Waarom je AI-strategie vanaf dag nul HR nodig heeft

David Rice: Ken je dat gênante moment waarop je beseft dat je eigenlijk geen idee hebt wat je collega doet? Tim Fisher had dat moment onlangs, maar dan met iedereen binnen HR. Hij is hoofd AI bij Black & White Zebra, ons moederbedrijf hier bij People Managing People, en hij heeft jarenlang in leiderschapsrollen nauw samengewerkt met HR-professionals. Maar net als zoveel anderen dacht hij dat het werk in wezen neerkwam op optreden als nalevingspolitie.

Terwijl hij zich verdiepte in de uitdagingen waarmee HR op het gebied van AI te maken krijgt, realiseerde hij zich dat dit binnen de meeste organisaties de enige functie is die begrijpt hoe enorm menselijke verandering op schaal werkelijk is. En op dit moment behandelen organisaties AI alsof het een technische uitrol is, terwijl het in werkelijkheid de grootste organisatorische uitdaging sinds de Industriële Revolutie is.

Wanneer hij kijkt naar de kloof tussen wat HR met AI moet doen en waarvoor HR daadwerkelijk is toegerust, is zijn antwoord vrij eenvoudig: het is een kloof zo diep als een ravijn. Vandaag bespreken we waarom het belangrijkste wat je nu kunt doen is om HR- en technologieleiders veel dichter bij elkaar te brengen, hoe AI als katalysator werkt om eindelijk de vraag te stellen: waarom doen we dit op deze manier?

De gezagskloof die wordt verhuld als een probleem van paraatheid, en waarom succesvolle transformaties trager zullen verlopen dan je CEO wil en HR vanaf dag nul erbij moeten betrekken.

Ik ben David Rice. Dit is People Managing People. En als je organisatie nog steeds denkt dat de taak van HR is om ervoor te zorgen dat mensen niet meer klagen over jullie AI-mandaat, dan zal dit gesprek met mijn collega Tim je kijk daarop veranderen. Laten we beginnen.

Tim Fisher: Dank je wel.

David Rice: Je kwam binnen als iemand van buiten HR, en ik vind dat perspectief interessant, omdat ik technisch gezien ook buiten HR sta. Wat verraste je het meest aan de werkelijke situatie binnen HR, vergeleken met de aannames waarmee je begon?

Tim Fisher: Ik denk dat het allemaal aannames waren. In mijn functie breng ik veel tijd door met verschillende onderdelen van de organisatie, een beetje zoals in een adviesrol. Daardoor begin ik elk gesprek en elke organisatie met een zekere naïviteit.

Achteraf is het behoorlijk gênant. Ik ging ervan uit dat alle HR in wezen neerkwam op wat ik nu nalevingsgericht HR noem: de vader en moeder op het werk, de grote broer die controleert wat mensen doen en waarover ze klikken. Maar HR is veel meer dan dat, veel belangrijker dan dat en veel waardevoller voor de organisatie.

Het is gênant, want ik heb jarenlang leiderschapsrollen bekleed en nauw samengewerkt met mensen van wie ik duidelijk helemaal niet begreep wat ze deden. Dus ja, het is een grote verandering in mijn perspectief geweest.

David Rice: Dat is niet ongebruikelijk. HR-mensen krijgen dit voortdurend te horen. Lange tijd bestond er een verhaal dat HR ondergewaardeerd werd. Wat ik dit jaar vooral zie, is dat HR eerder verkeerd wordt gewaardeerd dan ondergewaardeerd.

De aanname is dat HR de nalevingspolitie is, maar de werkelijkheid is dat HR in de meeste organisaties als enige begrijpt hoe enorm menselijke verandering op schaal is. En de uitdaging rond AI is meer dan ooit een menselijke uitdaging.

Tim Fisher: Dat is het zeker.

David Rice: Waar gaan organisaties volgens jou momenteel de fout in bij AI-transformaties?

Tim Fisher: Is het eerlijk om te zeggen: overal?

David Rice: Ja, dat is eerlijk.

Tim Fisher: Veel organisaties zien AI nog steeds als een technische uitrol. Hoewel daar technische onderdelen bij horen, is de werkelijkheid dat dit de grootste organisatorische verandering sinds de Industriële Revolutie is. Het wordt niet op die manier behandeld, aangepakt of bekeken.

HR-leiders zijn de mensen die moeten helpen om dit allemaal mogelijk te maken. Organisaties moeten beseffen dat dit in de eerste plaats over mensen gaat en dat de HR-organisatie essentieel is om de verandering te realiseren.

David Rice: Er zijn grote verschillen tussen organisaties. Sommige HR-leiders werken nauw samen met hun directie, begrijpen de onderneming diepgaand en staan dicht bij de CTO of CIO. De meeste organisaties bevinden zich niet in die situatie. Het geheel is verandermanagement dat zich voordoet als een technische uitrol.

Het belangrijkste wat iemand nu kan doen, is HR-leiders veel dichter bij technologieleiders brengen. Dat is momenteel de meest zichtbare en diepste kloof. Uit zo'n relatie zouden bijna vanzelf veel goede dingen voortkomen.

Tim Fisher: Die kloof is enorm. Sommige organisaties hebben HR-leiders die tijd doorbrengen met hun directie en technologieleiders. Andere organisaties helemaal niet. AI wordt vaak behandeld als technologie, terwijl het in werkelijkheid een veranderopgave is.

David Rice: Ik ben bang dat het niet alleen om een bekwaamheidskloof gaat, maar ook om een gezagskloof die wordt vermomd als een probleem van paraatheid. HR-leiders wordt gevraagd een enorme transformatie te leiden, maar ze krijgen niet de macht om die daadwerkelijk te leiden.

Ze worden pas betrokken nadat een leverancier is gekozen, een strategie is vastgesteld en de planning is bepaald. Vervolgens krijgen ze te horen dat ze de menselijke kant moeten managen. Dat is opruimwerk, geen leiderschap.

HR is toegerust om deze enorme menselijke verandering te managen. Dat is in veel opzichten letterlijk hun werk. Maar organisaties behandelen HR alsof de functie alleen geschikt is voor administratie en naleving.

Tim Fisher: Ik ben het daar volledig mee eens. AI zal mogelijk eerder als katalysator voor verandering fungeren dan als doel op zichzelf. Organisaties doen al lange tijd dingen op dezelfde manier. AI dwingt hen voor het eerst echt te vragen: waarom doen we dit zo? Is dit wel de beste manier?

Dat is een gezonde vraag. Zijn we efficiënt bezig? Doen we de juiste dingen op de juiste manier? AI kan organisaties ertoe aanzetten om de mensen die met hun waardevolste hulpbron werken vanaf het allereerste begin bij gesprekken te betrekken, in plaats van hen pas achteraf voor het opruimwerk in te schakelen.

David Rice: Wat zijn enkele van de grootste implementatie-uitdagingen die je ziet, juist de onglamoureuze zaken die niet in casestudy's terechtkomen?

Tim Fisher: Alles is onglamoureus. Een grote uitdaging is de veranderende werkrelatie tussen de mensen die dingen bouwen en de mensen die het werk daadwerkelijk doen. Traditioneel waren dat ontwikkelaars en gebruikers. Maar dankzij grote taalmodellen kunnen veel meer mensen zelf dingen bouwen of op nieuwe manieren met technologie werken.

In grote organisaties praten de mensen die de systemen bouwen en de mensen die ze gebruiken vaak nauwelijks met elkaar. Nu automatiseren technici taken en leren ze een AI hoe die een baan moet uitvoeren die ze zelf niet kennen, omdat zij die baan niet doen.

De mensen die het werk werkelijk begrijpen, worden vaak zo laat betrokken dat de automatisering het werk niet goed uitvoert. De manier waarop we producten bouwen, projecten uitvoeren en werk organiseren, moet fundamenteel veranderen.

Een tweede uitdaging is verandering zelf. Mensen hebben moeite met verandering. Zelfs een goed ontworpen AI-agent die naadloos in een digitale workflow past, zal niet worden gebruikt als je niet hebt nagedacht over opleiding, feedback, de juiste mensen in de lus en de extra werkzaamheden die rond de AI kunnen ontstaan.

Veel leiders zien AI nog steeds als een magische knop. Ze gebruiken ChatGPT om een reisprogramma te maken en verwachten vervolgens hetzelfde gemak binnen hun organisatie. Zo werkt het niet. Het is veel moeilijker dan het lijkt.

David Rice: De dynamiek van veel functies verandert. Een ontwerper of schrijver kon vroeger adviseren hoe iets eruit moest zien, aanvoelen of lezen. Nu kan iemand met AI het hele concept bouwen en vervolgens vragen om het te verbeteren. Dat verandert de dynamiek van werk volledig.

Tim Fisher: Dat heeft twee kanten. Ik ben absoluut geen ontwerper en kan nauwelijks een stokfiguur tekenen. Deze hulpmiddelen stellen me in staat ideeën te beschrijven in taal die ik begrijp, waarna een beeldgenerator of codeermodel een ontwerp of prototype kan maken. Daardoor kan ik communiceren op een manier die eerder niet mogelijk was.

Maar het is ook gevaarlijk. Als ik niet gedisciplineerd ben, kan het me ertoe aanzetten de organisatie een richting op te duwen die niet bijzonder hoogwaardig is, simpelweg omdat het gemakkelijk te demonstreren is.

David Rice: We hebben ook AI-sabotage gezien: mensen gebruiken het expres slecht om slechte resultaten te krijgen en te bewijzen dat het niet werkt. Daarnaast is er schaduwgebruik, waarbij mensen allerlei dingen doen die de organisatie niet kent.

Tim Fisher: Een beveiligingsdirecteur zou het misschien niet eens zijn dat schaduwgebruik geen probleem is. Er zijn zeker aandachtspunten, maar die zijn beheersbaar. De grotere vraag is of organisaties kiezen voor radicale eerlijkheid en transparantie, en of ze nadenken over wat mensen met hun tijd zullen doen voordat ze bespreken wat ze van hen afnemen.

Iedereen zegt dat mensen zich kunnen ontwikkelen en werk kunnen doen dat AI niet kan uitvoeren. Maar organisaties praten daar nauwelijks concreet over. Dat gesprek hoort vanaf het begin plaats te vinden.

David Rice: Veel mensen jagen op snelle resultaten en productiviteitscijfers. Hoe kunnen ze die mentaliteit loslaten en holistischer denken?

Tim Fisher: Je kunt op twee manieren tegelijk denken. Een totale transformatie betekent dat je opnieuw bedenkt hoe alles in de onderneming wordt gedaan, omdat er nu hulpmiddelen bestaan die niet beschikbaar waren toen alle bestaande processen werden ontworpen.

Dat is een top-downvraag: hoe zou ik mijn onderneming vanaf nul opbouwen als deze hulpmiddelen vandaag beschikbaar waren? Tegelijk moet je praktisch en bottom-up denken: welke snelle toepassingen kunnen slechte bestaande processen verbeteren en rendement opleveren?

Het is verleidelijk om bottom-upverbeteringen te verwarren met totale transformatie. Dat zijn niet dezelfde dingen. Organisaties moeten werken aan totale transformatie, langzaam en op een passende manier, en tegelijk op korte termijn het meeste halen uit praktische verbeteringen.

David Rice: Je bent niet naar HR gegaan om urenstaten bij te houden of salarisfouten op te lossen. Maar wanneer systemen niet met elkaar communiceren, word je daarin meegesleurd. Daar komt Intuit QuickBooks Payroll om de hoek kijken. QuickBooks Payroll is je oplossing voor bedrijfsbeheer die HR, salarisadministratie, tijdregistratie en financiën verbindt in één krachtig platform. AI en automatisering nemen het zware werk over. Geen eilandjes en geen steile leercurve.

QuickBooks Payroll helpt je de chaos te verminderen en je te richten op wat het belangrijkst is: een menselijke hulpbron zijn. Betere systemen leiden tot beter personeelsbeheer en betere werkplekken. Ontdek vandaag hoe QuickBooks Payroll je kan helpen via quickbooks.com/payroll. Dat is quickbooks.com/payroll.

Tim Fisher: AI is een katalysator voor verandering. Elke organisatie moet bepalen hoe verandering er binnen die organisatie uitziet, hoeveel verandering ze per tijdseenheid aankan en hoe ze een vermogen tot voortdurende interne transformatie opbouwt.

De wereld van vaste functieomschrijvingen en banen die jarenlang hetzelfde blijven, bestaat niet meer. Organisaties moeten leren voortdurend te veranderen en zich comfortabel te voelen bij ongemak. Dat is een fundamentele verschuiving in werk.

Als we HR-medewerkers nog steeds als tweederangsburgers behandelen, aanwerving en behoud op dezelfde manier bekijken als vijf jaar geleden en technologie zien als iets dat in een hoek van het kantoor staat, zal dit niet werken.

David Rice: Niemand weet precies wat hij doet. Dat is misschien wel de kern van deze periode. De drukpers veroorzaakte een golf van verkenning in literatuur, filosofie en menselijk denken. AI kan een vergelijkbare nieuwe golf veroorzaken in de manier waarop we informatie verwerken.

Tim Fisher: De eenvoudigste manier om het te zeggen is: we zijn hier niet op ingesteld. We zijn niet gemaakt om ons zo snel op dit niveau aan te passen, maar we moeten een manier vinden.

David Rice: Iedereen zal filosofischer en existentiëler moeten denken. Wat is ons doel? Als AI mensen vrijmaakt om ander werk te doen, wat is dat werk dan precies? Niemand geeft daar een duidelijk antwoord op.

Tim Fisher: We hebben geen tijd om op filosofen te wachten tot ze er boeken over schrijven. We moeten zelf die filosofen zijn en dit gaandeweg uitzoeken. Het is alsof we tegelijk een vliegtuig bouwen en besturen. Niemand heeft alle antwoorden.

David Rice: Wat was je grootste moment in 2025 waarop je dacht: dit had ik niet verwacht?

Tim Fisher: Ik ben verrast hoeveel mensen AI gebruiken en doen alsof ze dat niet doen. In organisaties waar het gebruik niet is toegestaan, gebruiken veel mensen het dagelijks, vaak via persoonlijke accounts. Er bestaat een tegenstelling tussen hoe bang mensen zeggen te zijn voor AI en hoeveel ze het in werkelijkheid gebruiken.

Dat laat zien hoe effectief het als kennisinstrument kan zijn. Als je het goed gebruikt, als partner, kan het zeer productief en helemaal niet eng zijn.

David Rice: Wat zou je meer willen zien in het publieke AI-gesprek?

Tim Fisher: Meer praktische gesprekken over hoe technologie echte problemen oplost. Ik word enthousiast van workflows die vervelend werk laten verdwijnen of dingen mogelijk maken waarvoor anders een heel leger mensen nodig zou zijn.

Ik zou graag meer horen over toepassingen die binnen ondernemingen plaatsvinden, ook buiten techniek en engineering. Die gesprekken zijn minder aantrekkelijk, maar vaak veel nuttiger dan discussies over een mogelijke AI-zeepbel.

David Rice: Economische instorting is nu eenmaal een aantrekkelijke kop.

Tim Fisher: Heel aantrekkelijk. Dat zou niet zo moeten zijn, maar het is wel zo.

David Rice: Mijn zorg is dat het steeds moeilijker wordt om te weten wat echt is. AI-video's en desinformatie zullen geavanceerder worden. Uiteindelijk kan het publieke gesprek zo verhard en giftig worden dat er geen echte dialoog meer mogelijk is.

Tim Fisher: We zijn niet ontworpen om ons zo snel aan te passen. Niets in de natuurlijke wereld verandert zo snel. Bovendien worden we moe; de nieuws- en veranderingscyclus is uitputtend. Tegelijk ben ik verbaasd hoe weinig ernstige problemen we tot nu toe hebben gezien, voor zover we weten.

David Rice: Wat zal in 2026 succesvolle transformaties onderscheiden van mislukte?

Tim Fisher: Succesvolle transformaties zullen trager verlopen dan de CEO wil. Ze zullen intern goed worden uitgelegd en het HR-team zal vanaf dag nul betrokken zijn.

Als je vandaag zou beginnen, betrek je HR onmiddellijk, minstens evenveel als je technologieteam. Plan dat het tien keer langer duurt dan je denkt. Wees eerlijk tegenover je organisatie over wat je wel en niet weet. Wie dat doet, kan organisaties inhalen die AI nog steeds behandelen alsof ze gewoon Gmail uitrollen.

David Rice: Als HR-leider begin je morgen aan je AI-reis. Welk advies geef je?

Tim Fisher: Vertrouw op je gevoel. Je werk is waarschijnlijk belangrijker dan je dacht. Als je organisatie niet begrijpt wat je doet of welke waarde je toevoegt, maak daar dan het eerste punt op je takenlijst van. Dat kan het verschil maken tussen succes en mislukking van AI binnen je organisatie.

David Rice: Tim, bedankt dat je er was. Dit moeten we nog eens doen.

Tim Fisher: Klinkt goed. Bedankt, David.

David Rice: Luisteraars, tot de volgende keer. Ga zoals altijd naar People Managing People, schrijf je in voor de nieuwsbrief, bekijk onze AI-transformatieverkenner en ontdek onze komende evenementen. En laten we zoals altijd klaar zijn voor de volgende aflevering.

Tot de volgende keer. Dit was onze laatste uitzending van het jaar. Gelukkig nieuwjaar, vrolijk kerstfeest, fijne feestdagen en we zien jullie aan de andere kant.