Hoe bouw je een strategische cultuur op (met Lorie Corcuera van SPARK Creations)

 

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Tim Reitsma:

We hebben waarschijnlijk allemaal weleens dat kleine citaat gehoord of gelezen: "Cultuur eet strategie als ontbijt." Een heel bekend citaat. Ik heb ook gehoord: "Cultuur is de strategie" of "Strategie met cultuur eraan toegevoegd." Er zijn zoveel opties en zoveel verschillende denkrichtingen. Dus welke is waar? Waar beginnen we, waarom, en hoe houdt dit verband met het aansturen van mensen?

Bedankt dat je luistert. Ik ben Tim Reitsma, de vaste presentator van People Managing People. Welkom bij de podcast. Wij zijn mensen die mensen aansturen en we willen beter leidinggeven en managen. We zijn eigenaren, oprichters en ondernemers. We zijn middenmanagers. We zijn teamleiders. We sturen mensen aan en ja, we doen aan human resources, maar we zijn geen HR, althans niet in de traditionele betekenis. We hebben als missie mensen te helpen hun teams en organisaties effectiever te leiden en aan te sturen. Dus als je beter wilt leidinggeven en managen, als je een betere organisatorische leider en een effectievere peoplemanager wilt worden, sluit je dan bij ons aan.

Blijf naar de podcast luisteren voor de tips, trucs en hulpmiddelen die je nodig hebt om je mensen en organisatie effectiever te werven, te behouden, te managen en te leiden. Abonneer je tijdens het luisteren naar deze show en meld je aan voor onze mailinglijst op peoplemanagingpeople.com om op de hoogte te blijven van alles wat er speelt.

Het is mij een genoegen Lorie Corcuera van SPARK Creations te gast te hebben, een adviesbureau hier in Vancouver dat zich richt op samenwerking met bedrijven om betekenisvolle werkculturen te creëren en naar een hoger niveau te tillen.

Lorie heeft veel ervaring in HR, consultancy en spreken in het openbaar. Ze werd zelfs uitgenodigd om vorig jaar te spreken op een grote conferentie... misschien heb je ervan gehoord... genaamd Workhuman. Ik ben dan ook ontzettend trots op Lorie dat ze dat heeft gedaan. Ik heb het genoegen gehad al een tijdje met Lorie samen te werken en ik beschouw haar als een goede vriendin en mentor. Ze is mijn coach geweest. Ze is gewoon een geweldig persoon. Ik ben dus erg blij dat ze bij dit gesprek over cultuur aanwezig is. Het onderwerp van vandaag is: cultuur is de strategie. Lorie, welkom bij de podcast.

Lorie Corcuera:

Heel erg bedankt, Tim.

Tim Reitsma:

Voor degenen die nog niet van je hebben gehoord of je niet kennen: wie ben je? Wie is Lorie Corcuera? Waar krijg je energie van? Wat is je doel? Wat drijft je?

Lorie Corcuera:

Wauw, dat is zo'n grote vraag. Ik probeer altijd te bedenken waar ik daarmee moet beginnen.

Dus allereerst wil ik, voordat ik over mezelf begin te praten — wat altijd ongemakkelijk is — je bedanken dat je me in deze podcast uitnodigt. Ik voel me echt vereerd, maar ik hou ook van de intentie van deze podcast en van de hulpmiddelen, en van het feit dat deze podcast onze gemeenschap rond mensen en cultuur echt wil helpen. Dus nogmaals bedankt voor deze kans.

Wat betreft wie ik ben, wie Lorie is: mijn levensdoel is goed leven en volledig liefhebben. Dat betekent dat ik geweldige ervaringen voor mezelf, maar ook samen met anderen wil creëren, want je leeft nooit alleen. De reden waarom ik het woord "wauw" gebruik, is omdat het me energie geeft. Het laat me nadenken over manieren om me ongemakkelijk te voelen, buiten mijn comfortzone te gaan en dingen te doen waardoor je "wauw" zegt.

En dan is er volledig liefhebben, als een volledige cirkel: van mezelf houden en ook van anderen, omdat ik alleen echt voor anderen kan zorgen als ik voor mezelf zorg. Dat is het volledige deel.

Dat is dus wie ik ben en ik kijk er erg naar uit om met jou over cultuur te praten.

Tim Reitsma:

Wauw. Ja. Ik denk aan jouw doel en aan dat wauw. Voor degenen die Lorie hebben ontmoet of haar kennen: Lorie draait helemaal om het opbouwen van persoonlijke en betekenisvolle relaties. Dat begint echt met iemand leren kennen en mensen op een persoonlijker niveau leren kennen: minder transactioneel en persoonlijker. Klopt dat?

Lorie Corcuera:

Ja, absoluut. Ik hou van mensen. Wanneer je veel reflecteert en veel aan persoonlijke ontwikkeling doet en naar jezelf als kind kijkt, besef ik uit alle herinneringen die naar boven zijn gekomen dat ik dat kind was dat er altijd voor wilde zorgen dat iedereen plezier had en erbij hoorde. Achteraf gezien creëerde ik op het schoolplein culturen waarin mensen erbij hoorden, en nu doe ik dat met leiders en bedrijven. Het is dus echt geweldig dat alles met elkaar verbonden is.

Tim Reitsma:

Ik hou van die inleiding: culturen waarin mensen erbij horen. Voor onze luisteraars zou ik in dit gesprek graag praten over cultuur en cultuur als strategie. Volgens mij moeten we beginnen met een basisdefinitie: wat is cultuur? Er zijn zoveel definities en verschillende ideeën, en iedereen geeft er zijn eigen draai aan. Maar ik hou van jouw definitie, dus ik zou het fijn vinden als je die met ons deelt.

Lorie Corcuera:

Mm-hmm (bevestigend). Om terug te komen op en iets toe te voegen aan wat je zei: voordat ik mijn perspectief op cultuur definieer, is het belangrijk om te zeggen dat het zo moeilijk is om cultuur te beschrijven omdat het een gevoel is, toch? We zijn allemaal emotionele mensen en het hangt er echt van af waar iemand zich in het leven bevindt en wat zijn of haar gemoedstoestand is. Als je iemand vraagt wat cultuur is, en die persoon heeft een goede dag, het is buiten zonnig en hij of zij heeft net een geweldige functioneringsbeoordeling gehad of een project afgerond, dan zal die persoon zeggen: "O, mijn cultuur is geweldig." Het hangt er dus echt van af. Ik begrijp waarom het zo lastig is, maar op basis van onze ervaring en het onderzoek dat we hebben verzameld voor het BC Workplace Culture Scan Report, was een van de belangrijkste thema's dat cultuur een gevoel is. Of mensen dat nu willen ontkennen of daar weerstand tegen bieden — het gaat om het hart. Dat kun je niet ontkennen, want het is zo. Het gaat om het hart. Het gaat om mensen.

Voor mij begint cultuur bij onszelf. Je bent zelf al een cultuur. Je hebt waarden. Je hebt een aantal overtuigingen en je hebt als persoon al cultuur. Als jij dus een cultuur hebt en Tim en ik samenkomen en iets creëren, bijvoorbeeld een bedrijf, moeten we bepalen hoe we onze individuele culturen combineren om een cultuur te creëren waarin we als partners willen werken.

Het is dus echt een geheel van mensen. Wij definiëren het als het hart en de energie van een gedeelde menselijke ervaring. Ik wil benadrukken dat het een gedeelde menselijke ervaring is, omdat die gedeeld moet worden wanneer je mensen samenbrengt. Het is bovendien een menselijke ervaring.

Tim Reitsma:

Dat is geweldig. Als ik denk aan leidinggeven aan mensen, draait het echt om die gedeelde ervaring. Het is niet leidinggeven vanuit de richting van: "Het gaat allemaal om mijn ervaring, dus alleen die doet ertoe." Het is een gedeelde ervaring. Waarom is het zo belangrijk dat dit duidelijk in de definitie van cultuur staat?

Lorie Corcuera:

Zeker. Ik denk dat je het zelf al zei: het is een gedeelde ervaring. Als mensen zijn we allemaal met elkaar verbonden. Daar zit veel onderzoek en wetenschap achter; we bestaan uit water en zijn allemaal energie. Als mensen hebben we daarom de verantwoordelijkheid om dat te erkennen, zowel op het werk als thuis. Ik kan een slechte dag hebben. Als ik de leider van die organisatie ben, niet voor mezelf zorg en de werkplek binnenkom, komt wat er uit de positie van een leider komt automatisch in een vissenkom terecht. Dat hoort nu eenmaal bij de rol.

Als ik vervolgens die organisatie binnenloop en het lijkt alsof ik geen goede dag heb, willen we natuurlijk wat meelevender zijn, want het is moeilijk om elke dag volledig aan te staan en een energieniveau van tien op tien te hebben. Tegelijkertijd draag je wel een zekere verantwoordelijkheid, omdat jouw energie de energie van anderen kan beïnvloeden. Dat hebben we steeds opnieuw gezien. We hebben vergaderingen waarin mensen binnenkomen en je kunt voelen dat er iets in de omgeving verandert. Dus nogmaals: terug naar het gevoel en naar het feit dat we menselijke wezens zijn. Dat maakt gewoon deel uit van wie we zijn.

Tim Reitsma:

Mm-hmm (bevestigend). Dat doet me denken aan een onderzoek dat ik ooit vond — ik ga dit waarschijnlijk verkeerd weergeven — dat heette het Bad Apple Syndrome. Als je in de buurt bent van mensen die altijd negatief zijn, word je zelf negatiever. Wanneer je die energie en gedeelde ervaring beschrijft, moet ik daaraan denken. Want als we dat meenemen naar onze werkplekken, en of je nu wel of geen leidinggevende bent, we leiden allemaal mensen... ik denk dat we allemaal leiders zijn. Maar als we mensen leiden en altijd in die negatieve ruimte verkeren, heeft dat gevolgen voor onze mensen. Bedankt voor die definitie. De definitie is dus: het hart en de energie van een gedeelde menselijke ervaring, en dat definieert de cultuur.

Waarom denk je dat het zo belangrijk is dat een organisatie haar cultuur definieert? Je zei dat wanneer jij en ik samen een bedrijf beginnen, jij iets meebrengt en ik iets meebreng. Moeten we dat dan daadwerkelijk definiëren? Hoe definiëren we het? Waarom is het zo belangrijk?

Lorie Corcuera:

Ik praat altijd over relaties als iets wat echt belangrijk is — eigenlijk als alles. Laten we een voorbeeld nemen dat mensen beter begrijpen: een partnerschap binnen een gezin. Of het nu om een man en een vrouw gaat of om iets anders qua geslacht, dat maakt niet uit. Het kunnen twee vaders of twee moeders zijn. Stel dat twee mensen besluiten een gezin te vormen. Als we niet de tijd nemen om duidelijk te krijgen wat voor elkaar belangrijk is, wat hen energie geeft en wat hun visie is, dan ontstaat er verwarring over waar we naartoe gaan, welk gezin we willen creëren en welke waarden we willen hebben. Ook over welke reizen we willen maken, of we een huis willen kopen of huren en alle andere levensbeslissingen die bij zo'n partnerschap of gezinseenheid komen kijken.

Breng dat nu naar een organisatie. Als je een groep mensen samenbrengt — leiders en teams, ongeacht de omvang — en je maakt niet duidelijk wie je bent, waar je voor staat en waar je naartoe gaat, ontstaat er veel verwarring over de richting die je moet kiezen. Hoe nemen we beslissingen? Met wat voor mensen willen we intern samenwerken, maar ook met welke klanten? En waar willen we met het bedrijf naartoe?

Het zorgt dus echt voor duidelijkheid. Er zijn bedrijven die dit niet doen en dat is misschien prima wanneer je een kleinere organisatie bent. Als jij en ik samen zijn en we voegen één teamlid toe, Tim, bevinden we ons nog steeds in dezelfde kantooromgeving. Ik kan je zien. Als ik een idee heb, kunnen we meteen praten en brainstormen.

Wanneer je meer mensen toevoegt en op verschillende locaties werkt, begint het te verwateren, omdat de twee oprichters niet meer bij elk gesprek aanwezig zullen zijn. Ze zijn niet meer bij elk sollicitatiegesprek. Daarom is het zo belangrijk om duidelijkheid te hebben en dit op een manier te verwoorden waarop we allemaal dezelfde taal spreken.

Dat is nog een thema uit het rapport: taal is zo belangrijk in de werkcultuur. Je moet een taal hebben. Dat betekent niet dat je een volledig nieuwe taal moet creëren als je dat niet wilt. Bij SPARK noemen we elkaar bijvoorbeeld SPARKners. Je hoeft niet zo ver te gaan, maar er moet wel een duidelijke manier zijn waarop we weten wie we zijn en waar we voor staan.

Tim Reitsma:

Mm-hmm (bevestigend). Er zitten zoveel goede inzichten in wat je net zei. Ik vind vooral wat je zei over relaties en duidelijk krijgen wat belangrijk is interessant. In eerdere functies gaf ik leiding aan zeer diverse teams. We zijn allemaal uniek en verschillend, en we moeten echt tijd investeren om duidelijk te krijgen wat voor ieder van ons het belangrijkst is. Als lid van SPARK, en jij bent de CEO en medeoprichter van SPARK, denk ik dat je dat heel goed hebt gedaan door met teamleden één-op-één contact te maken om echt te begrijpen: "Oké, wat is belangrijk voor Tim? Waar krijgt Tim energie van? Heeft Tim meer of minder voortdurende communicatie nodig? Hoe stellen we doelen?" Dat was vanaf het begin heel duidelijk en je hebt dat vanaf dag één neergezet.

Maar je bent ook vanaf de eerste dag heel duidelijk geweest over de waarden en het doel van het bedrijf, en je leeft volgens de waarden liefde, verbinding en plezier. Ik ken de waarden. Veel van onze klanten kennen de waarden die op de muur staan of ergens in een werknemershandboek zijn geschreven niet. Er zijn dus veel elementen die samen een cultuur vormen. Wat is de basis en waar moet iemand beginnen, of die nu een team of een hele organisatie aanstuurt?

Lorie Corcuera:

Zoals je weet beginnen wij graag met het definiëren van waarden. Of je het concept waarden nu kent of niet: tegenwoordig weten de meeste mensen wat waarden zijn. Ik ontdekte dat de reden waarom iedereen waarden begon te creëren en op muren te zetten, voortkwam uit het boek Good to Great van Jim Collins. Volgens mij stond het in een van zijn boeken die iedereen las. Daarom wilden mensen het doen, maar er was nog steeds een gebrek aan inzicht in waarom ze die waarden vastlegden. Je kunt het niet gewoon in een HBR-artikel of een boek lezen en vervolgens uitvoeren omdat het iets is dat je van je checklist wilt afvinken. Hetzelfde geldt voor het maken van een strategisch plan van één pagina omdat iemand zei dat je er een moest maken.

Dit zijn allemaal geweldige hulpmiddelen en processen, maar eerst moeten we het gesprek voeren over waarom we ze gebruiken. Ze hebben pas echt waarde wanneer we volledig begrijpen waarom we bestaan en waar we voor staan. Dan komen waarden en gedrag in beeld. Dat is fundamenteel, niet alleen voor een organisatie, maar ook voor een individu.

Ik denk dat we dit voorbeeld al eens hebben besproken, Tim. Stel je een wereld voor waarin waarden niet bestaan. Een bedrijf heeft niet duidelijk gedefinieerd waarom het bestaat en welk gedrag de eigenheid van de cultuur bepaalt. Tegelijkertijd heb je ergens een individu dat hetzelfde doet: gewoon leven en intuïtief weten wat voor hem of haar betekenisvol is, maar zonder de tijd te hebben genomen om dit te verwoorden. Geen van beide partijen heeft de tijd genomen om het te verwoorden.

Dit teamlid wil misschien voor deze organisatie werken, of de organisatie wil dit teamlid misschien aannemen, maar ze weten niet echt waarom. Tijdens het sollicitatieproces kan er een natuurlijke klik zijn. Misschien zeggen ze de juiste woorden. Er zit veel marketing achter. Het lijkt een goede match en wanneer ze zich aan dit partnerschap verbinden, blijkt drie maanden later dat het niet past of niet in lijn voelt. Het gaat namelijk niet alleen om de match, maar vooral om overeenstemming met waarden. We kunnen veel tijd besparen en efficiënter de juiste mensen binnen onze organisatie vinden, aantrekken en behouden als we aan beide kanten duidelijkheid hebben over onze cultuur: zowel bij het individu als bij het bedrijf.

Tim Reitsma:

Ik ben nu erg benieuwd naar een paar dingen die ik heb gehoord. Ik heb organisaties horen praten over een culturele match, en organisaties die daar niet van houden maar spreken over overeenstemming van waarden. Waar sta jij in de tegenstelling tussen culturele match en overeenstemming van waarden? Is het hetzelfde? Is het anders?

Lorie Corcuera:

Ik denk dat het enigszins verschilt. Het zijn misschien gewoon woorden en syntaxis; we proberen volgens mij allemaal ongeveer hetzelfde te zeggen. Als ik een onderscheid moet maken, zou ik zeggen dat een match meer te maken heeft met kwalificaties en vaardigheden, terwijl overeenstemming van waarden meer gaat over de persoon zelf. Waar ik een tekortkoming zie in het wervingsproces, is dat we maar beperkt kunnen uitleggen wie we zijn op papier, op ons cv en op LinkedIn.

Het ongelukkige aan recruiters is dat je niet weet hoe zij die informatie zullen interpreteren. We hebben ook vooroordelen over wat wij belangrijk vinden. Net zoals het lastig is om cultuur te definiëren.

Ik denk dat beide belangrijk zijn, maar de kans ligt erin om aandacht te besteden aan de persoon zelf en manieren te vinden om meer te leren over wie iemand is, vóór of tijdens het sollicitatieproces. Zo lopen we geen mensen mis en bekijken we hen niet alleen vanuit een LinkedIn-profiel of cv.

Tim Reitsma:

Het doet me denken aan een verhaal dat een oude vriend me ooit vertelde. Hij had een toppresteerder in zijn team binnen een verkooporganisatie. Deze toppresteerder veroorzaakte echter zo'n breuk in het team dat alle anderen wilden vertrekken. Hij vroeg me: "Houd ik de toppresteerder of laat ik hem gaan?" Ik heb hem daarbij gecoacht. Het bleek dat hij dit nog niet eens met de medewerker had besproken. Hij ging met deze persoon aan de slag om het gedrag te corrigeren en misschien opnieuw af te stemmen op de organisatie. Deze persoon werkt er nog steeds en iedereen kan nu goed met elkaar overweg.

Het laat volgens mij zien dat we als leiders mensen leiden. We moeten niet alleen duidelijk krijgen wat de bedrijfswaarden zijn, waar we voor staan en wat ons doel is, maar ook vanuit individueel perspectief: wat waarderen wij als leiders en hoe zijn we op elkaar afgestemd? Als we teams opbouwen, zoeken we dan alleen mensen op basis van: "Je hebt X, Y en Z op je cv bereikt"? Dat is geweldig, maar is er meer? Ik geloof dat we het daarover eens zijn. Er is absoluut meer.

Lorie Corcuera:

Mm-hmm (bevestigend). Absoluut. Het onderdeel waarden is waar alles begint.

Tim Reitsma:

Ik ben erg benieuwd: wanneer besefte je dat cultuur in een organisatie echt de basis vormt? Was het iets dat je al vroeg in je loopbaan plotseling inzag, of heb je dit in de loop van de tijd geleerd? Kun je ons daar iets over vertellen?

Lorie Corcuera:

Mij is eerder gevraagd of er een specifiek moment of een katalysator was waardoor ik het besefte. Het gebeurde organisch, omdat ik mijn baan in het bedrijfsleven verliet. Tegen het einde was die behoorlijk toxisch geworden. Ik kreeg een burn-out en moest daarom uit noodzaak voor mezelf zorgen.

Toen ik daarmee begon en meer leerde over wie ik ben, begon mijn reis naar het ontdekken van mijn persoonlijke waarden en doel. Tot dat moment begreep ik het belang ervan niet echt. Ik was net als iedere andere HR-professional die met een organisatie werkte. We wisten dat we waarden moesten vastleggen. We huurden een consultant in en gaven veel geld uit om ons te helpen onze waarden te bepalen.

Achteraf gezien, en vergeleken met wat we vandaag met onze klanten doen, is het interessante dat we in een ruimte zaten en naar een lijst met woorden keken. We vroegen ons niet echt af wat voor onszelf als leiders belangrijk was, en we vroegen het team ook niet wat voor hen belangrijk was. We keken gewoon naar woorden en zeiden: "Dit klinkt goed." We bekeken een andere website en een ander bedrijf om te zien hoe zij het presenteerden. Het was zo cerebraal en oppervlakkig: we deden of zeiden wat we dachten te moeten doen om ons te vertegenwoordigen, maar het kwam niet uit het hart. Het kwam niet vanuit ons als individuen.

Toen we het vervolgens met iedereen deelden, deden we opnieuw alles wat anderen deden. We hingen het aan de muur. We hadden mokken en T-shirts. We integreerden het in al onze HR-programma's. Alles wat je wordt aangeleerd en wat mensen van je verwachten. Toen nam één persoon in ons team een beslissing die volledig in strijd was met de waarden, en viel alles uiteen. We verloren onmiddellijk vertrouwen. Nu besef ik dat we waarschijnlijk niet zoveel vertrouwen hadden als we dachten. Het keerde zich dus tegen ons.

Maar op dat moment besefte ik nog niet dat cultuur belangrijk was. Dat gebeurde pas nadat ik mijn persoonlijke reis had doorgemaakt en begon te begrijpen dat we allemaal menselijke wezens binnen een organisatie zijn. We moeten rekening houden met de behoeften van mensen, die vertalen naar een cultuur en alles samenbrengen. Pas toen kwam dat inzicht.

Toen we hiermee bij SPARK begonnen en zagen dat mensen echt enthousiast werden wanneer we hen vragen stelden over hun persoonlijke waarden, waarom ze elke ochtend opstaan, waarom ze daar zijn, wat impact zou creëren en hoe ze herinnerd willen worden, beseften we pas bij die zeer persoonlijke vragen: "Wauw. Hier gebeurt iets anders. Dit wordt nog niet gedaan en we moeten het veranderen." Dat is waar we nu staan.

Tim Reitsma:

Volgens mij raak je iets interessants aan. Naar mijn mening is het een aanpak die organisaties moeten hanteren. Wanneer je waarden definieert, brengen we bij SPARK in de meeste gevallen iedereen in de organisatie samen en helpen we hen te ontdekken wie ze zijn vanuit het perspectief van waarden. Waarom is dit zo belangrijk voor het opbouwen van een cultuur? We zeggen dat iedereen ertoe doet. Iedereen heeft zijn eigen perspectief op het leven en op zijn plek in de organisatie. Dit is een grote verplichting en investering voor organisaties. Wat is het voordeel van een oefening rond bedrijfswaarden waarbij je daadwerkelijk de waarden van alle medewerkers onderzoekt?

Lorie Corcuera:

Dit is waarschijnlijk de reden waarom ik elke ochtend opsta. Als we zeggen dat we willen dat mensen zich gewaardeerd, verzorgd, geliefd en bevestigd voelen, en dat ze erkenning krijgen — want dat is uiteindelijk wat ieder mens wil — dan moeten we ons afvragen hoe we die omgeving binnen een bedrijf of organisatie creëren. Het maakt niet uit of het om een commerciële of non-profitorganisatie gaat; het gaat om een groep of gemeenschap. Hoe kunnen mensen het gevoel hebben dat we hen zien als we niet vragen wie ze zijn en wat voor hen belangrijk is?

Ik vind het fascinerend en tegelijkertijd begrijp ik het. Wanneer we organisaties vragen hoeveel mensen de tijd hebben genomen om teamleden naar hun persoonlijke waarden te vragen, blijkt de reden meestal eenvoudig: het staat gewoon niet bovenaan hun prioriteitenlijst. We groeien op in een wereld met veel beïnvloeders, ouders en informatie — tegenwoordig nog meer informatie. We denken dus: "We hebben informatie die ons kan helpen en leiden." We denken opnieuw niet dat alle antwoorden in onszelf zitten, omdat we vastzitten in ons analytische of linkerbrein, in onze analytische manier van denken.

Daar bevindt het grootste deel van de wereld zich. Pas nu beginnen we te beseffen dat we verbinding met onszelf moeten maken. Om ons vervuld te voelen, kan dat niet alleen vanuit ons denkende brein komen. Het moet ook vanuit onze buik, intuïtie en ons hart komen.

Ik denk dat er nu een natuurlijke ontwikkeling plaatsvindt: de wereld wordt wakker en realiseert zich wat het betekent om mens te zijn, om mensgerichte culturen te hebben en mensen op de eerste plaats te zetten, of om eerst jezelf te leiden. Als een bedrijf bereid of openstaat voor dit idee, begin dan gewoon met een gesprek met teamleden en vraag wat zij in hun leven belangrijk vinden. Het hoeft niet meteen een volledige waardenworkshop te zijn. Het gaat erom nu betekenisvol één-op-één contact te maken met mensen en te vragen wat voor hen belangrijk is. Je zult zien hoeveel betekenisvoller die verbinding wordt nadat je die vraag hebt gesteld.

Tim Reitsma:

Ik hou daarvan. Wat belangrijk is voor het individu en ook wat belangrijk is voor het team. Dat zijn belangrijke vragen om te stellen. Veel mensen zeggen dan: "Oké, maar hoe vertaalt dit zich naar omzet?" Dat horen we voortdurend van klanten. Volgens mij is het eenvoudig. Denk je dat mensen die zich slechts een nummer voelen in een organisatie, zich ondergewaardeerd of niet vertrouwd voelen, optimaal presteren? Voelen zij dat ze verantwoordelijkheid nemen binnen een organisatie?

Er zijn veel onderzoeken die laten zien dat dit absoluut niet zo is. Wanneer we verbinding maken met mensen in onze organisaties — of je nu een groot team leidt, alleen bent en jezelf leidt — zal duidelijk krijgen wat voor jou belangrijk is en dit kunnen verwoorden tegenover de mensen die jou leiden of de organisatie leiden grote voordelen hebben.

Lorie Corcuera:

Mm-hmm (bevestigend). Ik wil daaraan toevoegen, Tim, dat wanneer we teamleden vertellen wie we zijn en waar we voor staan — waarden, doel, principes, missie, visie, wat je ook met je team wilt delen — hoe verwachten we dan dat zij zich daarmee verbonden voelen als ze dat niet voor zichzelf weten? We hadden het er eerder over dat cultuur van binnenuit begint. We hebben allemaal een cultuur in onszelf. Als zij dat voor zichzelf niet hebben gedefinieerd, ontstaat er een kloof. Het zijn opnieuw slechts woorden aan de muur of een bedrijfsuitspraak die ons informatie geeft en verwacht dat we ons betrokken en verbonden voelen. Maar de verbinding moet van binnenuit komen.

We moeten dus eerst definiëren wat het voor onszelf betekent: leiders en ieder mens. Daarna hopen we een bedrijf te vinden dat daar ook in gelooft. Dan verbinden we ons met hun waarden en doel. Dan ontstaat er vervulling en betrokkenheid.

Je noemde dat er veel onderzoek is naar de kosten van gebrek aan betrokkenheid en naar psychologische veiligheid. Als mensen zich niet goed voelen over zichzelf, zich niet gewaardeerd voelen of zich niet veilig voelen, zullen ze nooit als zichzelf en op hun hoogste niveau kunnen verschijnen. We weten dat wanneer we dat voor individuen kunnen creëren, we het beste uit hen halen.

Tim Reitsma:

Mm-hmm (bevestigend). We hebben ons tot nu toe op één aspect van cultuur gericht: het pad van waarden. Er is veel meer dat een organisatie definieert, naast waarden. We zouden waarschijnlijk een half dozijn podcasts kunnen opnemen over cultuur en alle verschillende elementen.

Denk bijvoorbeeld aan duidelijkheid over het doel en het waarom van een organisatie. Duidelijkheid over hoe je leiderschapsteam zich gedraagt. Welk gedrag ondersteunt de cultuur? En visie. Veel organisaties hebben een visie die niet bijzonder inspirerend is. Waar ga je naartoe? Krijgen je team en medewerkers daar elke dag energie van? Worden ze enthousiast over wat jullie doen?

We kunnen daar in toekomstige podcasts verder op ingaan. Ik ben benieuwd: als een luisteraar denkt: "Oké, cultuur is belangrijk. We moeten duidelijkheid creëren." Wat is dan één praktische actie die ik vandaag met mijn team kan ondernemen om duidelijkheid over onze cultuur te krijgen?

Lorie Corcuera:

Zoek je ambassadeurs, je cultuurambassadeurs: mensen die geloven dat cultuur belangrijk is en zich daarmee verbonden voelen. Hopelijk is dat het hele leiderschapsteam en/of anderen binnen de organisatie. Identificeer die mensen eerst, breng hen bij elkaar en voer een gesprek over cultuur.

Een aantal vragen die wij stellen wanneer we dit aan het begin onderzoeken, nog voordat we besluiten met een klant samen te werken, zijn onderdeel van een ontdekkingssessie. We vragen hen om cultuur te definiëren. Wat is cultuur? Net zoals jij mij dat vroeg. Laten we definiëren wat cultuur is en onze perspectieven delen. Daarna definiëren we hoe cultuur er binnen onze organisatie uitziet en aanvoelt. We kijken of er nieuwe perspectieven of overeenstemming ontstaan.

De derde vraag is: we weten nu wat cultuur is en waarom die belangrijk is. We weten wat onze huidige cultuur is, maar wat zou voor ons ideaal zijn? Als we de beste, ideale en gezonde cultuurervaring voor onszelf en onze mensen in onze organisatie konden bedenken, hoe zou die eruitzien en aanvoelen?

Ik zou iedereen aanraden dit op post-its of papier te doen. Reflecteer eerst zelf voordat je het deelt, omdat je wilt zien hoeveel ideeën er zijn. Sommige mensen hebben misschien tijd nodig om die vraag te verwerken. Op deze manier krijg je meer diversiteit in gedachten. Zorg er ook voor dat iedereen de kans krijgt om te spreken. Luister naar iedereen en definieer gezamenlijk wat jullie ideale cultuurvisie is. Beginnen met deze drie vragen geeft al duidelijkheid over wat belangrijk is en wat de volgende stap voor je bedrijf kan zijn.

Tim Reitsma:

Dat vind ik geweldig. Ik denk dat iedereen die op welk niveau dan ook mensen of leiderschap aanstuurt deze oefening kan doen. Je hoeft niet te wachten tot een HR-team dit initieert. Als je luistert en denkt: "Ik stuur een team van vijf mensen aan. Moet ik wachten tot onze CEO dit initieert?" Nee. Je kunt dit zelfs binnen je eigen team doen. Definieer eerst: wat is cultuur? De tweede vraag is: wat is onze cultuur? En daarna: wat is de ideale cultuur? Je kunt hiermee beginnen in een team van twee, vijf of honderd mensen, ongeacht de omvang van de organisatie of het team. Het is een geweldige conclusie en een uitstekend gesprek voor iedere leider of iemand die mensen aanstuurt.

Lorie Corcuera:

Mm-hmm (bevestigend). Ik zou zeggen: houd het gesprek gaande. Het is geen eenmalig gesprek.

Tim Reitsma:

Je hebt gelijk. Het is niet zo dat we op dinsdag één gesprek voeren en het daarna nooit meer hebben. Het moet bovenaan onze agenda blijven staan. Dan is er ook het onderdeel verantwoordelijkheid: hoe brengen we dit daadwerkelijk in de praktijk?

Om af te ronden: dit was een rijk gesprek. We hebben gesproken over het definiëren van cultuur, relaties en duidelijkheid over wat belangrijk is wanneer je mensen leidt. We hebben gesproken over een gemeenschappelijke taal en overeenstemming van waarden. We zijn niet ingegaan op vertrouwen, en ik denk dat dit ook een fundamenteel element van cultuur is. Houd dus een volgende podcast in de gaten over de vraag waarom vertrouwen belangrijk is en waarom het ertoe doet binnen een team, organisatie of bij een leider.

Lorie, nu we afronden: heb je nog laatste gedachten of inzichten die je wilt delen?

Lorie Corcuera:

Ik wil nogmaals benadrukken dat jij deze informatie kent. Je kent het belang van cultuur door het werk dat we doen. Ik ben het met je eens dat het begint met vertrouwen, zelfs voordat je het gesprek voert. Als er geen vertrouwen is, zullen mensen niet eens openstaan om het werk te doen.

Het begint dus zeker met de basis van vertrouwen. We hebben daar veel oefeningen voor. Dat is waarschijnlijk een andere podcast, over hoe je vertrouwen opbouwt. Maar voor mij is de belangrijkste afsluiting dat het een levenslange reis is. Cultuur moet voortdurend bovenaan de agenda staan. Cultuur is de strategie. Het is de levensader. Het is geen project, programma of functie van één persoon. Er kan iemand zijn die het leidt, maar iedere afzonderlijke persoon moet verantwoordelijk zijn om de cultuur levend te houden.

Tim Reitsma:

Absoluut. Voor degenen die luisteren: neem contact op met Lorie. Je kunt haar vinden op LinkedIn. Ze heet Lorie Corcuera. Haar achternaam wordt gespeld als C-O-R-C-U-E-R-A. Ze is een expert en thought leader op het gebied van cultuur, met uitgebreide ervaring binnen organisaties en als consultant voor grote organisaties, niet alleen hier in Vancouver maar in heel Noord-Amerika. Bedankt, Lorie, voor je inzichten en gedachten. We kijken ernaar uit je in de toekomst opnieuw te verwelkomen.

Lorie Corcuera:

Klinkt goed. Bedankt, Tim.

Tim Reitsma:

Goed. Zorg goed voor jezelf allemaal en een fijne dag.