Wat geweldige leiders anders doen onder extreme druk

David Rice: Je beslist welke functies je automatiseert, welke mensen je laat gaan en welke concurrenten je overneemt. Je neemt beslissingen van miljoenen onder constante druk, en je prefrontale cortex is zojuist offline gegaan. Strategisch denken is verdwenen. Zelfreflectie? Dat was het eerste wat verdween. En het angstaanjagende is dat je geen idee hebt dat dit gebeurt.

Je denkt dat je prima functioneert, dingen gedaan krijgt, alle vakjes afvinkt en snel vooruitgaat, maar er is een hand voor je gezicht die je niet kunt zien. De gast van vandaag is Anouk Brack, executive coach, bioloog en auteur. En zij ziet iets anders in AI-transformatie dan alleen een technologische upgrade.

Het is een biologische stresstest, en de meeste leiders zakken ervoor zonder het te beseffen. Dit gebeurt er in je zenuwstelsel. Je brein houdt niet van onzekerheid. Het wil terug naar wat het kent. Alles in jou verzet zich dus tegen precies het soort denken dat dit moment vereist. Eén blik van een manager, één kritische vraag van een investeerder, is genoeg om je overlevingssysteem te activeren.

En zodra dat de controle overneemt, kom je in tunnelvisie terecht. Je ziet het volledige plaatje niet meer. Je neemt beslissingen op basis van wat eerder werkte, niet van wat nu werkt. De subtiele signalen dat je bent gekaapt zijn onder andere spanning in je lichaam, een vernauwd gezichtsveld en meegaan met je onderbuikgevoel, wat geen intuïtie is.

Het zijn gewoon je vooroordelen en eerdere successen die zich voordoen als instinct. En het duurt ongeveer een halve seconde om te verschuiven van een reactieve, automatische reactie naar een bewuste keuze. Een halve seconde, maar je neemt die niet. Vandaag bespreken we dus waarom dit helemaal geen welzijnsgesprek is. Het is eigenlijk een gesprek over organisatierisico.

De staat van het oog van de storm: alert maar ontspannen, met capaciteit in de prefrontale cortex. Hoe je een biologische kaping herkent voordat je de verkeerde beslissingen neemt. Waarom snelheid zonder regulatie biologische kosten heeft en hoe je dit aan je raad van bestuur uitlegt. De turbo-centreringsoefening die Anouk tien tot twintig keer per dag aanleert om je toestand te veranderen. Waarom raden van bestuur denken dat deze training bedoeld is voor iedereen onder hen, terwijl zij hem het hardst nodig hebben.

Ik ben David Rice. Dit is People Managing People. En als je beslissingen met grote gevolgen hebt genomen terwijl je op adrenaline draaide, legt dit gesprek precies uit wat er op het spel staat. Laten we beginnen.

Anouk, welkom bij de show.

Anouk Brack: Dank je.

David Rice: We praten vaak over AI-transformatie alsof het een technologische upgrade is, maar jij zegt eigenlijk dat het een biologische stresstest voor leiders is. Wat gebeurt er in het zenuwstelsel van een leider wanneer die voortdurend onzekerheid en beslissingen met grote gevolgen moet navigeren?

Anouk Brack: Dat is een geweldige vraag, want ons zenuwstelsel houdt eigenlijk niet zo van onzekerheid. We leven in een tijd met zulke snelle veranderingen en zoveel onzekerheid, en vervolgens moet je proberen keuzes te maken. Je baseert die op de informatie die je probeert te verzamelen, maar je weet niet zeker of je genoeg weet en je moet toch vooruit.

Dat is behoorlijk stressvol voor ons zenuwstelsel en ons brein gaat graag terug naar wat het kent. Tenzij we dit heel bewust tegengaan, wil het doorgaan met wat we altijd al hebben gedaan. Als je bijvoorbeeld altijd een vroege toepasser bent geweest, ga je er volledig in mee.

En misschien zijn sommige dingen niet geschikt om als eerste toe te passen, toch? Daarvoor is dat bewuste moment nodig waarop je jezelf afvraagt: wat is mijn instinct of patroon eigenlijk? En is dit op dit moment een verstandig patroon? Maar omdat alles zo snel gaat, staan de meeste leidersbreinen gewoon op doorgaan en controleren, controleren.

Dat is geen goede instelling om met deze onzekerheid om te gaan.

David Rice: Soms zien we dit als een welzijnsgesprek, maar volgens mij is er hier ook een gesprek over organisatierisico nodig. Het gaat niet om de vraag of onze leiders in orde zijn. Het gaat erom of ze neurologisch in staat zijn de beslissingen te nemen die dit moment vereist.

Ik ben benieuwd wat er met de prefrontale cortex gebeurt onder aanhoudende dreiging. De functies die leiders tijdens deze transformatieperiode het hardst nodig hebben — strategisch denken, empathie en langetermijnplanning — zijn dat de eerste functies die offline gaan in de overlevingsmodus?

Anouk Brack: Je hebt helemaal gelijk, en dat is het probleem. En weet je welke functie ook tot de eerste behoort die offline gaat? Zelfreflectie. We denken dat we goed functioneren en veel taken uitvoeren, dus we krijgen dingen gedaan. Maar krijgen we de juiste dingen gedaan en werken we zowel aan de lange als aan de korte termijn?

Zonder zelfreflectie kunnen we minder goed prioriteiten stellen en beslissingen nemen. Maar we zijn ons er niet van bewust dat dit gebeurt. We zien wanneer andere mensen niet volledig goed functioneren, maar bij onszelf hebben we als het ware een hand voor ons gezicht en zien we die niet.

David Rice: Ja, en ik bedoel, als iemand die zichzelf niet regelmatig reguleert, beslis ik welke functies ik automatiseer en welke mensen ik laat gaan.

Dat lijkt me een recept voor het nemen van de verkeerde beslissingen of voor een slechte strategie.

Anouk Brack: Ja, want we hebben het gevoel dat alles zo snel gaat en dat onze concurrenten snel bewegen, dus moeten wij ook snel bewegen. Voor je het weet, beweeg je misschien snel in de verkeerde richting. Daarom vind ik de metafoor van het oog van de storm mooi, als we onze toestand veranderen.

Dan kunnen we alert maar ook ontspannen zijn, een overzicht behouden en beschikken over de capaciteiten van onze prefrontale cortex. Zelfreflectie, empathie, innovatie, informatieverwerking en prioriteiten stellen werken allemaal wanneer we ons in deze toestand van het oog van de storm bevinden. Maar het is moeilijk om daar te blijven, omdat alles in de biologie in golven verloopt.

We verliezen die toestand dus meerdere keren per dag. Daarom hebben we een oefening nodig die ons terugbrengt naar onze gecentreerde toestand, zodat we op die momenten de juiste beslissingen kunnen nemen.

David Rice: Je gebruikte de term biologische kaping, wat ik interessant vind omdat het suggereert dat iets het stuur overneemt. Wat zijn enkele subtiele signalen dat een leider al is gekaapt, zelfs als die denkt prima te functioneren?

Anouk Brack: Je zou het aan je partner thuis kunnen vragen; die weet het. Maar ja, het zijn subtiele signalen. Laat me eerst een stap terug doen. Er is sprake van kaping wanneer ons overlevingssysteem een bedreiging registreert en besluit de leiding over te nemen.

Onze evolutie is zeer succesvol geweest. We stammen allemaal af van mensen die een zeer alert overlevingssysteem hadden. Anders hadden ze geen nakomelingen kunnen krijgen en zouden wij hier niet zijn. Eén blik van je manager of één kritische vraag van een investeerder activeert ons overlevingssysteem al.

En zoals we net zeiden, merk je niet altijd dat dit gebeurt. Je hebt nog steeds het gevoel dat je goed bezig bent en de zaken onder controle hebt. Maar subtiele signalen waaraan we kunnen leren herkennen dat we al in de greep van dit overlevingssysteem zijn, zijn bijvoorbeeld spanning in het lichaam.

Iedereen ervaart dat iets anders, maar bij ons allemaal ontstaat er spanning en samentrekking, ook in het gezichtsveld. In je hoofd ontstaat tunnelvisie. Ik zie de ruimte om me heen letterlijk niet meer. En als we het hebben over een bepaald project of een bepaalde beslissing, zie ik het volledige plaatje niet meer.

Ik heb me al vastgezet op wat volgens mij het belangrijkste is, maar omdat ik het volledige plaatje niet zie, verlies ik ook belangrijke informatie. Hoewel deze toestand ons kan helpen focussen en vooruitgaan, moet je hem alleen gebruiken voor zaken waar je zeker van bent. Als je nog niet zeker bent, is het beter om er nog eens naar te kijken.

Ik zocht het vlak voor ons gesprek op. Het verschil tussen een reactieve, automatische reactie vanuit onze patronen en een meer responsieve, bewuste keuze bedraagt 0,5 seconde. Voor de snelheid van onze hersenen is dat veel tijd, maar eigenlijk is het niet zo veel. Toch hebben we die tijd nodig om een beter doordachte beslissing te nemen in plaats van alleen op automatische reacties te vertrouwen.

Mensen zeggen vaak dat ze op hun onderbuikgevoel afgaan. Soms betekent dat alleen maar: ik doe wat eerder voor mij succesvol was. Dat hoeft in de toekomst niet succesvol te zijn, want er verandert zo veel en zo snel. Als dat onderbuikgevoel meer lijkt op intuïtie omdat je je verstand en je hart goed hebt gebruikt, en je buik vervolgens zegt: laten we gaan, dan is het een afgestemde beslissing waarmee je als pilot of experiment vooruit kunt gaan om meer informatie te verzamelen.

Maar als je buikgevoel alleen zegt: ik vind dit niet prettig, of: dit vind ik leuk, dan wordt het beïnvloed door je vooroordelen en eerdere successen. Dat is misschien geen goede garantie voor de toekomst met al die snelle veranderingen.

David Rice: Ik ben benieuwd hoe dit zichtbaar wordt in gedrag. Er zijn veel dingen die op leiderschap lijken, maar in werkelijkheid overlevingsreacties zijn. Denk bijvoorbeeld aan overmatige controle die vermomd is als zorgvuldigheid, of snelle beslissingen die eigenlijk impulsiviteit zijn.

Dan is er nog het zoeken naar consensus, wat eigenlijk conflictvermijding is. Dat zijn enkele belangrijke patronen waar ik aan denk.

Anouk Brack: Goede punten.

David Rice: Zijn er nog andere die ik misschien over het hoofd zie?

Anouk Brack: We hebben allemaal wat we ons kenmerkende stresspatroon noemen. Wat doet jouw systeem onder druk als je niet ingrijpt met de oefeningen die ik later zal aanleren?

In wezen komt het neer op vechten, bevriezen en vluchten. Je hebt daar waarschijnlijk eerder van gehoord, maar dan in de vorm waarin het zich manifesteert in alledaags leiderschap en dagelijkse gesprekken. Vechten ziet eruit alsof je voortdurend discussieert, altijd je plan wilt doordrukken en opdringerig of zelfs een pestkop bent. Misschien besef je dat niet, omdat het voortkomt uit enthousiasme of gedrevenheid.

Je ziet jezelf misschien helemaal niet als een opdringerige pestkop, maar zo kun je wel overkomen. Wanneer je je volledig met deze patronen identificeert, zijn ze niet meer effectief en veroorzaken ze meer kwaad dan goed. In elk patroon zit echter ook iets goeds. Als we meer gecentreerd zijn, kunnen we dat goede gebruiken zonder in de valkuil te lopen er te veel van te doen.

Bij de vechter of doordrukker ben je, als je gecentreerd bent, in staat een inspirerende weg vooruit te schetsen. Dat werkt aantrekkingskracht uit, mensen willen zich bij je aansluiten en je kunt snel vooruit. Dat is prachtig leiderschap. Maar als je vervolgens samentrekt en tunnelvisie krijgt, word je opdringerig en irritant en beschadig je je relaties.

Als die relaties eenmaal beschadigd zijn, is het moeilijk om terug te keren. Je kunt je verontschuldigen, maar je hebt wel een indruk achtergelaten. We kunnen onze patronen blijven gebruiken, maar we moeten oppassen dat we ons er niet volledig mee identificeren. We moeten ruimte eromheen houden om te kunnen beslissen: is dit een moment om vooruit te duwen en mijn mensen erbij te betrekken, of is dit een moment om iets terug te leunen en meer informatie te verzamelen voordat we de volgende stap zetten?

Een ander patroon komt voort uit vluchten. Het goede daaraan is dat je even stilstaat en denkt: wacht, wat gebeurt hier? Je doet een stap terug en verzamelt meer informatie voordat je beslist wat een goede reactie is. Dat is op zichzelf goed, maar als je dat blijft doen, kom je nooit vooruit.

En dat helpt ook niet. Dan is er de bevriezingsreactie, waarbij we blijven staan. Dat is de toestand waarin je veel verantwoordelijkheid kunt dragen, veel projecten tegelijk kunt laten lopen en niets fout lijkt te gaan, omdat je als een rots in de zee bent en anderen naar je toe komen omdat je alles onder controle hebt.

Maar wanneer mensen dat op een niet-gecentreerde manier doen, zit er meestal veel spanning in het lichaam. Dat is niet goed voor hun gezondheid en leidt ook tot verlies van informatie. Je kunt een klein experiment doen. Pak iets vast dat niet glad is, bijvoorbeeld een steen. Als ik hem heel hard samenknijp, voel ik niet meer dat hij verandert in een algemene, gladde ervaring.

Als ik hem lichter vasthoud, voel ik ineens al die textuur. Dat is de metafoor voor wat er gebeurt wanneer we te veel spanning in ons lichaam hebben. We missen al deze informatie, want informatie komt niet alleen via ons hoofd. We zijn volledig belichaamde dieren en ontvangen veel informatie via het zenuwstelsel in ons hele lichaam. Bij te veel spanning verliezen we die informatie.

En die informatie kan van cruciaal belang zijn voor je volgende zakelijke beslissingen.

David Rice: Ik denk aan leiders die AI-hulpmiddelen beoordelen en evalueren. Door de toestand waarin velen van ons verkeren, kiezen we standaard voor wat onze angst het snelst vermindert. Bij AI-hulpmiddelen kan dat roekeloze invoering zijn. Voor sommigen voelt die actie als controle, als iets wat ze doen. Voor anderen is het totale weerstand, omdat nietsdoen als veiligheid voelt. Maar geen van beide is strategisch.

Anouk Brack: Precies. Dat is een prachtig voorbeeld van hoe ons overlevingssysteem ons probeert te laten geloven dat we slim bezig zijn, terwijl we eigenlijk alleen kiezen voor wat we al kennen en wat ons veiligheid geeft. Het is niet prettig om toe te geven dat dit zo'n grote drijfveer achter ons gedrag is, maar als we ons ervan bewust zijn, kunnen we iets anders doen.

David Rice: Er is een verschil tussen een moeilijk gesprek en voortdurend leven in een toestand van transformatie. Dat zijn twee verschillende ervaringen die leiders nu hebben. Hoe verandert chronische omgevingsdruk de besluitvorming op de lange termijn?

Anouk Brack: Ons systeem is niet echt gemaakt om langdurig onder druk te staan. Dat heeft bijvoorbeeld een negatieve invloed op ons immuunsysteem en onze gezondheid, en daardoor ook op onze besluitvorming. We zijn dieren. We denken dat we heel bijzonder zijn, maar we zijn ook dieren.

Als je ooit vogels hebt zien vechten, zoals eenden in een vijver die om hun territorium strijden, dan kan het er behoorlijk fel aan toe gaan. Er spat veel water rond, maar wanneer ze klaar zijn, duurt het niet lang. Ze schudden het letterlijk van zich af. Daardoor dalen de stresshormonen cortisol en adrenaline in hun systeem.

Wij schudden het niet van ons af. We gaan gewoon naar de volgende vergadering, het volgende conflict en het volgende probleem. We denken dat we als computers moeten kunnen blijven doorgaan zolang we voldoende ventilatie en energie hebben. Maar we zijn geen computers. Ons systeem beweegt in golven. Als we onszelf geen pauzes, wandelingen in het park, lunchpauzes, slaap en sociaal herstel gunnen, haalt het ons na korte of langere tijd in en kunnen we geen goede keuzes meer maken.

David Rice: Bij leiderschapstraining ligt de nadruk meestal op crisismomenten. Maar deze transformatieperiode waarin we zitten is geen kortstondige crisis.

Anouk Brack: Het is een marathoncrisis.

David Rice: Het is eigenlijk een permanente toestand.

Anouk Brack: Dat klopt. In ieder geval voorlopig, en waarschijnlijk zal het een permanente toestand blijven. Als we dat beseffen, moeten we misschien routines en micro-oefeningen invoeren die ons helpen floreren in zo'n omgeving, in plaats van toe te staan dat onze overlevingsmodus het overneemt zonder dat we het merken.

Je kunt merken dat je al in die toestand zit wanneer je de spanning in je lichaam of de frons niet kunt loslaten, je werk 's avonds of in het weekend niet kunt afsluiten en je hoofd maar blijft doorgaan. Het kunnen zelfs briljante ideeën zijn, maar je kunt er ook slaap door verliezen. Als je al in die toestand verkeert, weet je dat je lange tijd te veel druk hebt ervaren zonder die goed te reguleren.

Dat is een duidelijk signaal om deze oefeningen te gebruiken, zodat je systeem kan herstellen en je weer optimaal kunt presteren. Topatleten werken ook niet voortdurend op volle capaciteit. Dat zou dom zijn; ze zouden blessures oplopen. Ze trainen bewust, rusten en eten goed.

Leiders denken soms dat ze dat allemaal niet nodig hebben en gewoon kunnen doorgaan. Dat is een beetje dwaas, maar ik heb zelf dezelfde patronen. Ik was vroeger een workaholic en nu ben ik daar iets beter in — iets minder workaholic.

David Rice: Dat raakt volgens mij elke leider op dit moment, eigenlijk iedereen. Veel mensen kunnen hun werk gewoon niet uitzetten. Wat mij helpt, is dat alles blijft hangen. Ik krijg een idee dat volgens mij briljant is. Het klinkt misschien stressvol, maar ergens is het ook geruststellend dat dingen zo snel gaan. Het idee kan briljant zijn, maar over drie maanden irrelevant.

Daardoor ben ik minder gehecht geraakt aan ideeën. Ik denk: de houdbaarheid van alles is nu kort. Sommige ideeën komen, andere gaan. Laat dit idee even rijpen en kijk of het zich ontwikkelt tot iets dat langer meegaat.

Of misschien doen we het toch meteen. Ik weet het niet, maar ik ga er op vrijdagavond om zeven uur niet van in paniek raken.

Anouk Brack: Alles is korter houdbaar.

David Rice: We moeten het allemaal iets meer op die manier gaan zien.

Anouk Brack: Misschien helpt het ons ook nadenken over wat het leven is als AI zoveel voor ons kan doen. Wat is werkelijk waardevol aan ons leven? Als we later terugkijken, wat hadden we dan willen hebben gedaan — zeker niet de volgende spreadsheet. Wat is echt belangrijk en maken we daar ruimte voor? Voor datgene wat ons werkelijk menselijk maakt?

David Rice: Een van de fascinerendste dingen die je eerder noemde, is dat mensen de toestand van een leider zelfs via e-mail kunnen voelen. Als ze intern niet gereguleerd zijn, hoe verspreidt dat zich dan biologisch door een organisatie? We zijn tenslotte met elkaar verbonden.

Anouk Brack: We zijn volledig met elkaar verbonden, ook al vertellen we onszelf soms dat dit niet zo is, vooral leiders. Onderzoek laat dat steeds zien. Het is belangrijk dat een leider doet wat hij zegt en niet alleen zegt wat hij doet. We zijn groepsdieren en hebben bijvoorbeeld spiegelneuronen. We zijn zeer gevoelig voor wat tussen de regels door wordt gezegd.

Een deel daarvan is projectie, maar veel ervan is ook het daadwerkelijk aanvoelen van de toestand van de ander. Dat is belangrijk om in een groep te kunnen functioneren. Leiders die onder te veel druk staan of wel het juiste zeggen maar het niet zelf doen, worden door mensen doorzien. Alleen voor hen is het een geheim.

Je kunt dus maar beter authentiek zijn, zowel wanneer het goed gaat als wanneer het niet goed gaat. Je hoeft als leider niet perfect te zijn, zolang je je fouten erkent. Dat levert respect op en is het voorbeeld dat je aan je mensen wilt geven.

We maken allemaal fouten. We zijn mensen. We proberen fouten te voorkomen, maar ze gebeuren. Wanneer dat gebeurt, erkennen we het, zeggen we sorry en gaan we verder. Je hoeft niet perfect te zijn; wees authentiek en erken waarvoor je je moet verontschuldigen.

David Rice: Het wordt overgebracht via toon, ritme en woordkeuze. Een gestreste leider die om elf uur 's avonds snel een bericht over een verandering schrijft, zendt eigenlijk nervositeit uit: hij kan niet uitschakelen. Of misschien maakt hij zich zorgen over de prestaties van het bedrijf en werkt hij daarom laat. Hij beseft niet wat dit bij iedereen anders signaleert.

Anouk Brack: Mensen doen wat jij doet, niet wat je zegt. Dat geldt voor onze kinderen, maar ook voor collega's. Sommige leiders denken dat ze e-mails van elf uur 's avonds kunnen inplannen voor de volgende ochtend. Maar als iemand om negen uur 's ochtends tien e-mails tegelijk van je krijgt, weten ze wat er is gebeurd.

We kunnen eerlijk zijn tegen onszelf. Besef dat onze toestand, zelfs wanneer we alleen in ons thuiskantoor zitten en met mensen communiceren, een veel groter effect heeft dan we denken. Daarom leveren deze oefeningen ook een goed rendement op.

Misschien kunnen we er nu een bekijken. Ze duren niet lang. Als je ze een paar keer doet, kost het je gedurende de hele dag maar ongeveer twee minuten. Het levert minder miscommunicatie op, beter voorbeeldgedrag, meer inspiratie en mensen die zich bij je willen aansluiten. Je wordt ook een betere luisteraar, want andere mensen hebben óók ideeën.

David Rice: Je noemde het voorbeeld van een reeks e-mails om negen uur 's ochtends. Door het vele thuiswerken verspreidt deze ontregeling zich via digitale kanalen. Als je al die e-mails om negen uur stuurt, verstoor je de hele dag van die persoon. Hun eerste reactie is paniek: ze willen al deze dingen en moeten alles wat ze vandaag zouden doen weggooien.

Dat trapsgewijze effect is interessant, want deze mensen nemen beslissingen over personeel, herstructurering en technologie. Zulke kleine dingen hebben dus een groot effect op de cultuur. Je leert de korte oefening van de turbo-reset. Als ik een gesprek over een herstructurering binnenloop of moeilijk nieuws over veranderingen aan een groep moet brengen, hoe verandert dat dan de uitkomst?

Anouk Brack: De oefening werkt met je houding, ademhaling en focus. Het is een snel proces. De kortste versie duurt ongeveer vijf seconden en kan midden in een vergadering of terwijl je ernaartoe loopt. Je kunt hem ook wat langer doen, zodat het effect langer aanhoudt.

De eerste stap is je houding veranderen: iets rechterop en toch ontspannen. Zit of sta je, dat maakt niet uit. Maak je nek en rug langer. Adem in terwijl je jezelf opricht en adem vervolgens uit langs de voorkant van je lichaam. Stel je voor dat je overtollige spanning loslaat in je voorhoofd, kaak, schouders en buik. Sterke rug, zachte voorkant.

Dat is de beste verbinding: sterk én verbonden zijn. Vervolgens denk je aan iets of iemand die je laat glimlachen. Dat helpt je brein opnieuw verbinding te maken met de verschillende lagen ervan, zodat je niet alleen vanuit je overlevingsbrein handelt.

Daarna richt je je op de ruimte om je heen. Kijk naar de ruimte of herinner je die. Als je in een kamer bent, kun je je ook verbinden met alle hoeken. Het moet je een gevoel van ruimte geven. Stel je voor dat je die ruimte vult met je aanwezigheid en bewustzijn, alsof dit jouw kantoor is en iedereen welkom is.

Dat is eigenaarschap van de ruimte dat mensen niet uitsluit maar insluit. De laatste stap is optioneel: een kwaliteit van zijn ontwikkelen, zoals gemak, lichtheid, vertrouwen, kracht, creativiteit, speelsheid of vriendelijkheid. Kies er een die je in je volgende vergadering wat meer kunt gebruiken en vraag jezelf af hoe het zou zijn om nu iets meer van die kwaliteit in je lichaam te voelen.

De korte versie combineert de houding met de inademing en de uitademing met het bewustzijn van de ruimte. Eén ademhaling van vijf seconden: adem in, maak jezelf langer, adem lang uit terwijl je de ruimte vult met je aanwezigheid, en je bent klaar om te gaan.

Doe dit wanneer je naar een vergadering loopt of aan het begin ervan. In en omhoog, uit en omlaag, bewustzijn van de ruimte om je heen en vervolgens focus op het doel van wat er gaat gebeuren. Ik noem dit turbo-centrering. Het is geen mindfulnesssessie van 45 minuten tijdens je pauze. Vijf seconden, meerdere keren per dag, bijvoorbeeld aan het begin van elke vergadering, maakt echt verschil.

Aan het einde van de dag ben je minder moe en zal je hoofd minder blijven razen wanneer je wilt overschakelen naar je gezin, hobby of iets anders. De volgende dag voel je je meer uitgerust.

David Rice: Ik doe veel aan ademwerk en yoga. Alleen al je ruggengraat strekken verandert je hele uitstraling.

Anouk Brack: Deze technieken komen uit de krijgskunst aikido en uit mindfulness, en worden ondersteund door neurowetenschap. Er is veel wetenschappelijk bewijs dat het aanpassen van je houding, ademhaling en focus je toestand naar een meer hulpbronnende toestand verschuift.

We moeten dit meerdere keren doen omdat we gespannener worden. De spieren van samentrekking in onze schouders en kaak raken gespannen, en ook veel typen veroorzaakt spanning. De spieren van expansie — wanneer je je armen en vingers strekt — helpen ons ook mentaal van toestand te veranderen.

Daarom is ruimtelijk bewustzijn zo belangrijk. Het opent je perifere zicht. Als je de ruimte om je heen werkelijk ziet, kun je ook het grotere plaatje zien van het project waaraan je werkt. Dat is een mooie praktische levenshack.

David Rice: Je krijgt een fundamenteel andere reactie van mensen wanneer je je in deze toestand bevindt. Je kunt dezelfde woorden gebruiken, maar wanneer je op energieniveau op de juiste plek bent, krijg je een andere reactie. Sommige leiders vinden dit zacht of zweverig. Maar je moet het meer zien zoals topsporters, chirurgen en militairen dat doen: zij reguleren hun toestand voordat ze een prestatie met grote gevolgen leveren.

Wat gebeurt er biologisch met je cortisol en met je vermogen om echt te luisteren in plaats van alleen een script af te draaien?

Anouk Brack: Wanneer iemand zegt: ik hoor wat je zegt, maar die persoon luistert helemaal niet, gaat hij gewoon door naar het volgende. Voor we centreren, stapelen stresshormonen zoals cortisol en adrenaline zich op wanneer we onder druk staan. Ze zijn niet slecht, maar het is niet goed om er lang in te blijven.

Door te centreren reset je zowel je brein als je stresshormonen. Met de inademing en een sterke rug krijgen mannen en vrouwen meer testosteron en een gevoel van natuurlijke zelfverzekerdheid. De zachte voorkant en de ruimte nodigen meer oxytocine uit, het verbindingshormoon. Dat verbindt je met jezelf en met de mensen die belangrijk voor je zijn.

Ons hoofd blijft belangrijk: intelligentie, nadenken, strategie en ideeën. Ons hart is belangrijk omdat het ons verbindt met onszelf en anderen. Onze buik en kern geven ons een gevoel van kracht. We hoeven niet te kiezen tussen sterk zijn en een onaangenaam persoon worden, of aardig zijn en over ons heen laten lopen.

Met een sterke rug en zachte voorkant kunnen we sterk zijn, richting geven en nee zeggen, maar op een inclusieve manier. Mensen kunnen dit in hun volgende vergadering proberen. Als je een paar keer tijdens de vergadering bewust bent van de hele ruimte, ontstaat er bij alle aanwezigen een groter gevoel van verbinding.

Dit werkt ook online. Stel je voor dat je ruimte achter je webcam en scherm loopt, en ook naar achteren, links, rechts, boven en onder. Dat communiceert naar jouw systeem en de biologische systemen van de anderen dat we al verbonden zijn en dit samen doen.

Een bekend inzicht uit onderzoek van Harvard is: verbind eerst, leid daarna. Mensen volgen niet als ze geen verbinding voelen. Het is eenvoudig, maar nog steeds verbazingwekkend krachtig. Ik doe dit werk al meer dan vijftien jaar en ruimtelijk bewustzijn is een van de grootste geheimen waarvan mensen kunnen profiteren. Hun teams gaan veel soepeler samenwerken.

David Rice: Een ander probleem dat veel leiders beïnvloedt, is burn-out. Jij beschrijft burn-out als een opeenstapeling van overbelasting van het zenuwstelsel wanneer je stress niet actief ontlaadt. Wat zijn de cognitieve en culturele kosten op lange termijn?

Anouk Brack: Dat hangt ervan af hoe pessimistisch we willen worden. Het kan uitmonden in oorlog wanneer zoveel mensen tegenwoordig in hun overlevingssysteem zitten en reactief handelen. Mensen met weinig macht proberen via sociale media macht te verkrijgen zonder het leven van anderen beter te maken. Mensen met macht kunnen vanuit hun reactieve patronen handelen zonder het grotere plaatje te bekijken.

Op pessimistische dagen denk ik dat we deze oefeningen echt nodig hebben om trots te kunnen zijn op onszelf als mens. Sommige nieuwe technologieën halen het slechtste in ons naar boven. Maar ik ben meestal optimistisch. Ze kunnen ons ook helpen en het beste in ons naar boven halen. Als mensen die niet goed zijn met hun sociale vaardigheden AI hun e-mails laten herschrijven, zou de wereld een betere plek worden.

We kunnen ons laten ondersteunen op gebieden waarin we niet geweldig zijn en onze talenten gebruiken die ons echt onderscheiden. Welke bijdrage wil ik leveren?

David Rice: Een echte kost van burn-out is een gebrek aan creatieve probleemoplossing. We herkennen patronen niet wanneer ze ontstaan en verliezen emotionele intelligentie. Dat zijn precies de vaardigheden die bepalen hoe je organisatie deze transformatieperiode doorstaat.

Uitgeputte leiders creëren uitgeputte culturen. Het werkt als besmetting: je wordt minder nieuwsgierig, stelt minder vragen en valt terug op opdrachten. Daardoor trekken mensen zich samen in plaats van uit te breiden.

Anouk Brack: Precies. Het werkt een tijdje, want onder angst en druk doen mensen wat je zegt. Maar er ontstaat meer verloop, de beste mensen vertrekken, meer mensen worden ziek of raken opgebrand en dat kost veel geld. Je profiteert ook niet van de briljantie van je mensen, omdat ze niet in hun beste toestand verkeren.

Op korte termijn lijkt het misschien de enige keuze, maar vanaf daar gaat het bergafwaarts. Het is geen duurzame leiderschapsstrategie.

David Rice: We zeggen vaak dat mensen geen bedrijven verlaten, maar hun managers of leiders.

Anouk Brack: Dat is niet zomaar een grappige uitspraak; het is echt waar. Onderzoek laat steeds opnieuw zien dat mensen hun managers verlaten. Als ik manager ben, moet ik misschien meer vragen stellen over hoe mensen mij als manager ervaren.

Kunnen we onszelf centreren, moedig zijn en die vragen stellen? Daarna kunnen we samen een ondersteunende cultuur opbouwen waarin ik mijn rol als leider heb, maar niet perfect hoef te zijn. Ik kan advies en ideeën uitnodigen, ernaar luisteren, mensen ervoor bedanken en erkennen dat het moeilijk is om zo'n vraag te stellen.

In een zeer onveilige of op angst gebaseerde cultuur kan het jaren duren om de situatie om te keren. Denk aan een vijver die gezond is met vogels, dieren, vissen, planten en veel diversiteit. Als je er veel mest en gif in stopt, kan hij dat lang opnemen en toch redelijk gezond blijven. Plotseling verandert hij in een algenpoel en sterft al het andere.

Hetzelfde geldt voor bedrijven. Zodra we een angstcultuur hebben, duurt het lang om die weer gezond te maken. Van gezond naar angstig gaan is echter vrij eenvoudig. CEO of manager zijn is daarom een grote verantwoordelijkheid. De menselijke kant ervan afdoen als zachte vaardigheden is een grote vergissing. Het is een van de moeilijkste onderdelen van leiderschap.

David Rice: Dat is een kernvaardigheid. We komen bijna aan het einde, maar ik wilde je vragen naar het dominante verhaal in het bedrijfsleven: beweeg snel, voer in, optimaliseer. Biologisch gezien heeft snelheid zonder regulatie een prijs. Hoe leg je aan een raad van bestuur of je directieteam uit dat kalmte geen zachtheid is maar strategie?

Anouk Brack: De metafoor van het oog van de storm werkt goed. Buiten woedt een storm en als we niet in het centrum blijven, weet niemand waar we eindigen. De storm beslist dan voor ons.

Ik vind het ook nuttig om uit te leggen hoe biologie werkt. Wanneer mensen begrijpen wat er in hun systeem gebeurt, herkennen ze dat hun systeem hen kaapt. Het overlevingssysteem heeft goede bedoelingen en wil ons helpen overleven, maar tegenwoordig bestaat de jungle uit e-mails, snelle AI-ontwikkelingen en alles wat onzekerheid veroorzaakt.

Mijn advies is om deze micro-oefening van turbo-centrering te gebruiken: adem in, maak jezelf langer, adem uit, ontspan de voorkant en laat los, en word je bewust van de ruimte. Doe dit tien tot twintig keer per dag. Kijk daarnaast naar je andere welzijnsfactoren: beweeg je, eet je groenten en fruit, slaap je? Zo kun je dit spel op lange termijn spelen, niet alleen tot volgende week.

David Rice: Ik herinner mezelf aan het belang van deze oefeningen door ze terug te brengen naar prestaties en concrete resultaten. Voor leiders betekent kalmte cognitieve capaciteit. Een gereguleerd leiderschapsteam verwerkt informatie sneller, neemt betere beslissingen en past zich sneller aan dan een team dat op adrenaline draait.

Een raad van bestuur wil waarschijnlijk niets horen over zenuwstelsels. Ze zijn geïnteresseerd in besluitkwaliteit per tijdseenheid. Je kunt dit dus herformuleren als een investering in besluitvormingsinfrastructuur en het optimaliseren van de verwerkingscapaciteit van leiderschap.

De biologie vertaalt zich in minder verkeerde beslissingen, sneller bijsturen wanneer er fouten worden gemaakt en een betere retentie van talent. Dat zijn metrics die zij begrijpen.

Anouk Brack: Die zaken kun je in diagrammen zetten en er zit direct geld aan vast. En nog iets over raden van bestuur: ze denken vaak dat dit soort trainingen goed zijn voor iedereen onder hen, maar dat zij ze niet nodig hebben. Ze hebben ze juist wel nodig, omdat zij de grootste beslissingen nemen.

Oefen dus wat je predikt. Kijk als raad van bestuur goed naar jezelf. Zijn jullie een goed functionerend team? Kunnen jullie jullie toestand zelf en samen reguleren, zodat jullie van verschillen profiteren zonder je te laten verleiden door politiek en egospelletjes? Ik zie maar weinig raden die dit echt goed beheersen.

David Rice: Dat is een voortdurende uitdaging. Anouk, bedankt dat je vandaag te gast was. Dit was een geweldig gesprek.

Anouk Brack: Graag gedaan. Ik heb ervan genoten. Bedankt voor de uitnodiging.

David Rice: Absoluut.

Luisteraars, als je dat nog niet hebt gedaan, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe. Schrijf je in voor de nieuwsbrief. Je ontvangt alle nieuwste content die we maken. Er verschijnen veel nieuwe artikelen op de website waarin we deze nieuwe aanpak centraal stellen. Ik vind het leuk om deze artikelen in tijdschriftstijl te schrijven, dus neem zeker een kijkje.

Tot de volgende keer: ga rechtop zitten, adem diep in, reguleer jezelf en wees geen eikel.