Hoe je teams informeert over carrièregroei en beloning

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd voor 100% gelijk.

Lindsay Clayborne: Beloning en totale arbeidsvoorwaarden vormen een enorm onderdeel van de operationele kosten van elk bedrijf. Onze medewerkers komen naar hun werk en voelen de druk van de kosten van levensonderhoud en inflatie. En er is een zekere mismatch tussen wat het bedrijf zich daadwerkelijk kan veroorloven en wat medewerkers uiteindelijk ervaren. Het is dus een uitdaging om de verwachtingen in het algemeen te managen, en het creëert veel vraag naar voorlichting.

David Rice: Welkom bij de People Managing People-podcast. We hebben ons tot doel gesteld een betere wereld van werk te creëren en je te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je presentator, David Rice.

Mijn gast vandaag is Lindsay Clayborne. Zij is Director People and Culture bij Cardata. We gaan het hebben over enkele van de grotere uitdagingen waarmee bedrijven worden geconfronteerd bij het informeren van medewerkers over belangrijke factoren die de medewerkerservaring beïnvloeden.

Lindsay, welkom.

Lindsay Clayborne: Dank je. Ik vind het geweldig om hier te zijn, David.

David Rice: Vertel ons eerst iets over jezelf, hoe je bent gekomen waar je nu bent en wat je tegenwoordig 's nachts wakker houdt als het gaat om de toekomst van werk en het helpen van mensen om daarin hun weg te vinden.

Lindsay Clayborne: Geweldig. Ik werk nu ongeveer zes jaar in HR.

Het grootste deel van die tijd heb ik technologiebedrijven geholpen bij het opstarten of opschalen. Ik hielp hun teams groeien, legde veel van de fundamenten van hun bedrijfsvoering en bouwde, zoals je net aangaf, de medewerkerservaring vanaf de basis op.

Ik begon aanvankelijk als personeelscoördinator, werkte me omhoog en mag nu het peopleteam bij Cardata leiden. Ik richt me echt op het opbouwen van een geweldige medewerkerservaring. We blijven onze processen ontwikkelen. Ik ben een groot voorstander van wendbaar HR. We moeten dingen in de loop van de tijd kunnen ontwikkelen, uit versie één komen en vervolgens blijven verbeteren.

Ons team werkt dus voortdurend aan het verbeteren van de medewerkerservaring door onze programma's en ons aanbod te ontwikkelen en een werkplek te creëren die aansluit bij wat medewerkers uit hun tijd bij Cardata willen halen. Wat me tegenwoordig vooral bezighoudt als ik aan de toekomst van werk denk, is dat we nu eigenlijk al in de toekomst leven. Met het tempo waarin alles tegenwoordig verandert, kan het bijna intimiderend of ontmoedigend voelen om te ver vooruit te kijken.

Maar omdat er vandaag zoveel moet gebeuren, zowel op micro- als op macroniveau, kun je je afvragen welke vragen we vijf jaar geleden stelden toen we mensen vroegen hoe zij dachten dat de toekomst van werk eruit zou zien. Ik weet zeker dat een deel van wat we nu ervaren overeenkomt met hun verwachtingen, maar waarschijnlijk is het merendeel iets wat niemand had kunnen voorzien.

Tegenwoordig richt ik me vooral op de vraag hoe we de juiste balans vinden tussen het optimaliseren van wat we nu kunnen verbeteren en tegelijkertijd nadenken over hoe we dingen in de toekomst gaan ontwikkelen. Zeker gezien de beperkte middelen bevinden we ons in een interessante periode. De economie is enigszins onzeker, vooral als je in de technologiesector werkt.

Er is de afgelopen jaren ontzettend veel veranderd, met uiteraard veel ontslagen. We lijken daar een beetje uit te komen, maar er is nog steeds veel aandacht voor efficiëntie en kostenoptimalisatie. Wat me 's nachts wakker houdt, is hoe we geweldig werk kunnen blijven leveren, onze leiders en medewerkers kunnen blijven ondersteunen en innovatief kunnen blijven, en dat allemaal met zeer beperkte menselijke en financiële middelen.

Hoe blijven we programma's van dezelfde kwaliteit leveren, maar doen we dat op een efficiëntere manier?

David Rice: Ja, ik denk dat dat een veelvoorkomende uitdaging is. Het is goed dat je dat zegt, want iemand vroeg me een tijdje geleden waar ik dacht dat we over vijf jaar zouden staan. Ik zei: ik weet niet eens waar ik over zes maanden sta. Waar heb je het over?

We hadden het vóór deze opname een beetje over de uitdagingen waarmee bedrijven rond beloning te maken hebben. We hebben in een periode gezeten waarin de inflatie hoog was, en sommige economen zeggen dat er nog meer van hetzelfde kan komen.

Als we specifiek over beloning praten, bestaat bij medewerkers de verwachting dat de kosten van levensonderhoud een belangrijke factor zijn in de manier waarop een bedrijf bepaalt wat iemand betaald krijgt. Maar dat is niet per se de realiteit, toch? Wat zijn enkele van de grotere uitdagingen waar je nu mee te maken hebt of die je ziet bij beloningsgesprekken en bij het informeren van mensen hierover?

Lindsay Clayborne: Dit is een grote uitdaging. Het hangt samen met wat me 's nachts wakker houdt als ik aan de toekomst denk. We moeten nadenken over kostenoptimalisatie binnen het hele bedrijf, niet alleen binnen HR. Beloning en totale arbeidsvoorwaarden vormen uiteraard een enorm onderdeel van de operationele kosten van elk bedrijf.

We proberen een bedrijf te runnen en tegelijkertijd de onderneming duurzaam te houden, zodat we mensen kunnen blijven aannemen en hun mogelijkheden kunnen bieden om hun vaardigheden en loopbaan te ontwikkelen.

Maar onze medewerkers komen naar hun werk en voelen de druk van de kosten van levensonderhoud en inflatie. Er is een mismatch tussen wat het bedrijf zich daadwerkelijk kan veroorloven en wat medewerkers uiteindelijk ervaren. Het is dus een uitdaging om de verwachtingen als geheel te managen, en het creëert veel vraag naar voorlichting.

Daar komt de vraag om de hoek kijken hoe we onze tijd verdelen en ervoor zorgen dat we de juiste dingen doen en programma's van kwaliteit leveren, terwijl we dat met minimale of afnemende middelen moeten doen. Bij beloning gaat het namelijk niet alleen om het informeren van medewerkers.

Het gaat ook om het informeren van managers. Managers leven niet iedere dag in de wereld van beloning. Ze kijken naar hun budget en vragen zich af hoeveel personeelskosten ze hebben. Maar ze houden zich niet dagelijks bezig met vragen als hoe we bepalen wat iemand kost, hoeveel we iemand moeten betalen of wat de waarde van iemands vaardigheden is.

Hoe gebruiken we marktgegevens? Hoe bouwen we onze beloningsstructuur zo op dat deze met ons bedrijf kan meegroeien? Managers zijn daar niet iedere dag mee bezig. We moeten hen dus informeren, zodat ze nauwkeurige en informatieve gesprekken met hun medewerkers kunnen voeren.

Dat is soms moeilijk, omdat de kern van de boodschap die zij overbrengen kan zijn: luister, op basis van marktgegevens, die grotendeels gebaseerd zijn op arbeidskosten en niet zozeer op kosten van levensonderhoud, ligt dit bedrag op dit niveau. Dat is een moeilijk concept om mensen te helpen begrijpen.

We moeten hen helpen zich er comfortabel genoeg bij te voelen om dit te communiceren en vervolgens omgaan met de reactie van iemand die zegt: arbeidskosten, wat bedoel je? Is dat niet hetzelfde als kosten van levensonderhoud?

Nee. Soms zijn de arbeidskosten niet zo hoog als de kosten van levensonderhoud, omdat er misschien een overschot aan arbeidskrachten beschikbaar is voor die specifieke functie of vaardigheden. Daardoor kunnen medewerkers zich ondergewaardeerd voelen, en dat wil je natuurlijk niet. Je wilt dat ze gemotiveerd blijven, komen opdagen en hun best doen.

Het zijn moeilijke, echt moeilijke gesprekken. Het kost het HR-team veel middelen om met managers samen te werken, hen hierin te coachen en hen te helpen het te begrijpen. Dat moet op een manier gebeuren die hopelijk eerlijk is, maar medewerkers ook niet volledig demotiveert en hun op zijn minst een realistische verwachting geeft.

David Rice: Het lijkt me dat er de afgelopen jaren, vooral onder jongere mensen, een soort kloof is ontstaan rond de realiteit van wat ze zouden moeten verdienen. Ik heb met jonge mensen gesproken die misschien één of twee jaar van de universiteit kwamen. Ze hadden weinig echte ervaring en dachten dat ze veel meer geld zouden verdienen.

Vervolgens hadden ze moeite om het pad vooruit te zien binnen de loopbaan die ze hadden gekozen. We praten binnen HR veel over vaardigheden en proberen opnieuw na te denken over hoe we naar vaardigheden in onze organisaties kijken. Denk je dat er meer voorlichting nodig is voor werknemers van verschillende leeftijden en ervaringsniveaus? Bijvoorbeeld om hen te laten zien welke loopbaanmogelijkheden er zijn en hen aan te moedigen hun doelen in kaart te brengen op basis van vaardigheden en functies, maar ook op basis van het bedrag dat ze willen verdienen? En hen vervolgens zelf de verantwoordelijkheid te laten nemen om dat na te streven, in plaats van door hun organisatie in een bepaalde richting te worden geduwd?

Lindsay Clayborne: Absoluut. Ik ben het er volledig mee eens dat ik die kloof zie. Een deel ervan heeft volgens mij te maken met de opkomst van sociale media, niet alleen privé maar ook professioneel. We zien wat op succes van de ene op de andere dag lijkt. We zien voortdurend lijstjes als 30 onder 30 of 40 onder 40: grote succesverhalen die het doen lijken alsof je in zeer korte tijd van pas afgestudeerd en onervaren naar de top van de markt kunt gaan.

Wat volgens mij iedereen, maar vooral jongere generaties, vergeet, is hoeveel hard werk daarin gaat zitten dat we niet zien. Dat is ook het harde werk waar bedrijven naar kijken en waarop ze je beoordelen. Je moet dat werk dus in de eerste plaats doen.

Maar ik geloof zeker dat het bedrijf de verantwoordelijkheid heeft om verwachtingen te scheppen. Wat moet het werkniveau binnen dit bedrijf zijn? Hoe ziet de volgende vaardigheid eruit? Elk bedrijf is anders. Vaardigheden ontwikkelen zich bovendien razendsnel. Wat betekent het eigenlijk om ergens bekwaam in te zijn?

We moeten dat duidelijk omschrijven en mensen goed laten begrijpen wat het betekent wanneer ze een bepaald niveau van bekwaamheid hebben bereikt.

We moeten die gesprekken voeren. En wat je tweede punt betreft: afstemmen op wat iemand wil verdienen. Als dit is wat je wilt verdienen, wat moet je dan doen om daar te komen? Dat hangt ook samen met het stellen van realistische verwachtingen rond beloning.

Als je zes cijfers wilt verdienen, maar bijvoorbeeld in een ondersteunende functie wilt blijven en alleen klantenservice wilt doen, betekent dat niet dat klantenservice geen waarde heeft. Dat heeft het wel. Maar er kan een kloof zijn tussen de beloningsverwachting en wat je graag doet.

Hoe kunnen we je misschien helpen een andere functie te vinden of naar een andere functie toe te werken waarin je de gewenste beloning kunt verdienen, met gebruikmaking van de vaardigheden die je hier hebt geleerd? We moeten je op een realistischer pad zetten.

Het gaat dus om het enigszins gelijkzetten van verwachtingen en het laten zien van het pad. Dit zijn de vaardigheden en competenties die je in jezelf moet ontwikkelen om op een punt te komen waarop je klaar bent voor een functie die die beloning oplevert.

David Rice: Ik denk dat mensen het idee hebben dat, wanneer we praten over het helpen van mensen bij het zien van hun loopbaanpad, de verantwoordelijkheid altijd bij de organisatie ligt. Maar volgens mij hebben mensen meer macht en controle over hun ontwikkeling en over de manier waarop het bedrijf zijn personeelsbestand vormgeeft dan ze denken. Daardoor hebben ze ook meer invloed op wat ze verdienen.

Tegelijkertijd is het natuurlijk ook een cultuurvraagstuk. Medewerkers moeten het gevoel hebben dat ze hun ideeën op tafel kunnen leggen zonder bang te zijn dat de organisatie hen als een vluchtrisico ziet wanneer hun ideeën niet aansluiten bij de visie van de organisatie. Hoe kunnen we hier volgens jou allemaal beter mee omgaan? Uiteindelijk is het in ieders belang om dit op tafel te leggen en de beste weg vooruit te vinden.

Lindsay Clayborne: Daar ben ik het volledig mee eens. Ik denk dat het onproductief is om van managers te verwachten dat zij verantwoordelijk zijn voor de loopbaangroei van hun medewerkers. Dat leidt binnen de organisatie juist tot onproductief gedrag, omdat we mensen niet leren om zelf de regie over hun loopbaan te nemen.

Dat zouden ze al moeten weten. Wanneer je bij een organisatie begint, heb je ervoor gekozen daar te zijn. Je hebt die keuze al gemaakt. Zet die keuze dus voort terwijl je binnen die organisatie werkt.

Maar er moet inderdaad psychologische veiligheid zijn. Als ik hier dingen leer en in aanraking kom met zaken die ik in het verleden niet heb meegemaakt, waardoor er nieuwe deuren voor me opengaan, dan moeten we openstaan voor het feit dat het idee waarmee mensen binnenkomen over waar ze willen groeien, in de loop van de tijd kan veranderen.

Misschien verandert dat op een manier die niet volledig aansluit bij onze groei op de lange termijn. Dat betekent niet dat we niet in hen moeten blijven investeren. We moeten echter ook enige verwachting bij hen neerleggen. Het is niet aan ons als bedrijf of aan hun manager om uit te zoeken wat zij willen doen.

Ze moeten zelfreflectie toepassen en dat begrijpen. Maar wanneer ze dat hebben gedaan en een duidelijker idee hebben, moeten we bereid zijn daar open en transparant over te praten.

Ik geef je een voorbeeld. We hebben onlangs een nieuwe oefening uitgerold die de start vormt van al onze loopbaangesprekken. We kunnen later bespreken hoe ik mijn eigen denken over loopbaangesprekken ontwikkel, maar de oefening bestaat uit vijf vragen en heet de loopbaanvisie.

Een van de vragen is: welke factoren zouden ervoor zorgen dat je Cardata zou willen verlaten? Dat is waardevol omdat we moeten weten of er factoren zijn die we kunnen beperken en die ervoor kunnen zorgen dat iemand langer blijft. Maar we moeten ook begrijpen dat iets iemand kan doen vertrekken waar wij als bedrijf uiteindelijk geen controle over hebben.

Als iemands volgende stap bijvoorbeeld niet binnen onze organisatie mogelijk is, kunnen we dat niet tegenhouden. Maar we willen wel een eerlijk gesprek voeren. We kunnen zeggen: misschien ligt je volgende stap niet hier, maar we zullen er alles aan doen om je zo goed mogelijk voor te bereiden, bijvoorbeeld vanuit het perspectief van zachte vaardigheden en ervaring.

Toen we de oefening aanvankelijk uitrolden, vroegen sommige mensen waarom we wilden weten waarom ze zouden vertrekken. Was het omdat we mensen wilden ontslaan en probeerden vast te stellen wie daar het dichtst bij stond of wie niet bij ons paste?

Nee. Het gaat er echt om dat we een open gesprek voeren en weten wat we kunnen doen om ervoor te zorgen dat dit de omgeving is waarin iemand wil blijven.

David Rice: Grappig dat je het loopbaangesprek noemt. Een van de dingen die het de afgelopen drie tot vijf jaar misschien moeilijker hebben gemaakt, is de snelheid waarmee talent zich verplaatste. De gemiddelde persoon wisselde iedere één tot twee jaar van bedrijf, en dat beïnvloedt de manier waarop je naar zo'n gesprek kijkt.

Nu zien we echter verandering. Mensen beginnen langer te blijven en denken misschien meer in blokken van vijf jaar. Dat lijkt me een uitstekende kans om deze gesprekken echt te verdiepen en ze een belangrijk onderdeel van je retentie-inspanningen te maken.

Lindsay Clayborne: Ik vraag me af of dat komt doordat er minder mogelijkheden beschikbaar zijn. Mensen kijken nu niet meer zo vaak extern, maar meer intern en vragen: welke mogelijkheden bestaan hier?

Vijf jaar geleden, of drie tot vijf jaar geleden, hadden mensen zoveel mogelijkheden. Ze kregen waarschijnlijk iedere dag of om de dag berichten via LinkedIn. De kansen stroomden binnen, vooral voor mensen met unieke vaardigheden of vaardigheden waar vraag naar was. Die overvloed aan mogelijkheden is er nu niet meer.

Ik vraag me dus af of die verschuiving wordt veroorzaakt door het klimaat waarin we ons bevinden. De mogelijkheden zijn minder overvloedig, dus we moeten hier absoluut gebruik van maken. Mensen zijn bereid iets langer te blijven.

Als we echt investeren in inspanningen die hen hier houden, vertrekredenen beperken en tegelijkertijd investeren in factoren die ervoor zorgen dat ze blijven, kunnen we een hoger rendement op onze investering behalen.

Dit is ook een uitstekende kans om veel kosten te besparen. Iemand iedere twee of drie jaar laten vertrekken is buitengewoon duur voor een bedrijf. Het kost meer dan welk bedrag dan ook dat we in retentie zouden investeren. Dat kan betekenen dat we opnieuw moeten beoordelen met welk niveau we ons vergelijken op de markt, of dat we onze beloningsbenchmark willen verhogen.

Het kunnen specifieke programma's zijn. Willen we mensen budget geven voor opleiding, conferenties, mentorschap of coaching? Willen we middelen bieden, financieel of in de vorm van tijd met hun managers, zodat ze in hun groei kunnen investeren en dat pad kunnen blijven zien? We moeten hen ook aanmoedigen dat pad intern op te bouwen.

Dat is de sleutel: hen aanmoedigen en middelen bieden. Maar nogmaals, het blijft hun verantwoordelijkheid om eigenaar te zijn van hun loopbaanontwikkeling. Onze retentie-inspanningen geven hun de instrumenten, maar als dit niet de juiste plek voor hen is, is dat oké. We doen er alles aan om ervoor te zorgen dat ze zich gewaardeerd voelen zolang ze hier zijn.

Wij halen waarde uit de samenwerking en het is een win-winsituatie.

David Rice: Ik denk dat je gelijk hebt dat de mogelijkheden er minder zijn. Ik zag onlangs ook gegevens waaruit blijkt dat de inkomensstijging voor mensen die van baan veranderen voor het eerst in jaren dichter bij de inkomensstijging komt van mensen die binnen een organisatie blijven.

Mensen krijgen dus niet langer enorme salarisverhogingen wanneer ze van organisatie wisselen. Ook dat is een kans om hiervan gebruik te maken en mensen te houden waar ze nu zijn.

Lindsay Clayborne: Zeker. HR moet heel goed worden in het gesprek met Finance en hen laten zien dat we voor een bepaalde functie misschien 5.000 of 6.000 dollar aan de beloning moeten toevoegen. Dat is 500 dollar per maand.

Is het de moeite waard om iemand daarvoor te behouden? Die persoon heeft institutionele kennis, is al ingewerkt en we hebben geen vacature. We hoeven niet te investeren in wervingsmiddelen. Is dat het waard? Waarschijnlijk vertrekt iemand niet voor zo'n bedrag, maar als we blijven en die verhoging niet geven, blijft die persoon dan even gemotiveerd en productief?

We kunnen die investering net zo goed doen. Drie of vijf jaar geleden zou dat een ander gesprek zijn geweest. Je kunt niet telkens wanneer iemand dreigt te vertrekken naar Finance stappen en vragen of je 20.000 of 30.000 dollar extra kunt krijgen om die persoon te behouden.

Het is dus een uitstekende kans om daarin te investeren, maar ook voor HR om beter te worden in het laten zien van de waarde van extra investeringen op deze gebieden, zelfs als het om een kleine schaal gaat.

David Rice: Om dat allemaal te bepalen heb je volgens mij gegevens nodig. Analyses zijn inmiddels overal aanwezig in HR, of het nu gaat om prestatiemanagement, werving of iets anders. Wat zie jij als de volgende grote grens voor analyses binnen HR?

We gaan een interessant jaar tegemoet waarin er waarschijnlijk meer technologie-integratie komt. Wie weet wat er met de economie gebeurt? Waar kunnen analyses ons helpen stroomlijnen en de volgende storm doorstaan?

Lindsay Clayborne: Ik heb hierover nagedacht. Het lijkt erop dat de aandacht voor analyses in golven komt. Een paar jaar geleden lag de nadruk vooral op het evalueren van inspanningen rond diversiteit, gelijkheid en inclusie. Betrokkenheid is altijd een aandachtspunt. We willen gegevens over betrokkenheid en willen weten hoe mensen zich voelen.

Maar ik denk dat de volgende grens vanuit technisch perspectief ligt in het goed combineren van onze HR-evaluatiegegevens met gegevens over bedrijfsprestaties. Vanuit technisch oogpunt betekent dat dat we de integratie van HR-gegevenssystemen met bedrijfssystemen echt prioriteit moeten geven.

We moeten prestaties kunnen volgen en begrijpen waar we als bedrijf misschien niet optimaal functioneren, vanuit wat onze mensen doen of hoe ze dat doen. Vervolgens moeten we dat combineren met de vraag: als we dit deel van het werk optimaliseren, gaan we het misschien automatiseren. Welke mogelijkheden ontstaan er dan voor medewerkers om een hoger niveau te bereiken of nieuwe vaardigheden te ontwikkelen?

Vanuit technisch perspectief is dat volgens mij de volgende grens: al die systemen samenbrengen. Er is een geweldige tool op de markt met de naam Equitable, die zich hier sterk op richt. Hoe brengen we dit eenvoudig samen voor professionals die niet noodzakelijk veel technische vaardigheden hebben?

HR-professionals verdiepen zich steeds meer in technische analyses, maar de tool maakt het bijzonder eenvoudig om alles samen te brengen.

Vanuit het perspectief van vaardigheden gaat het vooral om datageletterdheid. HR-leiders moeten zeer goed weten hoe ze gegevens lezen, hoe ze gegevens communiceren en, het allerbelangrijkste, hoe ze hiaten in de gegevens herkennen zodat ze actie kunnen ondernemen om die op te lossen.

Vaak accepteren we dat er binnen HR veel hiaten zijn. We hebben bepaalde gegevens niet of de gegevens staan in het verkeerde formaat. Ik denk niet dat we dat moeten accepteren. Aan de verkoopkant zouden we dat ook niet accepteren; daar zouden we actie ondernemen om het probleem op te lossen.

Dat moet dus de volgende grens zijn, want er is zo veel informatie beschikbaar. Onze mensen ondernemen letterlijk iedere dag acties en iedere actie creëert een gegevenspunt. Waarom zouden we dat niet kunnen volgen? Daar gaat het volgens mij naartoe.

David Rice: Voor mijn volgende vraag wil ik iets anders doen. Ik zag onlangs dat je op LinkedIn schreef over het beginnen bij een bedrijf in een vroege groeifase en de invloed daarvan op je loopbaan.

Hoe heeft die ervaring je professioneel gevormd? Toen ik zelf van de universiteit kwam, kende ik veel mensen die de omvang van een bedrijf associeerden met stabiliteit. Daarom wilden ze bij een grote organisatie werken. Ik heb voor zowel grote als kleine bedrijven gewerkt. Bij kleinere organisaties leerde ik in sommige opzichten evenveel over mezelf, maar bij grotere bedrijven leerde ik waarschijnlijk meer over hoe ik binnen mijn vakgebied moest functioneren.

Wat vind je van die twee ervaringen en hoe hebben ze je professioneel gevormd?

Lindsay Clayborne: Dat is een goede vraag. Het was voor mij een moment van reflectie. Mijn eerste HR-functie was niet bij een groot bedrijf. Ik denk dat het simpelweg niet bij mijn persoonlijkheid paste, want ik ben van nature een bouwer.

Ik vond het zo beperkend en moeilijk om te werken in systemen waarvan niemand kon uitleggen waarom ze bestonden of waarom we dingen op die manier bleven doen. Het was de mentaliteit: zo doen we het nu eenmaal. Dus zo blijven we het doen.

Ik vond dat erg uitdagend. Daarom werd ik aangetrokken tot een bedrijf dat zich eerst in een opschalingsfase bevond en vervolgens naar een meer startupachtige omgeving ging. Dat klikte meteen en gaf me veel meer energie.

Ik leerde door te doen: in het diepe worden gegooid en dingen zelf moeten uitzoeken. Zo leer ik het best. Als ik terugkijk op hoe die ervaring mij heeft gevormd, heeft ze me geleerd dat ik in omgevingen moet werken waarin ik die sterke punten kan inzetten.

Daar leer ik het meest en daardoor heb ik de grootste impact, omdat ik de resultaten van mijn werk daadwerkelijk kan zien.

Zoals ik aan het begin van het gesprek zei, heb ik mezelf en ons team echt gestimuleerd om ons voortdurend te blijven ontwikkelen. In grotere organisaties vind ik dat wat moeilijker. Misschien ligt het niet aan de omvang, maar aan het leiderschap aan de top, dat niet bereid is dezelfde mentaliteit te omarmen.

Ik kan niet zeggen dat ik ooit in een grotere organisatie heb gewerkt met een echt ruimdenkend leiderschapsteam. Misschien maak ik dat op een bepaald moment nog mee en ontdek ik dat je zelfs in een grote organisatie op een behoorlijk tempo kunt blijven verbeteren en veranderen. Maar tot nu toe heb ik dat nog niet ervaren.

Het heeft me vooral geleerd dat je goed moet weten in wat voor omgeving je sterke punten en persoonlijkheid tot hun recht komen. Ongeacht je specialisme of functie moet er een goede match zijn.

David Rice: Ja, wat wij bij een van mijn oude werkgevers de bureaucratische details van een grote organisatie noemden. Je moet heel veel dingen verplaatsen om een klein beetje gedaan te krijgen.

Lindsay Clayborne: Ja. Dat put mij echt uit. Ik had juist behoefte aan minder bureaucratische rompslomp.

David Rice: Goed, voordat we afsluiten zijn er twee dingen die we hier in de podcast altijd doen. Eerst wil ik je de kans geven om mensen te vertellen waar ze contact met je kunnen opnemen en meer kunnen ontdekken over wat je doet.

Lindsay Clayborne: Geweldig. Je kunt contact met me opnemen via LinkedIn. Ik word steeds beter in het plaatsen van berichten. Het is de laatste tijd wat stil geweest, maar dat is één plek.

Ik werk ook veel samen met ons marketingteam bij Cardata. Daar kunnen we contact leggen en kun je zien waar ik mee bezig ben en wat we als bedrijf doen.

Voor HR-leiders die geïnteresseerd zijn in het vinden van een gemeenschap is er ook de People People-groep. Ik heb voor die groep onlangs een cursus HR-analyses afgerond. Als je meer wilt leren over HR-analyses of contact wilt leggen met anderen, is dat een geweldige gemeenschap. Ik hoop die cursus in de toekomst opnieuw aan te bieden.

David Rice: Uitstekend. Het tweede is een kleine traditie in onze podcast: we geven het woord aan jou en jij mag mij een vraag stellen. Ga je gang, vraag maar wat je wilt.

Lindsay Clayborne: Een van de vragen die ik vaak stel aan managers en leiders die bij Cardata beginnen, is: wat heb je in je privéleven geleerd dat je in je professionele leven heeft geholpen?

David Rice: Daar moet ik even over nadenken. Mijn privéleven. Nu moet ik nadenken over iets wat ik in mijn privéleven heb geleerd. Ik ben nogal eigenwijs.

Lindsay Clayborne: Of in je niet-professionele leven. Dat weet ik.

David Rice: Nee, nee, het is goed. Ik denk dat je niet moet meegaan in de verleiding om negatieve bedoelingen bij mensen te veronderstellen.

In je privéleven leer je dat je met de meeste mensen meer gemeen hebt dan niet gemeen hebt. Als je altijd uitgaat van goede bedoelingen, of ervan uitgaat dat iemand gewoon probeert te begrijpen, communiceer je beter, vind je meer vriendschappen en creëer je betere relaties.

Hetzelfde geldt in je professionele leven. Feedback kan hard zijn, maar als je vanaf het begin uitgaat van goede bedoelingen, kun je die beter opnemen en toepassen. Misschien kun je hetzelfde voor iemand anders doen en het goede doorgeven.

Een van de meest invloedrijke dingen is volgens mij simpelweg stoppen met bij iedereen van het slechtste uitgaan. We leven in een wereld waarin we dat waarschijnlijk allemaal wat vaker zouden moeten doen. Dat zou mijn antwoord op die vraag zijn.

Lindsay Clayborne: Dat is een geweldig antwoord. Die heb ik nog nooit gehoord. Je bent aangenomen.

David Rice: Dat neem ik aan.

Lindsay Clayborne: Ja, dat is echt een goede. Ik vind het mooi hoe je daar zei: geef het goede door. Feedback is een geschenk. We nemen mee wat we willen en laten de rest liggen. Maar misschien moeten we de rest laten liggen en vervolgens nadenken over hoe we het goede kunnen doorgeven.

Hoe vaker we dat doen, hoe meer we die vaardigheid oefenen en hoe beter we erin worden. Dat neem ik mee.

David Rice: Geweldig. Lindsay, bedankt dat je vandaag te gast wilde zijn. Dit was een geweldig gesprek.

Lindsay Clayborne: Dank je wel dat je me hebt uitgenodigd. Het was geweldig om te praten en ik hoop dat we dit in de toekomst nog eens kunnen doen.

David Rice: Absoluut.

Beste luisteraars, als je dat nog niet hebt gedaan, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe en schrijf je in voor de nieuwsbrief.

Tot de volgende keer. Geniet van de winter en maak hooi wanneer de zon schijnt. Ik bedoel dat letterlijk en figuurlijk. Als de zon schijnt waar je ook bent, doe dan iets aardigs.