice: Om het gesprek op gang te brengen: ik wil eerst een vraag stellen die hopelijk de toon zet voor de richting van ons gesprek. We hebben het over wendbaarheid in leiderschap.

Hoe ziet wendbaarheid eruit in de context van modern HR-leiderschap en wat zorgt er momenteel voor dat dit belangrijker wordt?

David Jones: Voor mij zijn er waarschijnlijk vier pijlers van wendbaarheid — als dat geen tegenstelling is — omdat ik denk dat het je helpt om wendbaar te zijn wanneer je als individu of organisatie een heel duidelijk beeld hebt van een aantal van deze aspecten.

Het is hetzelfde als bij tai chi of yoga. Je hebt een sterk middelpunt nodig en van daaruit kun je je wendbaarheid opbouwen. Ik denk dat het voor een organisatie heel belangrijk is om te begrijpen wat productiviteit vandaag en morgen betekent, en niet noodzakelijkerwijs gisteren, of je nu HR-professional of people-professional bent.

Productiviteit is vanuit mijn perspectief dus één p in het ezelsbruggetje, en die is heel belangrijk. Als professional moet je dat voortdurend ter discussie stellen, omdat het verandert door je klantenbestand, je collega's, demografische ontwikkelingen en allerlei andere aspecten.

Steeds vaker zien we dat mensen kiezen of en hoe ze willen werken op een manier die waarschijnlijk verschilt van die van vorige generaties. Ik denk daarom dat het andere aspect is dat je als individu en organisatie begrijpt wat je positiviteit ondersteunt. Als je dat begrijpt, kun je voorbeelden, situaties en omstandigheden opzoeken die je helpen om te floreren in je productiviteit en positiviteit.

Dat is belangrijk. Ik weet dat mensen een van jullie thema's is, maar ik denk dat mensen de derde p zijn. In het verleden hebben HR-professionals zich volgens mij te veel gericht op de kant van personeelsvoorziening en te weinig op de menselijke kant. Als je een stap terug doet en filosofisch naar dit werk kijkt, vooral naar de manier waarop we de afgelopen 150 jaar in de westerse wereld hebben gewerkt, dan zie je dat het een menselijke constructie is.

We hebben deze organisatiestructuren, processen en beste praktijken gecreëerd, en daar hadden we een reden voor. Die reden was in het verleden heel duidelijk. Als die vandaag nog steeds duidelijk is, prima, laten we daarmee doorgaan. Maar als die niet langer relevant is voor vandaag of morgen, moeten we onze organisaties volgens mij meer op mensen richten.

Tot slot denk ik dat individuen en organisaties zich moeten afvragen: als ons leven langer wordt en technologie veel van de routinematige aspecten van werk overneemt, wat is dan het doel van dit alles? Dat wordt uiteindelijk misschien wel de belangrijkste van de vier p's.

Werk hoort te voorzien in een behoefte die we als mensen hebben. Wat is die behoefte? Laten we dat begrijpen. Hoe geeft het ons voldoening? In brede zin. En is het iets dat sociaal of gezondheidsbevorderend is voor het individu? Al die dingen zijn volgens mij heel belangrijk. Als we die begrijpen, kunnen we veel wendbaarder worden.

David Rice: Je noemt daar het menselijke aspect, en ik ben het natuurlijk volledig met je eens, omdat het, zoals je zegt, een van onze thema's is. Er is een pleidooi om HR opnieuw rond menselijkheid te organiseren in plaats van rond processen. Kun je uitleggen wat we daarmee bedoelen en wat ervoor nodig is om dat operationeel te maken zonder consistentie of naleving van regels op te offeren — zaken waarop HR zich altijd heeft gericht?

David Jones: We moeten realistisch zijn. Als je in de luchtvaart of in een omgeving met zware techniek werkt, zijn veiligheid en naleving van regels op allerlei gebieden uiteraard cruciaal. Dat moet verbonden zijn met je gevoel van doelgerichtheid en je productiviteit. Als organisatie moeten je cultuur, en als individu je persoonlijkheid, daarmee overeenkomen.

Er is volgens mij een verschuiving nodig van een sterke focus van human resources op processen, beleid en werkwijzen naar het creëren van meer zelfredzame mensen. Of naar het stimuleren van de ontwikkeling van meer zelfredzame mensen door echt goede, uitdagende, veeleisende en zinvolle banen of taken aan te bieden, in plaats van alleen te focussen op de traditionele betekenis van human resources.

David Rice: Absoluut. Als we opnieuw naar leiderschap kijken: leiderschap krijgt veel aandacht, toch? We praten er voortdurend over. En leiders halen vaak het nieuws. Maar je suggereerde dat de meeste organisaties niet echt te weinig leiders hebben. Ze hebben te weinig goed afgestemde volgers.

Wat is daarvan de grootste oorzaak? En speelt het mee dat bedrijven soms te sterk gericht zijn op het vieren van individuele ambitie, ten koste van gezamenlijke verantwoordelijkheid?

David Jones: Of je nu in de Verenigde Staten woont of algemeen uit een westerse culturele achtergrond komt, we zijn over het algemeen behoorlijk individualistisch.

Dat is misschien een stereotype, maar ik denk dat er een kern van waarheid in zit. Ik ben in mijn vrije tijd astronoom. Omdat ik in Dubai woon, kun je in de winter, wanneer het koel genoeg is, gaan kamperen in de woestijn of de bergen, waar je een fantastisch uitzicht hebt.

Wat interessant is aan astronomie — en ik denk dat dit ook op organisaties van toepassing kan zijn — is dat astronomen de afgelopen decennia hebben beseft dat ongeveer 93% van het bekende universum bestaat uit wat we donkere materie noemen. Die bepaalt het gedrag van het hele heelal, inclusief onze planeet. Maar we weten er vrijwel niets van, omdat we ons in de astronomie al eeuwenlang, en in organisaties al millennia, richten op de heldere, glanzende dingen aan de hemel.

Of we richten ons op de luidruchtige leiders die meestal alle aandacht opeisen. We creëren daar allerlei sterrenbeelden en mythen omheen. Wat we vergeten — en misschien kregen we ongeveer vijf jaar geleden tijdens COVID-19 een harde wake-upcall — is dat 93% van onze organisatie en haar prestaties afhankelijk is van de andere mensen, de volgers.

Als je in een multiculturele stad als Dubai werkt, is het creëren van volgers dus net zo belangrijk als het creëren van leiders. Die combinatie is volgens mij echt cruciaal. Een ander aspect van je vraag vond ik interessant. Vorige week heb ik een boek uitgelezen van Peter Turchin.

Hij is van oorsprong ecoloog; hij bestudeerde insecten en de groei en afname van hun populaties en werd later politiek antropoloog. Hij onderzocht de geschiedenis over duizenden jaren en zei dat er twee factoren zijn waarmee je de opkomst en ondergang van natiestaten, stammen of rijken door de geschiedenis heen kunt voorspellen.

De eerste noemde hij overproductie van elites. Ik denk dat die term van toepassing kan zijn op leiderschapshiërarchieën in sommige organisaties. Als je een lange carrièreladder en een zeer drukke hiërarchie creëert en je op die aspecten richt, kan er binnen de organisatie een overproductie van elites ontstaan.

In verhouding tot die overproductie van elites sprak hij over een andere factor, die hij massale verarming noemde. Dat klinkt vreselijk, maar als je in verhouding tot de leiders te weinig aandacht besteedt aan middelen, beloning en erkenning voor die 93%, kan dat een cultureel probleem binnen de organisatie veroorzaken.

Die spanningen vormen de achtergrond voor concurrentie en vergroten de kans dat anderen je markt of geografische gebied overnemen. Je zou dan waarschijnlijk problemen in de toekomst kunnen voorspellen. Dat is dus een andere manier om ernaar te kijken. Historisch gezien is er inderdaad te veel aandacht geweest voor de top van de organisatie.

Een deel van wat er momenteel gebeurt binnen talentbeoordeling — dat is mijn expertisegebied bij Mercer Assessments — is dat we technologie proberen te gebruiken om talentbeoordeling en talentontwikkeling te democratiseren op een manier die eerder niet mogelijk was. Toch is er nog een lange weg te gaan.

David Rice: Ik vind de astronomische vergelijking geweldig. Je moet vanuit Dubai een goed zicht op de nachtelijke hemel hebben. Ik ben het er volledig mee eens dat ik die term massale verarming geweldig vind. Ik zal hem moeten lenen, want we zien dit niet alleen in het afpakken van je markt, maar ook in het afpakken van je talent en je mensen.

We horen veel over onderzoeken waaruit blijkt dat mensen ongelukkig zijn op het werk. Na verloop van tijd pikken ze dat maar tot op zekere hoogte. Ze gaan dan iets anders zoeken, of een andere uitlaatklep voor hun creativiteit en productiviteit. Dat is volgens mij een belangrijke factor in wat er vandaag niet tot resultaten leidt.

Terug naar productiviteit: je zei vóór deze opname dat vertrouwen en zelfvertrouwen vaak de grootste belemmeringen voor productiviteit zijn. Wat moeten die grote, glanzende leiders aan de hemel anders doen om beide te versterken? Hoe versterken waarden en cultuur daadwerkelijk het vertrouwen tijdens momenten met hoge druk?

David Jones: Dat is heel belangrijk, zowel om positieve als om negatieve redenen.

Je verwees naar enkele negatieve redenen. We kunnen allemaal naar Glassdoor gaan en organisaties zien die toezicht, controle of de massale verarming van hun personeel waarschijnlijk verkeerd hebben aangepakt. Ze hebben hun aandacht op de verkeerde plek gelegd en mensen letterlijk behandeld als middelen in plaats van als leden van dezelfde soort.

Het is belangrijk dat we dat erkennen. Maar ook vanuit een positief oogpunt, en zelfs vanuit technologisch oogpunt, is het belangrijk. Ik ben geen expert en kan de toekomst niet voorspellen, maar een van de dingen die AI lijkt te veroorzaken en al veroorzaakt, is een enorme verandering in de algemene structuur van loopbanen.

Ik weet niet hoe oud je bent, maar in mijn loopbaan van meerdere decennia, en bij mijn vrienden en familie, bestond er in feite een algemeen aanvaarde en verwachte structuur. Je begint in een juniorpositie, doet het zware werk — of je nu arbeider of kantoormedewerker bent — en verricht veel alledaags, routinematig en arbeidsintensief werk. Je wordt ingewijd in een cultuur of moet bewijzen dat je dat aankunt.

In sommige beroepen lijkt het bijna op een ontgroeningsproces. Als je dat proces na enkele decennia goed doorstaat, krijg je geleidelijk de mogelijkheid om anderen te managen, verantwoordelijkheid te nemen, prioriteiten te bepalen en je meer te richten op wat belangrijk is. Dat is een goed begaanbaar pad om competentie op te bouwen.

Tegelijkertijd bouw je zelfvertrouwen op. Je zegt: ik heb zoveel jaar ervaring, ik heb deze situatie eerder meegemaakt, ik heb beoordelingsvermogen ontwikkeld en een portfolio aan ervaringen opgebouwd. Mijn klanten, collega's en organisatie kunnen erop vertrouwen dat ik het juiste doe.

Het ontwrichtende feit van AI in veel organisaties — niet in ieder type functie — is dat AI al het routinematige, alledaagse en voorspelbare werk bij mensen zal wegnemen. Wat betekent dat? Als mens zul je beoordelingsvermogen en zelfvertrouwen moeten tonen, analytische vaardigheden moeten gebruiken en beslissingen moeten nemen, vrijwel vanaf dag één van je carrière.

Je krijgt te maken met veel geautomatiseerde rapporten die zeggen: je moet dit goedkeuren. Ik ben juridisch niet aansprakelijk, want ik ben een AI-bot, maar jij bent de mens en krijgt salaris betaald, dus jij moet dit ondertekenen. Ik weet niet of ik daar op mijn achttiende of eenentwintigste klaar voor zou zijn geweest, toen ik aan mijn carrière begon, omdat ik geen basis van competentie zou hebben gehad.

Maar minstens zo belangrijk wordt volgens mij het niveau van zelfvertrouwen. De enige manier waarop we daar als menselijke organisaties, of steeds meer hybride organisaties, mee kunnen omgaan, is door een ondersteunende cultuur te creëren. We moeten een leercultuur opbouwen en op het juiste moment het juiste niveau van positieve uitdaging bieden, gebaseerd op de sterke punten, vaardigheden en competenties van mensen, zodat zij die kunnen opbouwen en in de toekomst kunnen behouden.

David Rice: Het is een fascinerende tijd. We bevinden ons op een punt waarop we ons afvragen: hoe bouw je je carrière op? Hoe ontwikkel je nieuwe vaardigheden? Hoe laat je die eerlijk gezegd zien? Zelfs als je gewoon op zoek gaat naar een baan, komen we op een punt waarop we allemaal anders moeten verpakken wat we doen.

Aansluitend bij wat je zei over hoe we expertise opbouwen en hoe mensen vanaf dag één moeten verschijnen en beoordelingsvermogen en besluitvaardigheid moeten kunnen tonen, wil ik het hebben over talentontwikkeling en hoe leiders wendbaarheid over verschillende functies heen kunnen opbouwen.

Toen we eerder spraken, omschreef je talentbeoordelingen als een gps voor carrières. In een wereld waarin AI de manier waarop mensen werken verandert: hoe helpen we mensen navigeren wanneer de kaart zelf voortdurend lijkt te veranderen?

David Jones: Je vraag deed me denken aan het leven in Dubai, omdat de kaart hier letterlijk voortdurend verandert. Als ik een paar weken op zakenreis of vakantie ga en terugkom in Dubai, staat er letterlijk een nieuw gebouw of ligt er een nieuwe weg, of is er iets anders veranderd. Daardoor ging ik er op een heel praktische manier over nadenken.

Als we als individuen de algemeen aanvaarde structuren en overtuigingen over de wereld van werk die we al lange tijd hebben, ter discussie gaan stellen, hebben we een gps nodig om te navigeren. De beste tool die we daarvoor nu hebben, zijn talentbeoordelingen in brede zin.

We moeten talentbeoordelingen wel op innovatieve manieren gebruiken, omdat ze in het verleden te geheimzinnig en te weinig praktisch waren. Ze konden niet echt praktische vervolgstappen laten zien binnen de werkstroom. We proberen daarom allerlei stappen te zetten om die situatie te verbeteren.

In essentie moet je weten: waar ben ik goed in? Wat wil ik bereiken? Wat geeft mij voldoening? Wat helpt mij om te overleven en te floreren in mijn werkomgeving? Naarmate dat verandert — en dat zal steeds sneller gebeuren — denken we bij Mercer dat er een steeds grotere verschuiving zal plaatsvinden van functies naar meer afzonderlijke vaardigheden als belangrijk onderdeel van iemands werk.

Je hebt dus een steeds nauwkeuriger gps nodig die kan zeggen: je hebt dit vandaag gedaan en zo presteerde je ten opzichte van een gestandaardiseerde norm. Dit kun je verbeteren als je dat wilt en als je je daar echt voor inzet. Of je zou kunnen overstappen naar een andere functie waarin die vaardigheden dezelfde of een grotere impact kunnen hebben.

Daarom is een flexibelere benadering nodig: iets dat onderdeel is van de werkstroom en meer lijkt op een betekenisvolle, gepersonaliseerde avatar die je helpt jezelf te begrijpen. En die avatar is van jou. Hij is niet van je organisatie, de aanbieder van platformwerk, je huidige onderwijsinstelling of wie er ook voor betaalt.

Hij is van jou als individu en helpt je jezelf te begrijpen en zelfbewustzijn op te bouwen. Bovendien helpt hij je, opnieuw aansluitend bij jouw thema van wendbaarheid, om sneller betere beslissingen te nemen.

David Rice: Het is inderdaad een interessante tijd. Je noemde de traditionele carrièreladder, het oude contract dat we altijd hadden. Dat is weg, verdwenen. Wat komt ervoor in de plaats? Hoe rusten we mensen uit voor een niet-lineaire carrière waarin vaardigheden vooropstaan en die niet langer afhankelijk is van twintig jaar omhoogwerken?

Mensen zijn niet meer zo onder de indruk van je ervaring. Het gaat er meer om hoe je kunt laten zien wat je de afgelopen twintig jaar hebt gedaan. Dat is zelfs voor mensen zoals ik, halverwege hun carrière, een belangrijke vraag. Mijn ervaring is nu niet meer zo belangrijk. Het gaat er echt om hoe ik kan laten zien wat ik de afgelopen twintig jaar heb gedaan.

David Jones: Ja. Het interessante is dat het niet is verdwenen. Voor de meeste mensen geldt nog steeds dat ze bepaalde voorwaarden, een arbeidsovereenkomst of iets dergelijks ondertekenen, accepteren of ermee instemmen, met een juridisch bindend aspect.

De kernstructuur is nog steeds hetzelfde. Je werkgever — of dat nu één werkgever is of een reeks kleine werkgevers — zegt in feite: we betalen je een bepaald bedrag voor een bepaald aantal uren, dus voor het huren van een deel van je tijd, als je een traditionele baan hebt.

Of we betalen je een bepaald bedrag voor het produceren van een bepaalde hoeveelheid van iets, wat dat ook mag zijn. Fundamenteel is die contractuele verhouding dus niet veranderd. Dat is volgens mij een deel van de uitdaging.

Veel juridische structuren, instellingen en onderwijsomgevingen kunnen niet snel genoeg veranderen om te erkennen dat de aard van ervaring ingrijpend is veranderd. Het is een beetje als archeologie. De fundering is er nog. We hebben niet fundamenteel weggehaald wat er eerder was; we hebben er simpelweg bovenop gebouwd.

Wanneer je op een werkplek zit met mensen uit verschillende generaties of culturen, kan dat verschillende verwachtingen met zich meebrengen. Dat kan afhankelijk van de situatie heel interessant of zeer uitdagend zijn.

Een ander aspect is dat er waarschijnlijk een smal pad is om te bewandelen, zowel vanuit organisatorisch als individueel perspectief. Enerzijds wil je dat soort afspraak en wederzijdse verwachting hebben: het psychologische contract waarin we ons aan elkaar verbinden, emotionele arbeid van jou verwachten en jou daarvoor enige loyaliteit of dat magische begrip ‘een carrière’ bieden.

Als dat duidelijk is en expliciet wordt benoemd, is dat geweldig. Er zijn nog steeds veel mensen met zo'n afspraak. Maar het moet transparanter worden. Werk verandert en richt zich veel meer op microvaardigheden, in plaats van op een functie waarvan we verwachten dat die voor altijd blijft bestaan, met een functieomschrijving uit 1993 die in 2025 of 2035 nog steeds relevant zou moeten zijn.

Dat wordt zeker ter discussie gesteld.

David Rice: Je noemde nog iets waar ik op wil ingaan: hoe we mensen opleiden. Onderwijs lijkt terrein te verliezen, vooral als het gaat om het verwerven van vaardigheden in real time. Wat betekent dat voor werkgevers en welke systemen of hulpmiddelen zie je om die kloof te dichten? Is het tijd dat werkgevers in wezen zelf opleiders worden?

David Jones: Het korte antwoord is waarschijnlijk ja. Het is ingewikkelder dan dat. Het is een belangrijk voorbeeld van hoe instellingen en juridische kaders niet snel genoeg veranderen om relevant te blijven.

Onderwijs als geheel heeft moeite om dat tempo bij te houden. Dat geldt natuurlijk niet voor elk onderdeel van het onderwijs, maar wel in brede zin. Het is niet zwart-wit. De traditionele academische diplomering die het onderwijs vroeger bood, is volgens onze klanten niet langer geschikt voor het doel.

Ze zeggen: we willen afgestudeerden aannemen, zeker. En we willen afgestudeerden die een bepaalde studie hebben afgerond. Maar hun certificaat of de projecten waaraan ze hebben gewerkt, is niet voldoende. Dat helpt ons niet, omdat de vragen of opdrachten niet waren afgestemd op de vraagstukken waarmee we vandaag of morgen te maken hebben.

Ze hebben iets nodig dat wendbaarder en relevanter is voor hun prioriteiten. Veel individuen en jongeren willen dat ook. Ze willen iets dat relevanter lijkt en minder didactisch en curriculumgestuurd is. Ze richten zich veel meer op praktijkvoorbeelden die relevant zijn voor hun ervaring dan op traditioneel onderwijs uit leerboeken.

De meeste flexibiliteit zie ik in het beroepsonderwijs. In het Verenigd Koninkrijk noemen we dat een apprenticeship, een leerwerktraject. Je kunt zeggen: ik kies niet voor de academische route, maar voor de beroepsgerichte route. Die kan als gelijkwaardig worden erkend, hoewel dat cultureel waarschijnlijk niet helemaal zo is.

Wat de academische kwalificatie betreft, is die gelijkwaardig aan een academische kwalificatie. Tegelijkertijd doe je praktische ervaring op. Steeds meer mensen kiezen voor die beroepsgerichte route, vooral in de technologie en andere sectoren.

Een paar jaar geleden werd in het Verenigd Koninkrijk een interessant onderzoek uitgevoerd. Daarin werd gezegd: neem een achttienjarige. De ene persoon wordt via een leerwerktraject en beroepskwalificatie opgeleid tot loodgieter. De andere kiest de academische route en wordt opgeleid tot advocaat. Als we het hebben over overproductie van elites, zou de loodgieter gedurende zijn of haar leven meer dan twee keer zoveel verdienen als de advocaat.

David Rice: Loodgieters beheersen de wereld. Dat zeg ik voortdurend in deze show.

David Jones: Absoluut. Als je een lek hebt, doen ze dat zeker.

Wat dat mij liet zien, is dat we de taken en functies die moeten worden uitgevoerd, moeten afstemmen op de vaardigheden en ambities van mensen. We moeten efficiënter worden. Net als bij elke markt — of dat nu een aandelenmarkt of een vismarkt is — geldt hetzelfde voor de arbeidsmarkt.

Wat je nodig hebt, is informatie van zeer goede kwaliteit om betere beslissingen te kunnen nemen. Dat is marktefficiëntie in elke markt, en dat geldt ook voor de arbeidsmarkt.

David Rice: Ik vind het geweldig dat je het leerwerktraject noemt. Als je helemaal teruggaat naar mijn eerste aflevering als presentator van deze podcast, is dat precies waar ik het stokje overnam.

Het allereerste wat ik deed, was een aflevering over leerwerktrajecten. In de Verenigde Staten worden ze te weinig gebruikt en waarderen we ze niet genoeg. Ik denk dat het een geweldige manier is om mensen op de arbeidsmarkt te krijgen en tegelijk te leren terwijl ze in hun levensonderhoud voorzien. Dat is volgens mij momenteel een belangrijk onderdeel van alles.

David, bedankt dat je vandaag te gast wilde zijn. Dit was een goed gesprek.

David Jones: Dank je wel voor de uitnodiging. Je vragen waren heel prikkelend. Ik heb ervan genoten.

David Rice: Voordat we afsluiten, wil ik nog een paar dingen doen. Eerst geef ik je de gelegenheid om iets onder de aandacht te brengen. Vertel mensen waar ze je kunnen vinden en meer kunnen leren over je werk.

David Jones: Geweldig, dank je. Mijn naam is David Jones. Ik ben CEO en partner bij Mercer Assessments. Je vindt ons op mercerassessments.com of kunt contact met me opnemen via LinkedIn. David Jones. Er zijn veel mensen met die naam op LinkedIn, maar ik ben de arbeidseconoom. Waarschijnlijk kun je me daar wel vinden.

Als je vragen of vervolgvragen hebt, help ik je graag.

David Rice: Uitstekend. Het laatste wat we doen voordat we elke aflevering afsluiten, is gasten de kans geven om mij een vraag te stellen. Ik geef het woord aan jou. Vraag maar raak.

David Jones: Geweldig, dank je. Ik weet uit enkele van je eerdere podcasts dat wendbaarheid, zoals we al zeiden, een belangrijk aandachtspunt voor je is.

Mijn vraag is dus: wat zijn, afgezien van wendbaarheid, enkele terugkerende of aansprekende thema's die je momenteel in je gesprekken tegenkomt?

David Rice: Vertrouwen is de belangrijkste. We horen er voortdurend over, want het is moeilijk om wendbaar te zijn en mensen in verschillende richtingen te laten bewegen als ze je in eerste instantie niet vertrouwen. En met alle ontslagrondes en veranderingen binnen organisaties veranderen ook de functies van mensen.

Er is voortdurend veel verandering rondom mensen. Vervolgens vraag je hen in wezen om je te vertrouwen, terwijl ze op de markt veel redenen zien om dat niet te doen. Veel leiders communiceren bovendien niet goed. Ze communiceren geen groter toekomstbeeld of gevoel van gemeenschap binnen de organisatie, waarmee ze zeggen: we gaan je hierbij helpen.

Dat ondermijnt veel van het wendbaarheidswerk en veranderingsmanagement dat ze willen uitvoeren, omdat mensen niet echt mee willen gaan. Soms hebben ze het gevoel dat ze een doodlopende weg inslaan.

Dat is waarschijnlijk het belangrijkste punt. Ik hoor dat het vaak wordt gevraagd en we hebben er in 2020 enorm veel vragen over gekregen. Zo veel zelfs dat mensen die onze evenementen bijwonen zeggen: goed, genoeg over vertrouwen. Omdat we er het afgelopen jaar uitgebreid over hebben gesproken en het steeds weer ter sprake kwam.

Dus ja, dat is het thema dat er voor mij het meest uitspringt. Daarnaast is er het veranderende landschap van arbeidsvoorwaarden. Mensen moeten begrijpen hoe beloningsstructuren werken en hoe je daarover communiceert. Dat komt ook regelmatig terug, omdat inflatie in de Verenigde Staten en in de wereldeconomie doet wat ze doet.

Daarbij komen de kosten van levensonderhoud en al die andere zaken. Mensen verwachten soms dat ze meer geld zullen krijgen, maar dat is niet noodzakelijkerwijs het geval. Zo werkt het bedrijfsleven niet altijd.

Het communiceren van al die zaken is dus iets waar we steeds op terugkomen, omdat de economie zo onzeker is en de manier waarop winst zich het afgelopen jaar heeft ontwikkeld voor sommige organisaties is veranderd.

Dat heeft nieuwe uitdagingen gecreëerd bij het communiceren over beloning of over de reden waarom we een bepaalde beslissing over arbeidsvoorwaarden hebben genomen. Dat zijn dingen die ik steeds vaker zie terugkomen.

Wanneer die zaken veranderen, gaat het bovendien om precies de dingen waarvoor mensen ooit hebben gekozen. Als die veranderen, verandert ook hun beeld van het geheel.

David Jones: Dus: wendbaarheid, vertrouwen en communicatie.

David Rice: Ja. Nogmaals bedankt dat je vandaag te gast wilde zijn. Ik waardeer je tijd.

David Jones: Dank je wel, David.

David Rice: Luisteraars, als je dat nog niet hebt gedaan, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe. Schrijf je in voor de nieuwsbrief en ontvang alles rechtstreeks in je inbox: podcasts, evenementen, uitnodigingen, artikelen en alles wat we hier bij People Managing People doen.

Tot de volgende keer: richt je niet alleen op de sterren. Denk aan alle donkere materie ertussenin.