Hoe je bedrijfsactiviteiten verbetert door interne communicatie (met Lizabeth Wesely-Casella van L-12 Services)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft het niet altijd voor 100% bij het rechte eind.

Lizabeth Wesely-Casella

Leiderschap draait om luisteren naar de mensen die je leidt en hen naar een hoger niveau tillen, zodat ze antwoorden kunnen geven en vertrouwen krijgen in het werk dat ze doen. Daardoor kunnen ze innovatieve oplossingen bieden voor problemen die iedereen heeft erkend, of die ze misschien alleen aan de horizon zien. Maar leiderschap draait om het ontwikkelen van relaties en luisteren, en vervolgens die suggesties in de praktijk brengen.

Tim Reitsma

Welkom bij de People Managing People-podcast. We zetten ons in om een betere wereld van werk te creëren en jou te helpen gelukkige, productieve werkplekken op te bouwen. Ik ben je presentator, Tim Reitsma. Vandaag word ik vergezeld door Lizabeth Wesely-Casella, oprichter en CEO van L-12 Services — een bedrijf dat zich richt op het scheppen van duidelijkheid uit chaos door middel van werkstromen, processen en cultuur.

Dus de vraag is: hoe communiceert jouw organisatie? Via e-mails? Processen? Slack? Weet je team wat er op bedrijfsniveau gebeurt, of weten nieuwe medewerkers hoe ze hun werk moeten doen?

Communicatie vormt een deel van het fundament van elke organisatie, en toch doen we het zo vaak verkeerd. In deze aflevering bespreken we waarom communicatie zo belangrijk is en hoe je je communicatie naar een hoger niveau kunt tillen door middel van interviews, enquêtes en documentatie.

Welkom bij de podcast, Lizabeth. Fijn dat je er bent. Ik weet dat we een tijdje geleden contact hebben gehad en begonnen zijn te praten over ideeën voor deze aflevering. We gaan het zo hebben over interne communicatie in relatie tot bedrijfsactiviteiten. Maar nogmaals: welkom bij de show.

Lizabeth Wesely-Casella

Heel erg bedankt dat ik er mag zijn. Ik heb hier echt naar uitgekeken.

 

Tim Reitsma

Ja. Voordat we daarop ingaan, wil je onze luisteraars iets vertellen over waar je mee bezig bent? Wat houdt je tegenwoordig het meest bezig?

Lizabeth Wesely-Casella

Zeker. Mijn team en ik praten veel over wat hierna komt. Wat gebeurt er als we uiteindelijk het einde bereiken van deze uitstroomgolf die we het grote ontslag noemen? Wat kunnen we doen om organisaties te ondersteunen, hen helpen hun zaken op orde te krijgen en hen de operationele waarde te laten zien van aandacht voor institutionele kennis en de kennis waarover hun teams momenteel beschikken?

Welke invloed heeft dat op hun kosten? Welke invloed heeft het op hun omzet? Welke invloed heeft het op hun innovatie? We ontwikkelen voortdurend hulpmiddelen en proberen gesprekken te voeren zodat mensen naar de toekomst kunnen gaan kijken en hoopvolle gedachten kunnen hebben, in plaats van de angst en bezorgdheid die massale uitstroom met zich meebrengt.

Tim Reitsma

Ja. Er gebeurt nog steeds zoveel rond massale uitstroom en we zijn er nog niet doorheen. De meest recente banencijfers zijn verbazingwekkend. We hebben onlangs een enquête gelanceerd en verzamelen reacties van mensen die hun baan hebben verlaten en waarom.

Als we ons daarop richten, is dat inderdaad een beetje deprimerend. Maar ik vind jouw focus prettig: het gaat eindigen, wat komt daarna en wat kunnen we doen?

Lizabeth Wesely-Casella

Precies. Niet iedereen zit in dezelfde fase. Bedrijven lopen nu uiteen. Sommige bedrijven hebben zoveel mensen verloren als er te verliezen waren. Hoe kunnen ze dus vroeg beginnen om ervoor te zorgen dat hun processen gestroomlijnd zijn en hun werkstromen soepel verlopen? En hoe kunnen ze knelpunten en alle andere onderdelen voorkomen die komen kijken bij het op orde brengen van je zaken?

Tim Reitsma

Nu spreek je mijn taal. Knelpunten, processen en de kant van de bedrijfsactiviteiten. Wanneer we nadenken over mensen die onze organisaties verlaten, hoeveel institutionele kennis vertrekt er dan met hen?

Het is niet zo dat iedereen stopt met wat hij doet en alles gaat documenteren, voor het geval dat. Het is gewoon een goede gewoonte om vast te leggen hoe dingen worden gedaan.

Lizabeth Wesely-Casella

Zeker. Voor organisaties van elke omvang en in elke groeifase benadruk ik altijd waarom het verstandig is om te beginnen met documenteren. Ik herhaal vaak — ik weet niet meer van wie ik dit heb gehoord — dat SOP's wanneer je begint ook kunnen staan voor slordige operationele procedures. Het is slechts het begin. Je verfijnt ze iteratief.

Uiteindelijk worden het standaard operationele procedures met een hoofdletter S, maar in het begin gaat het er gewoon om aantekeningen te maken over hoe verantwoordelijkheden met elkaar verbonden zijn. Wat zijn de functieomschrijvingen? Of als je een heel klein, slank team bent dat allerlei verschillende taken uitvoert en meerdere verantwoordelijkheden heeft: weet hoe elk gebied er nu uitziet, samen met aantekeningen over waarin het kan uitgroeien.

Wanneer je meer mensen hebt die kunnen helpen met de hiërarchie en alle zware verantwoordelijkheden kunnen dragen die erbij komen kijken naarmate je opschaalt.

Tim Reitsma

Ja, het is een belangrijk hulpmiddel om in je gereedschapskist te hebben. Of je nu een klein team, een klein bedrijf of een groot bedrijf leidt: begrijpen wat je doet en hoe je het doet.

Het lijkt zo fundamenteel, maar wordt toch vaak over het hoofd gezien. We denken: we documenteren het later wel. En tien jaar later heb je nog steeds niets gedocumenteerd. Misschien heb je geluk gehad dat er niets kapot is gegaan, maar het is zo belangrijk. Dat sluit aan bij ons onderwerp van vandaag: interne communicatie.

Lizabeth Wesely-Casella

En institutionele kennis. Want als de mensen die weten hoe de processen werken vertrekken, wie gaat de nieuwe mensen dan opleiden?

Tim Reitsma

Ja. Dat is een fundamentele vraag. Misschien luisteren er vandaag mensen die denken: daar heb ik nog nooit over nagedacht. Het is een grote vraag. We duiken hier meteen het onderwerp in. Maar ik wil je eerst mijn twee standaardvragen stellen. Als iemand regelmatig naar de show luistert, weet diegene dat ik altijd twee vragen stel.

De eerste vraag is: Lizabeth, wat betekent het om een leider te zijn?

Lizabeth Wesely-Casella

Ik geloof dat de betekenis varieert van groep tot groep die wordt geleid, maar ik ken wel enkele eigenschappen van effectief leiderschap die nu ernstig ontbreken. Volgens mij komt dat door de onderliggende angst. Ik zal dit een beetje omgekeerd benaderen. Veel organisaties waarmee we momenteel praten, en de gesprekken die we met leiders voeren, hebben een overheersend gevoel dat er enorme druk op leiderschap ligt omdat leiders alle antwoorden zouden moeten hebben. Maar dat is niet waar leiderschap om draait.

Leiderschap draait om luisteren naar de mensen die je leidt en hen naar een hoger niveau tillen, zodat ze antwoorden kunnen geven en vertrouwen krijgen in het werk dat ze doen. Daardoor kunnen ze innovatieve oplossingen bieden voor problemen die iedereen heeft erkend, of die ze misschien alleen aan de horizon zien.

Leiderschap draait om het ontwikkelen van relaties en luisteren, en vervolgens die suggesties in de praktijk brengen. Zo voelt het ontwikkelen van relaties niet alsof het tijdverspilling was. Of zodat de persoon die de enquête of peiling invult beseft dat diens tijd en inbreng waardevol zijn.

Tim Reitsma

Dat vind ik mooi. Luisteren, mensen naar een hoger niveau tillen en in actie komen. Het gaat dus niet alleen om het oplossen van het probleem. Niet: dit werkt niet, leider, los het op. Het gaat erom de tijd te nemen en anderen te coachen of te helpen ontdekken wat niet werkt, zodat zij problemen ook kunnen oplossen.

Anders is het een zware baan als de definitie van een leider alleen maar is dat die problemen oplost.

Lizabeth Wesely-Casella

Precies. En zou dat dan niet de eerste baan zijn die rechtstreeks naar kunstmatige intelligentie gaat?

Tim Reitsma

Exact.

Lizabeth Wesely-Casella

We zijn altijd bang dat kunstmatige intelligentie de rollen van medewerkers overneemt. Als er maar één taak van een leider was en dat probleemoplossing was, konden we net zo goed Watson, Wilson of welke superbrein dan ook inzetten die ooit bij Jeopardy! te zien was.

Tim Reitsma

Ja, geef het aan een superbrein en laat het probleem oplossen. Maar inderdaad, het gaat om het verminderen van angst, het team helpen verder te kijken dan wat er momenteel gebeurt als er een crisis is, en om vieren, coachen en begeleiden. Het is dat allemaal.

Mijn volgende vraag sluit daarop aan: wat komt er bij je op wanneer je de uitdrukking 'een betere wereld van werk creëren' hoort?

Lizabeth Wesely-Casella

Daar hebben we een heel duidelijk beeld bij. Ik werk hier al heel lang aan.

Een betere wereld van werk is een wereld waarin medewerkers naar hun werk komen met duidelijk inzicht in wat nodig is om elke dag succesvol te zijn. Ze weten dat ze die vijf dingen moeten doen, sluiten daarna hun dag af, zetten hun computer uit en kunnen weglopen in de wetenschap dat ze hun werk hebben gedaan.

Er is geen onduidelijkheid. De verantwoordelijkheden zijn helder. De functieomschrijving is duidelijk. Ze doen waarvoor ze zijn aangenomen. Vervolgens komt het leiderschapsaspect waar we het net over hadden in beeld: je ontwikkelt relaties, en de persoon die vertrouwen heeft in het werk dat hij doet omdat duidelijk is hoe hij elke dag succesvol kan zijn, neemt deel aan een wederzijdse dialoog die innovatieve ideeën naar boven brengt.

Het brengt creativiteit aan tafel en zorgt ervoor dat mensen elkaar goed genoeg kennen om te weten of professionele en persoonlijke ontwikkeling een belangrijk onderdeel is van hun beeld van een succesvolle loopbaan. Of misschien willen ze hybride werken. Of misschien willen ze één niveau van hun werk beheersen en daarna ambities hebben voor iets anders.

Dat relationele aspect en het ontwikkelen van leiderschap vormen een groot onderdeel daarvan. Maar dat kan pas komen nadat medewerkers duidelijk begrijpen wat er van hen wordt verwacht, zodat ze daar elke dag aan kunnen voldoen.

Tim Reitsma

Dit sluit volledig aan bij mijn gedachten en overtuigingen. Ik heb een artikel geschreven — misschien is dit een schaamteloze promotie — over duidelijkheid, verantwoordelijkheid en aanspreekbaarheid. Als leider moet je, zoals je zei, Elizabeth, die duidelijkheid bieden.

Waar gaan we als organisatie naartoe? Hoe draag je als individuele medewerker bij? Waar ben je verantwoordelijk voor en waarop word je aangesproken? Dat is volgens mij een van de fundamenten, omdat het ook helpt vertrouwen op te bouwen.

Lizabeth Wesely-Casella

Honderd procent. Daarom vond ik het leuk om in jouw show te komen. Ik wist dat we hierin op één lijn zaten.

Tim Reitsma

We zitten inderdaad volledig op één lijn. Iedereen kan zich dus opmaken voor een aflevering van drie uur.

Als we een beetje overstappen naar het idee van bedrijfsactiviteiten en communicatie, ben ik benieuwd: wat doen organisaties volgens jou verkeerd als het om communicatie gaat?

Lizabeth Wesely-Casella

Dat communicatie eenrichtingsverkeer is en tot één kanaal kan worden teruggebracht. Communicatie is een dialoog. Het is tweerichtingsverkeer. Het gaat niet alleen om het verspreiden van informatie van bovenaf.

Dat is juist nu bijzonder relevant, omdat zoveel mensen in verschillende gradaties van een burn-out zitten. Sommigen bevinden zich nog in een vroeg stadium. Anderen zijn bijna volledig opgebrand. We moeten beseffen dat communicatie niet alleen over e-mail gaat en niet alleen over informatie op het intranet. Het gaat erom mensen te ontmoeten waar ze zich bevinden.

Een van de dingen die we als organisatie doen wanneer we bedrijven ondersteunen, is werken met een geweldig hulpmiddel dat de Helix-beoordeling heet.

Daarmee kunnen we de tolerantie voor chaos beoordelen. De beoordeling kan op verschillende manieren worden gebruikt, maar voor ons werk proberen we individueel te begrijpen waar de organisatie als geheel zich op de burn-outladder bevindt. Heb je mensen die prima met chaos kunnen omgaan? Die er zeer tolerant voor zijn en gewoon willen doorgaan?

Dat helpt ons om onze communicatie en berichtgeving af te stemmen op enkele specifieke typen mensen. Misschien zijn die mensen bereid om alleen op het intranet te kijken, hebben ze een periodieke e-mail nodig en lezen ze de massamail van de CEO. Aan de andere kant heb je misschien mensen die niet goed tegen chaos kunnen.

Op dit moment hebben ze juist behoefte aan orde, omdat ze het gevoel hebben dat ze geen controle hebben. Er is te veel veranderd, er is overal vermoeidheid en ze moeten misschien in een veel intensievere omgeving worden geïnformeerd. Ze hebben mogelijk iets nodig dat veel persoonlijker is.

Dat kan een-op-eengesprekken betekenen of misschien een vraag-en-antwoordmoment tijdens een bijeenkomst voor de hele organisatie. Wanneer we ergens binnenkomen, onderzoeken we dus in feite hoe we mensen het beste kunnen ontmoeten waar ze zich bevinden, om effectief met hen te communiceren.

Tim Reitsma

Ik vind het goed dat je zegt dat er niet één oplossing voor iedereen is en dat communicatie geen eenrichtingsdialoog is.

Het gaat niet alleen om een toespraak versturen, die laten lezen en verwachten dat alles goed komt. Maar het tegenovergestelde werkt ook niet: alleen naar medewerkers luisteren en vervolgens niets met hun inbreng doen. Dat kan eveneens eenrichtingsverkeer zijn. Het gaat om het combineren van beide.

Als je een organisatie bent van vijftig, honderd of duizend mensen, en je weet dat niet één type dialoog altijd wel of niet werkt, wat doe je dan? Verstuur je wekelijkse e-mails? Organiseer je maandelijkse of tweewekelijkse bijeenkomsten? Houd je gesprekken met medewerkers op verschillende niveaus? Een-op-eengesprekken?

Als iemand hiernaar luistert, kan die denken: dat is dan een fulltime baan, alleen al om communicator te zijn. Is er een juiste of verkeerde manier, of iets daartussenin? Mensen zoeken vaak naar een voorschrift: dit moet ik doen.

Lizabeth Wesely-Casella

Wij beginnen met vaststellen hoe het grootste deel van de organisatie eruitziet. Ik wil geen spreidingsdiagram maken. Daarna beoordelen we de platforms waarmee de organisatie momenteel probeert te communiceren. We bekijken of er sprake is van dubbel werk of juist te weinig kanalen.

Vervolgens stemmen we de beschikbare kanalen af op de behoeften van de organisatie. Een tijdrovend onderdeel van ons werk is iets waar de meeste organisaties op dit moment niet aan toekomen, omdat ze druk bezig zijn de boel draaiende te houden. We sturen niet alleen een beoordeling over de manier waarop mensen hun werk doen, maar voeren ook een-op-eeninterviews uit met vragen over cultuur, enkele vragen uit een behoudgesprek, vragen over burn-out en tolerantie voor chaos, en vragen over innovatie en hoe mensen zich voelen bij het inbrengen van innovatieve ideeën bij leiders of hun direct leidinggevende.

Door die informatie te verzamelen, kunnen we analyseren wat wel en niet werkt. Misschien doen we suggesties die nog niet bestaan en gaan we vervolgens terug naar zowel het leiderschap als focusgroepen om te ontdekken hoe we alles kunnen samenvoegen tot de meest gestroomlijnde set communicatiekanalen.

Naast een communicatiebeleid — dat iets anders is en vooral vertelt welk type informatie je waar rapporteert — gaat deze communicatiebeoordeling over de vraag hoe we mensen kunnen bereiken op een manier waarop zij informatie willen ontvangen, terwijl het ook effectief blijft voor het leiderschap en de doelen die zij hebben vastgesteld.

Het is een lang proces dat tijd en investering kost. Maar wanneer je de andere kant bereikt, kan het je bedrijfsactiviteiten verbeteren, de procestijd verkorten en mensen duidelijk laten begrijpen welk type informatie via welk kanaal bij hen terechtkomt. Zo kunnen ze kiezen hoe ze informatie ontvangen als je meerdere kanalen gebruikt.

Of ze weten naar welk type informatie ze moeten zoeken als je het juist terugbrengt en stroomlijnt tot bijvoorbeeld drie kanalen: e-mail, een interne podcast en het intranet. Als mensen begrijpen welk soort informatie ze ontvangen en waar ze die actief kunnen vinden, is de kans veel groter dat ze ermee aan de slag gaan.

Ook zullen ze minder tijd besteden aan zoeken en rondvragen, of volledig afhaken en de informatie laten veranderen in achtergrondruis.

Tim Reitsma

Ik heb dit bij kleine en grote organisaties gezien: communicatie komt vaak naar voren als een verbeterpunt wanneer de resultaten van een medewerkersonderzoek binnenkomen. Mensen zeggen dat ze meer communicatie nodig hebben, terwijl de reactie vaak is: we hebben toch genoeg gecommuniceerd? Wat wil je nog meer weten?

Misschien heb je gelijk en is er een ander communicatiekanaal nodig. Misschien werkt die wekelijkse e-mail niet. Bij ons stuurt onze CEO iedere week een e-mail. Wij vinden dat geweldig. Het is makkelijk te verwerken en leuk. Hij is grappig en brengt dus veel plezier in de e-mail.

Lizabeth Wesely-Casella

Dan heb je geluk, dat is geweldig.

Tim Reitsma

Het is dus niet alsof je een droog witboek leest. Het gaat om wat er op dit moment de meeste impact heeft binnen het bedrijf, gekoppeld aan de bedrijfswaarde. Dit proberen we te doen en dit doen we in onze organisatie.

Lizabeth Wesely-Casella

Precies. Als we het hierover hebben: het is grappig, maar hoe kleiner de organisatie, hoe chaotischer de communicatie meestal is. Vooral wanneer ze dichter bij de start-upfase staan dan bij volwassen opschaling.

Maar je ziet dit ook in grotere organisaties. Wat bedoelen mensen echt wanneer ze vragen om meer communicatie? Door het op te delen kun je bijvoorbeeld zeggen dat kwartaal-, week- of jaardoelen uit die specifieke e-mail van de leidinggevende komen. Informatie over welzijnsprogramma's, leiderschapsprogramma's of professionele ontwikkeling staat dan misschien op het intranet.

Als dat gedocumenteerd is en duidelijk is waar je deze twee heel verschillende soorten communicatie kunt vinden, helpt dat en bespaart het tijd. Mensen blijven beter geïnformeerd.

Als alles in één e-mail staat, gaat bovendien veel verloren in de vertaling, omdat mensen simpelweg geen tijd hebben om veel tekst door te nemen.

Tim Reitsma

Ik vraag me ineens af — en hier zal vast onderzoek naar zijn — hoeveel tijd er tijdens een werkdag verloren gaat aan het zoeken naar informatie over hoe je iets moet doen.

Hoe vind je informatie over een beleid? Hoe zit het met een proces? Stel dat ik nu proces X moet uitvoeren: hoe doe ik dat? En omgekeerd: hoeveel tijd gaat verloren doordat je de organisatie of proceseigenaar vragen moet stellen?

Hoe vaak moet die persoon het uitleggen? Het is fascinerend. Het gaat niet alleen om communicatie van de CEO en het managementteam, maar ook om communicatie tussen teams.

Lizabeth Wesely-Casella

Twee statistieken kunnen relevant zijn. Volgens mij was het Microsoft dat in 2019 een onderzoek liet uitvoeren waaruit bleek dat ongeveer 27 procent van de tijd van managers wordt besteed aan dit soort e-mails: e-mails die ze opstellen en versturen, of die ze erover terugkrijgen. Daarnaast zegt een andere statistiek dat er in 2019 alleen al 550 miljard dollar verloren ging door slechte interne communicatie. Dat gaat om werk dat opnieuw moet worden gedaan, tijd die wordt besteed aan het bespreken van iets dat niet duidelijk was opgeschreven en verloren klanten. Het omvat heel veel.

Als we dit zien als de succes- of faalstatistieken van 2019, hoe denk je dan dat 2020 eruitziet? Dat getal moet veel hoger zijn, omdat we ook de overgang naar werken op afstand doormaakten. Slechte communicatie heeft dus rechtstreeks invloed op je operationele vermogen.

Als je gebroken processen hebt door een pandemie, een tekort aan arbeidskrachten of groei, verlies je geld omdat je niet goed kunt communiceren. Wanneer je de tijd neemt om je zaken op orde te brengen en vast te leggen hoe communicatie bij je terechtkomt en welk type communicatie via welk platform wordt verspreid, bespaar je geld.

Je geeft mensen in je teams ook het vertrouwen dat ze weten waar ze informatie kunnen vinden en welk soort informatie ze nodig hebben. Mogelijk verkort je bovendien de inwerktijd van nieuwe mensen. Het is dus echt een win-winsituatie: neem even de tijd om dit te regelen en ga daarna verder.

Nu we het einde van het grote ontslag en de uitstroomgolf naderen, is dit het juiste moment. Geef het 24 tot 36 maanden en de mensen die ondernemerschap hebben geprobeerd, zullen voor een groot deel terugkeren naar de werkomgeving.

Ze keren terug naar de werkwereld omdat ondernemerschap erg moeilijk is. De meesten van ons zijn niet getraind in hoe je het goed doet. Er is geen gegarandeerd succes en een salaris en onbeperkte middelen wanneer je voor iemand anders werkt, bieden veel zekerheid. Als je verwacht dat tien, twintig of dertig mensen naar je organisatie terugkeren, denk daar dan even over na.

Ben je daar klaar voor? Misschien wil je het wel, maar ben je er klaar voor? Daarom is het belangrijk om nu de tijd te nemen om jezelf op succes voor te bereiden.

Tim Reitsma

Het is zo belangrijk wanneer we nadenken over deze nieuwe wereld van werk. Ik zit hier in mijn thuiskantoor en jij in het jouwe. Je hebt een team en ik heb een team over de hele wereld. Als dingen niet gedocumenteerd zijn, hoe kan iemand in Spanje of Indonesië zijn werk dan doen?

Als die persoon een vraag heeft terwijl ik slaap, gaat er een productieve dag verloren. Dat voorkom je door dingen te documenteren. We hebben het over communicatie op verschillende manieren: communicatie over bedrijfsprocessen, maar ook communicatie van het managementteam of de teamleider. Een eenvoudig voorbeeld: als je een videogesprek voert, druk dan op de opnameknop.

Als de informatie nuttig is, neem het gesprek dan op en deel het. Nieuwe medewerkers kunnen veel hebben aan die informatie. Toen ik jaren geleden aan een baan begon, moest ik tijdens mijn onboarding volgens mij naar tien van de meest recente wekelijkse gesprekken van de CEO luisteren. Dat waren tien uur die niet verloren gingen. Ik leerde zoveel over de organisatie, de cultuur en de waarden.

Het is zo eenvoudig als op die opnameknop drukken. Het hoeft niet ingewikkeld te zijn of op briefpapier te staan. Houd het eenvoudig en makkelijk te verwerken.

Lizabeth Wesely-Casella

En veel effectiever. Dat de organisatie het belang van die stap erkende en tijdens je onboarding tijd in de agenda reserveerde om die tien uur te besteden, zegt veel over het feit dat de organisatie haar mensen waardeerde.

Ze respecteerden het inwerkproces. Ze gooiden je niet zomaar in het diepe met de verwachting dat je wist wat je moest doen. Waarschijnlijk hoorde je daar vragen waarvan je niet wist dat je ze had, waardoor je veel sneller productief kon worden.

Tim Reitsma

Ik heb beide kanten meegemaakt. Soms word je gewoon ergens ingegooid: niets is gedocumenteerd en tien jaar later zijn we het nog steeds aan het uitzoeken. Succes ermee en laat weten of je de andere kant bereikt. Dat is ook altijd leuk. Mijn achtergrond ligt in bedrijfsactiviteiten, dus dan denk ik: pak pen en papier en begin dingen vast te leggen, te stroomlijnen en processen te verbeteren.

Lizabeth Wesely-Casella

En aan de andere kant heb je mensen die niet echt weten wat de definitie van wendbaarheid is. Ze denken dat wendbaarheid betekent dat je snel werkt en dingen kapotmaakt. Dan heb je net mijn brein gebroken en heb ik even nodig om weer aan te haken.

Tim Reitsma

Het hoeft geen ingewikkeld procesdiagram te zijn met driehoeken, vierkanten, pijlen, ja's, nee's en beslisbomen.

Zet gewoon wat dingen in opsommingstekens, vooral in deze asynchrone wereld. Als ik bijvoorbeeld als gast aan jouw podcast zou deelnemen, zou ik waarschijnlijk een overzicht krijgen met duidelijke opsommingstekens: dit doe je, en dit doe je wanneer je tegen een probleem aanloopt. Dat stelt iedereen gerust.

Hetzelfde geldt voor communicatie van een CEO of managementteam naar de organisatie. Als we niet horen wat er gebeurt, zijn we briljante wezens in het verzinnen van ons eigen verhaal. We vullen de lege plekken zelf in.

Dat is zo belangrijk. Maar hoe moedigen we mensen dan aan om zich uit te spreken? Hoe moedigen we mensen aan om te communiceren of hun leidinggevende te benaderen en te zeggen: dingen zijn niet gedocumenteerd, ik heb meer communicatie nodig en ik weet niet wat er gebeurt? Hoe moedigen we anderen aan?

Lizabeth Wesely-Casella

Volgens mij spreken we met deze vraag met een groep mensen die al klaar is om dat gesprek te voeren. Sommige mensen zullen er nooit klaar voor zijn. Ze willen niet en ervaren het bijna als conflict.

Tegen de mensen die er wel klaar voor zijn zou ik zeggen: pak de bestaande documenten, of het gebrek daaraan, en bewerk ze zoals jij dat goed vindt. Houd het zo eenvoudig mogelijk zonder onproductief te worden. Benader vervolgens iemand en zeg: we hebben een overgangsperiode achter de rug en kijken waarschijnlijk allemaal naar manieren om processen, cultuur en werk te verbeteren. Dit is mijn idee. Wat vind je hiervan?

Misschien zegt iemand: zo hebben we het altijd gedaan. Dan krijg je de kans om echt uit te blinken door een gesprek te voeren waarin jij de autoriteit over dit proces wordt. Ik werk nu vier jaar op dit gebied.

Omdat we eerst op afstand gingen werken en daarna hybride gingen werken, zijn deze stappen nu logisch. Dit is waarom.

Tim Reitsma

Het woord eigenaarschap komt bij me op. Eigenaarschap nemen en niet afwachten tot iemand anders het doet. Dat kan eng zijn.

Lizabeth Wesely-Casella

Dat kan het zeker. Mag ik de vraag een beetje omdraaien?

Tim Reitsma

Absoluut.

Lizabeth Wesely-Casella

Als je leidinggeeft en die gesprekken wilt beginnen of een veilige, comfortabele omgeving wilt creëren waarin mensen naar je toe komen, hoe help je hen dan om zich op hun gemak te voelen, naast duidelijkheid over succes in hun functie?

Een manier waarop wij dit met plezier hebben gedaan, is door een specifiek boek te gebruiken. Het heet Testing Business Ideas. Het is een Wiley-boek, geschreven door David Bland en Alex Osterwalder. Je kunt een organisatie of afdeling binnenstappen — als je dit met kleine teams wilt doen — en er een boekenclub van maken.

Het leuke aan dit boek is dat het, zoals je van een Wiley-boek gewend bent, kennis in kleine stukken presenteert met goede afbeeldingen, kleuren en prikkels. Het eerste derde deel gaat over wat het betekent om een bedrijfsidee te testen en geeft een goede definitie.

De laatste twee derde delen vormen een encyclopedie die verschillende ideeën koppelt aan manieren waarop je ze kunt testen. Online, met een gratis hulpmiddel of door middel van gesprekken. Iedereen leest het boek en verdeelt zich vervolgens in teams van drie of vier personen om ideeën te bespreken die ze tijdens het lezen hebben gehad en die verband houden met hun werk.

Je brengt het terug tot bijvoorbeeld vier of vijf ideeën die haalbaar, wenselijk en levensvatbaar zijn. Vervolgens start je het gesprek. Het brengt speelsheid terug op de werkplek en geeft de werkplek weer energie.

Als je ideeën tegenkomt die echt uitgevoerd kunnen worden, brengt dat ook weer een gevoel van gemeenschap op de werkplek. Je kunt alle teams samenbrengen omdat ze hetzelfde begrip hebben van het testproces en vervolgens gezamenlijk verdergaan. Het is een geweldige kans voor verlegen stemmen om aan tafel te komen en zich daar prettig bij te voelen.

Tim Reitsma

Ik vind dat een geweldig idee. Communiceren voor honderden of honderdduizenden mensen is voor sommigen vanzelfsprekend. Maar spreken voor een groep van tien of twintig mensen kan uitdagend, moeilijk en ongemakkelijk zijn.

Door het op te delen in nog kleinere groepen creëer je ruimte waarin mensen, ook mensen zoals ik, ideeën kunnen delen en de tijd krijgen om ze te verwerken.

Volgens mij komt het ook terug bij leiders: nodig feedback uit. Communiceren we genoeg? Wat wil je nog horen? Is er iets dat we zouden moeten zeggen maar niet zeggen? Of praten we te veel over bepaalde dingen waar we juist minder over zouden moeten praten?

Lizabeth Wesely-Casella

En leren om op die manier te denken. We moeten allemaal weten hoe we iets kunnen oefenen voordat we het uitvoeren. Dat oefenen in een omgeving van spel en vrijwilligheid is een geweldige plek om te beginnen.

Tim Reitsma

Het is inderdaad een belangrijke plek om te beginnen. Nu we ons gesprek over interne communicatie afronden: wat is één ding dat iemand vandaag kan doen? Misschien luistert iemand op weg naar het werk of naar huis. Wat kan iemand vandaag doen om interne communicatie naar een hoger niveau te tillen? Of die persoon nu leidinggevende of individuele medewerker is — wat is een voorbeeld van een idee dat je hebt?

Lizabeth Wesely-Casella

Dat hangt tot op zekere hoogte af van het probleem dat je probeert op te lossen.

Maar als je weet dat er een probleem is met je proces en werkstroom, kun je het beste beginnen met mensen interviewen. Deel dat interview op in twee delen. Bij L-12 Services doen we dat zo: we hebben een online enquête die specifiek gaat over de manier waarop iemand zijn werk doet.

Begrijp je de platforms die je nodig hebt om je werk uit te voeren? Vind je dat de uren waarin je je werk moet doen overeenkomen met wat je had verwacht? En vind je dat je functieomschrijving actueel is? De uitvoering aan de ene kant, gevolgd door een een-op-eeninterview dat meer gaat over de culturele kant.

Voel je je op je gemak bij het inbrengen van innovatieve ideeën bij je leidinggevende? Spreek je regelmatig met je leidinggevende, in plaats van alleen tijdens een jaarlijks beoordelingsgesprek? Praat je over professionele en persoonlijke ontwikkeling in plaats van alleen over productiviteit? Daarin zitten ook behoudgesprekken verweven.

Als je geen geld wilt investeren maar wel tijd hebt, is dit een geweldige eerste stap. Je ontdekt van de mensen die het werk uitvoeren — de basis van je organisatie — wat werkt, wat niet werkt en wat je kunt verbeteren. Zo ontdek je of de kanalen die je gebruikt effectief zijn, of dat mensen niet weten van programma's die je al jaren aanbiedt omdat ze er niets over horen of omdat de informatie achtergrondruis is geworden.

Tim Reitsma

Dat vind ik geweldig. Mijn belangrijkste conclusie is: stop met wat je doet nadat je naar deze podcast hebt geluisterd en documenteer.

Schrijf je belangrijkste bedrijfsprocessen op en kijk of je daar documentatie over hebt. Daarna, of misschien tegelijkertijd, kun je mensen ondervragen en met mensen op alle niveaus van de organisatie praten. Heb je de juiste hulpmiddelen om je werk te doen?

Weet je waar je informatie kunt vinden over bijvoorbeeld personeelsbeleid, bedrijfsbeleid of processen? Krijg je genoeg inzicht in de richting van de organisatie? Ken je die richting? Wat zou je nog van de CEO willen horen?

Begin daar. Maak niet alleen wat aantekeningen en berg ze op in je virtuele archiefkast. Kom in actie. Je moet actie ondernemen.

Lizabeth Wesely-Casella

Absoluut.

Tim Reitsma

Het was een genoegen. Ik heb hier goede inzichten opgedaan en weet dat ik een aantal dingen met mijn team moet bespreken. Heel erg bedankt dat je er was, Lizabeth.

Lizabeth Wesely-Casella

Het genoegen was geheel aan mijn kant. Heel erg bedankt dat ik mocht komen. Dit was een heel prettig gesprek.

Tim Reitsma

Nogmaals bedankt.

En voor iedereen die luistert: bekijk de shownotities op peoplemanagingpeople.com. Daar vind je een link naar Lizabeths LinkedIn-profiel en haar bedrijf, evenals enkele hulpmiddelen waarover ze het vandaag heeft gehad.

Zoals altijd horen we graag je feedback. Ga naar onze LinkedIn, neem daar contact met me op of stuur een e-mail naar tim@peoplemanagingpeople.com. Laat me weten wat je van deze aflevering vond en waarover je in toekomstige afleveringen wilt horen.

En daarmee, Lizabeth, wens ik je een fijne dag!

Lizabeth Wesely-Casella

Jij ook.