Prestatiemanagement op basis van competenties: een complete gids

In plaats van alleen te focussen op doelen of het voltooien van taken, meet CBPM hoe consistent medewerkers de competenties laten zien die jij als belangrijk hebt aangewezen. 

“Als competentiekaders goed worden toegepast, kunnen ze ongelooflijk waardevol zijn”, legt Leanne Elliott, arbeidspsycholoog en medehost van de podcast “Waarheid, leugens en werk”, uit. 

“Ze helpen te definiëren hoe goede prestaties er daadwerkelijk uitzien, ondersteunen eerlijkere besluitvorming en maken gesprekken over feedback en ontwikkeling consistenter binnen teams.”

Stel bijvoorbeeld dat je manager bent van een klantenserviceteam en een prestatiebeoordeling opstelt voor een medewerker.

Je weet dat die medewerker tickets consequent binnen de verwachte tijd oplost, maar dat geeft geen volledig beeld van diens prestaties.

Bij een beoordeling op basis van competenties kijk je verder dan snelheid: 

• Toont de medewerker empathie?
• Legt die uitzonderlijke gevallen vast om de kennisbank te verbeteren? 
• Schakelt die proactief problemen door of signaleert die patronen?

Onder CBPM worden de prestaties niet alleen beoordeeld op volume, maar ook op competenties zoals communicatie, probleemoplossend vermogen en eigenaarschap. Hierdoor krijg je een beter beeld van zowel de impact als het groeipotentieel van de medewerker.

Wat is het verschil tussen competenties, vaardigheden en waarden? 

Eerlijk gezegd lijken deze termen in alledaagse gesprekken behoorlijk op elkaar. Maar als je een prestatiekader op basis van competenties opstelt, is het verschil belangrijk.

Zo verhouden ze zich tot elkaar: 

• Vaardigheden zijn specifieke vermogens die iemand kan aanleren en op de werkplek kan toepassen. Denk aan programmeren, schrijven, presenteren of budgetteren.
• Waarden zijn fundamentele overtuigingen die bepalen hoe iemand ervoor kiest zich te gedragen, zoals integriteit, inclusiviteit of nieuwsgierigheid.
• Competenties zijn waarneembare gedragingen waarin vaardigheden, kennis en waarden samenkomen, bijvoorbeeld cross-functionele communicatie of strategisch denken.

Om ons eerdere voorbeeld van de klantenservicemedewerker erbij te pakken: 

• Die weet hoe het helpdesksysteem moet worden gebruikt (vaardigheid) 
• Die vindt het belangrijk om geduldig met gebruikers om te gaan (waarde) 
• Die neemt consequent contact op om er zeker van te zijn dat problemen volledig zijn opgelost (competentie: klantgerichte communicatie).

Prestatiemanagement op basis van competenties versus traditioneel prestatiemanagement

Traditioneel prestatiemanagement richt zich meestal nauwer op de vraag of medewerkers hun doelen behalen; ze voldoen dus wel of niet aan de verwachtingen. 

Zonder competentiekader kijkt prestatiemanagement ook vaak terug: er wordt beoordeeld hoe iemand in het vorige kwartaal of jaar heeft gepresteerd. 

En het kan behoorlijk inconsistent zijn tussen teams. De ene manager hecht misschien waarde aan oog voor detail of samenwerking, terwijl een andere alleen geïnteresseerd is in het behalen van financiële doelstellingen.

CBPM houdt nog steeds rekening met prestatieresultaten, maar kijkt ook naar hoe het werk wordt uitgevoerd.

Dat geeft een representatiever beeld van de daadwerkelijke bijdrage van de medewerker, zoals Elliott uitlegt: 

“Bij de meeste banen gaat het om een combinatie van taken en gedragingen, niet alleen om resultaten. Competentiekaders helpen ons die gedragskant duidelijker te meten, zolang ze zorgvuldig zijn opgesteld en consequent worden gebruikt.” 

Hieronder staat een handige tabel om de twee methodologieën te vergelijken:

Dimensie	Op competenties gebaseerd	Traditioneel
Focus	Hoe het werk wordt uitgevoerd (gedrag, vaardigheden en capaciteiten)	Wat wordt bereikt (doelen, resultaten en opleveringen)
Evaluatiecriteria	Competenties zoals communicatie, leiderschap en aanpassingsvermogen	Kwantitatieve maatstaven zoals KPI's, doelstellingen of verkoopquota
Feedbackstijl	Doorlopend en gericht op ontwikkeling, met focus op gedragsverbetering	Periodiek (vaak jaarlijks), met focus op resultaten en beoordelingen
Ontwikkelingsplanning	Gepersonaliseerd op basis van vaardigheids- of competentietekorten	Vaak reactief na de resultaten van een beoordeling
Afstemming op de cultuur	Sterke nadruk op organisatiewaarden en verwachtingen	Minder gekoppeld aan organisatiebrede normen
Gebruik bij promoties	Ondersteunt beslissingen door aan de hand van aangetoonde competenties te laten zien dat iemand klaar is voor de volgende stap	Vaak bepaald door diensttijd of het behalen van doelstellingen
Betrokkenheid van medewerkers	Stimuleert een groeimindset en interne mobiliteit	Kan bestraffend aanvoelen of losstaan van groei op de lange termijn

Prestaties op basis van vaardigheden versus op basis van competenties 

Op competenties gebaseerde en op vaardigheden gebaseerde benaderingen van prestatiemanagement lijken enigszins op elkaar. Beide beginnen met het opstellen van een raamwerk of matrix om in kaart te brengen wat nodig is om goed te presteren binnen je organisatie.

Ze verschillen echter in de toepassing: 

• Prestatiemanagement op basis van vaardigheden is uitsluitend gericht op vaardigheden: de specifieke capaciteiten die binnen je organisatie nodig zijn. Deze aanpak kan nuttig zijn om vaardigheidstekorten vast te stellen, vooral in snel veranderende sectoren. Hij kan ook nuttig zijn in snelgroeiende organisaties, waar medewerkers flexibel van de ene naar de andere rol moeten kunnen overstappen. 
• Op competenties gebaseerde modellen geven een vollediger beeld van de prestaties van de medewerker, omdat ze niet alleen vaardigheden omvatten, maar ook gedrag en waarden. 

Als leren en ontwikkeling of het in kaart brengen van vaardigheden dus je belangrijkste prioriteit is, kan een aanpak op basis van vaardigheden de betere optie zijn.

Als je daarentegen het beoordelingsproces wilt verbeteren of een beter inzicht wilt krijgen in de prestaties van het personeelsbestand, past een competentiemodel wellicht beter.

De zakelijke argumenten voor prestatiemanagement op basis van competenties

Er zijn sterke argumenten om over te stappen op een aanpak op basis van competenties. Naarmate trends in prestatiemanagement verschuiven naar meer flexibiliteit en doorlopende ontwikkeling, wordt prestatiemanagement op basis van competenties bijzonder nuttig. Daarom wordt het toegepast bij veel snelgroeiende bedrijven, zoals Lattice en Toggl.

Onze experts wezen op verschillende voordelen voor het bedrijfsresultaat van CBPM: 

Het vermindert vooroordelen 

Zoals Mollie West Duffy, de directeur L&D bij Lattice, uitlegt, “helpt het gebruik van een gestandaardiseerd raamwerk vooroordelen in prestatiegesprekken te voorkomen”, omdat managers mensen beoordelen aan de hand van consistente criteria in plaats van persoonlijke indrukken.

Het maakt de prestatieverwachtingen duidelijker

Lattice gebruikt het competentieraamwerk ook voor loopbaanontwikkeling. Medewerkers kunnen zien wat er op hun niveau van hen wordt verwacht en wat nodig is om het volgende niveau te bereiken. Daardoor worden beoordelingen echte groeigesprekken en kunnen medewerkers worden gemotiveerd om beter te presteren. 

Het vertaalt vage eigenschappen naar duidelijk, waarneembaar gedrag

In Deloitte's onderzoek Wereldwijde trends in menselijk kapitaal 2025 zei slechts 26% van de organisaties dat hun managers zeer of buitengewoon effectief waren in het mogelijk maken van de prestaties van mensen in hun teams.

Hier kunnen competenties helpen, door feedback van managers veel concreter te maken. In plaats van iemand vaag te beoordelen op “samenwerking”, kunnen ze letten op gedrag zoals “deelt relevante informatie” of “bouwt voort op de ideeën van teamgenoten”. Die mate van specificiteit maakt verwachtingen gemakkelijker te beoordelen en gemakkelijker te realiseren.  

Het brengt de nodige structuur in prestatiemanagement

Een vaag omschreven proces werkt misschien in een klein, hecht team, maar naarmate bedrijven groeien, beginnen de scheuren zichtbaar te worden.  

Dajana Berisavljević Đakonović, Hoofd personeelszaken bij Toggl, vertelde:

“Voor prestatiemanagement hadden we aanvankelijk een zeer “flexibele” aanpak, waarbij we er simpelweg op hoopten dat managers prestaties tijdens hun 1-op-1-gesprekken zouden bespreken. Uiteindelijk beseften we dat dit niet genoeg was. We hadden iets meer gestructureerds nodig om verwachtingen duidelijk te definiëren en bij te houden of mensen eraan voldeden.” 

Een competentiegerichte aanpak biedt een gemeenschappelijke taal voor prestaties, waardoor het eenvoudiger wordt om doelen van medewerkers af te stemmen op bedrijfsdoelstellingen.

De 4 belangrijkste onderdelen van een competentiekader 

Een sterk competentiekader gaat verder dan een lijst met eigenschappen. Het biedt managers en medewerkers een duidelijke, consistente manier om prestaties in verschillende functies en niveaus te beoordelen en te ontwikkelen. Dit moet het omvatten:

1. Een gedefinieerde lijst met competenties

Dit zijn de belangrijkste gedragingen en vaardigheden die het meest van belang zijn voor succes in jouw organisatie. Je kunt ze onderverdelen in kerncompetenties (van toepassing op iedereen), leiderschapscompetenties (voor managers en leidinggevenden) en functionele competenties (specifiek voor een functie of afdeling).

Elke competentie moet een schriftelijke definitie hebben, zodat jullie deze allemaal op dezelfde manier gebruiken.

2. Gedragsindicatoren

Dit zijn specifieke, waarneembare acties die laten zien hoe een competentie eruitziet op verschillende prestatieniveaus. Onder “communicatie” kan een gedragsindicator bijvoorbeeld zijn: “luistert actief en parafraseert om het begrip te bevestigen”.

Deze indicatoren helpen managers om nuttigere feedback te geven en maken het uitvoeren van beoordelingsgesprekken eenvoudiger.

Hier is een voorbeeld van een competentie (leiderschap) en gedragsindicatoren voor een functie binnen personeelszaken bij Toggl:

 

3. Beoordelingsinstrumenten

Een competentiekader is alleen nuttig als het consistent kan worden toegepast. Dit betekent vaak dat je instrumenten gebruikt zoals 360-gradenfeedback, zelfbeoordelingen, beoordelingen door managers en collegiale beoordelingen. 

Je hoeft niet elke methode te gebruiken, maar je hebt wel een betrouwbare manier nodig om prestaties aan de hand van het kader te beoordelen.

4. Ontwikkelingsplanning

Competenties zouden niet alleen tijdens jaarlijkse beoordelingsgesprekken aan bod moeten komen. Ze moeten worden geïntegreerd in het inwerkprogramma, trainingsprogramma’s, loopbaanontwikkelingspaden en opvolgingsplanning. 

Hier is een voorbeeld van hoe Toggl competenties koppelt aan de ontwikkeling en promotie van medewerkers. Voor elk functieniveau zijn gedragsindicatoren voor belangrijke competenties gedefinieerd. 

In dit voorbeeld zie je de stapsgewijze gedragsverwachtingen voor leiderschap. Een medewerker op niveau 2 kan leiderschap tonen door het initiatief te nemen om kansen te identificeren. 

Van een senior leidinggevende wordt verwacht dat die meerdere teams beïnvloedt om complexe doelen te bereiken. Deze aanpak helpt medewerkers te begrijpen hoe groei eruitziet en hoe ze die kunnen realiseren. 

Hoe kies je competenties?

“Begin met te bepalen waarop je de competenties wilt baseren,” stelt West Duffy voor. “Sommige organisaties gebruiken bijvoorbeeld hun waarden als competenties, terwijl andere meer functiegerichte competenties gebruiken, zoals communicatie, samenwerking enzovoort.”

Er zijn eindeloos veel mogelijke competenties, maar dit proces hoeft niet overweldigend te zijn. 

Begin met je competenties onder te verdelen in categorieën: 

• Kerncompetenties zijn op iedereen van toepassing. Het zijn de basiseisen voor iedereen die in je organisatie werkt—zoals communicatie, verantwoordelijkheid en samenwerking.

Je kunt ook overwegen om rol-specifieke competenties op te nemen. Bijvoorbeeld: 

• Voeg leiderschapscompetenties toe (zoals strategisch denken, coaching of het op één lijn brengen van belanghebbenden) voor mensen die anderen aansturen of de richting bepalen.
• Neem technische competenties op, die aantonen dat iemand over specifieke vaardigheden beschikt, zoals het gebruiken van domein- of tool-specifieke kennis, bijvoorbeeld kennis van Salesforce of het kunnen schrijven van een voorstel. 
• Voeg gedragscompetenties toe, die aantonen dat iemand over sociale vaardigheden beschikt, zoals communicatie of aanpassingsvermogen.

Je hebt geen tientallen competenties nodig. Minder is vaak juist meer, zegt West Duffy: “Een best practice is om voor alle loopbaanpaden een vaste kernset competenties te gebruiken, om het eenvoudig te houden.”  

De sleutel is om ze duidelijk te formuleren en ze te koppelen aan specifiek gedrag, zodat feedback niet verandert in vage beoordelingen van iemands persoonlijkheid.

Elliott merkt ook op dat het niet altijd nodig is om helemaal vanaf nul te beginnen. Veel bedrijven beginnen met het aanpassen van een generiek model, zoals het SHL universeel competentiekader, en passen het vervolgens aan hun eigen behoeften aan.  

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Sign up with:

LinkedInGoogleMicrosoft

Or sign up with email:

Name*

First name Last name

Seniority*

Select oneExecutive / C-suiteVPDirectorManagerIndividual ContributorOther

Business email*

Create Password*

This field is hidden when viewing the form

LinkedIn profile

This field is hidden when viewing the form

Company's AI adoption maturity*

Select an optionExploring opportunitiesRunning pilotsScaling adoptionEmbedded in the business model

By submitting this form, you agree to receive our newsletter, and occasional emails related to People Managing People. You can unsubscribe at any time. For more details, please review our Privacy Policy

This field is hidden when viewing the form

Job title

This field is hidden when viewing the form

Department

Select an optionExecutive LeadershipOperationsPeople & CultureTechnologyFinanceMarketingSales & Business DevelopmentProduct & InnovationCustomer SuccessLegal & ComplianceOther

This field is hidden when viewing the form

Company size

Select an option1–5051–200201–1,0001,001–5,0005,001–10,00010,000+

This field is hidden when viewing the form

Industry

Select an optionTechnology / SoftwareProfessional Services / ConsultingFinancial ServicesHealthcare & Life SciencesManufacturing & IndustrialRetail & Consumer GoodsMedia & CommunicationsGovernment & Public SectorEducationNonprofit / NGOEnergy & UtilitiesOther

This field is hidden when viewing the form

Company website

This field is hidden when viewing the form

Reg Wall Module

InlineBottom BarFooterLanding PagePop UpSidebarSSO

Prestatiebeheer op basis van competenties implementeren 

Klaar om je eigen competentiekader op te stellen? Zo pak je dat stap voor stap aan.

Stap 1: Bepaal je doelstellingen

Breng duidelijk in kaart waarom je je prestatiebeheerprogramma überhaupt herziet en welke praktijken voor prestatiebeheer je helpen die doelen te bereiken.

Wil je de ontwikkeling van medewerkers verbeteren? Zorgen voor meer consistentie in beoordelingsgesprekken? Betere promoties en loopbaanpaden ondersteunen? 

Je doelstellingen geven richting aan je kader en helpen je vanaf dag één draagvlak bij het management te creëren.

Volgende acties:

• Organiseer verkennende sessies met HR, leidinggevenden en afdelingshoofden
• Breng specifieke bedrijfsbehoeften in kaart (bijv. een sterkere leiderschapspijplijn, culturele afstemming)
• Leg je doelstellingen vast en bepaal hoe succes eruitziet

Stap 2: Creëer draagvlak bij belanghebbenden

Een geweldig kader is nutteloos als niemand het gebruikt. Je hebt afdelingshoofden, managers en uitvoerende sponsors nodig die erachter staan. 

Begin met luisteren. Richt je op de manier waarop het ontbreken van een consistent prestatiekader momenteel gevolgen voor hen heeft. Bijvoorbeeld:

• Managers kunnen zich overweldigd voelen door ongestructureerde beoordelingsgesprekken 
• Leidinggevenden maken zich misschien meer zorgen over achterblijvende teamprestaties
• Verkoopmanagers kunnen moeite hebben om nieuwe medewerkers snel op niveau te brengen zonder richtlijnen voor wat een goede vertegenwoordiger kenmerkt.

Laat vervolgens aan de hand van concrete voorbeelden zien hoe het nieuwe systeem deze problemen kan oplossen.

Volgende acties:

• Presenteer je doelstellingen en eerste ideeën aan belangrijke belanghebbenden
• Deel gebruiksscenario's die concrete impact aantonen (bijv. het verminderen van vooringenomenheid, het verbeteren van interne mobiliteit)
• Verkrijg steun om het kader met geselecteerde teams te testen

Stap 3: Breng belangrijke rollen en loopbaanpaden in kaart

Begin niet met elke rol binnen het bedrijf. Richt je eerst op de belangrijkste of meest voorkomende functiefamilies. Daar zijn de hiaten in het prestatiebeheer meestal het duidelijkst zichtbaar. 

Breng vervolgens in kaart hoe mensen zich binnen die rollen ontwikkelen. Bij Toggl loopt het loopbaanpad binnen personeelszaken bijvoorbeeld van Assistent naar Specialist, Manager en Senior Manager. 

Volgende acties:

• Bepaal met welke functies of functiefamilies met grote impact je wilt beginnen (bijv. klantensucces, engineering, product)
• Breng typische loopbaanpaden binnen elke functie in kaart
• Noteer belangrijke overgangsmomenten, zoals van IC naar manager of van junior naar senior.

Stap 4: Voer een functieanalyse uit en verzamel input

Nu is het tijd om te onderzoeken hoe hoge prestaties er daadwerkelijk uitzien. Je kunt dit doen door te praten met toppresteerders, hun managers en partners uit andere functies.

Bekijk functieomschrijvingen, feedbacktrends en prestatiegegevens. Bedenk dat je op zoek bent naar vaardigheden en gedrag, niet alleen naar resultaten.  

Volgende acties:

• Interview 3–5 toppresteerders per functie
• Vraag managers wat hun beste medewerkers onderscheidt
• Documenteer gedrag, niet alleen verantwoordelijkheden, voor elke sleutelfunctie
  

Stap 5: Bouw je competentiekader

Groepeer je bevindingen in een gerichte set competenties. Veel bedrijven gebruiken een combinatie van:

• Kerncompetenties (bijv. communicatie, verantwoordelijkheid — voor iedereen)
• Leiderschapscompetenties (bijv. strategisch denken, anderen ontwikkelen — voor managers)
• Functiespecifieke competenties (bijv. productkennis voor verkoop, kwaliteitsborging voor technici).

Schrijf voor elke competentie een korte definitie en koppel deze aan je bedrijfsdoelen. Bijvoorbeeld: 

Stap 6: Voeg gedragsindicatoren toe voor elk niveau

Beschrijf voor elke competentie hoe deze eruitziet op verschillende niveaus, van IC’s op instapniveau tot senior leiders. 

Deze indicatoren helpen managers om duidelijkere feedback te geven en groeiverwachtingen expliciet te maken.

Voorbeeld (leiderschap):

• IC-niveau 3: Deelt kennis en ondersteunt collega’s
• IC-niveau 4: Begeleidt anderen en leidt kleine initiatieven
• IC-niveau 5: Bepaalt de teamstrategie en creëert afstemming tussen functies
  

Volgende acties:

• Maak per competentie en per niveau 3–5 gedragsindicatoren
• Test ze aan de hand van echte voorbeelden uit je teams
• Verzamel feedback van managers en medewerkers om zeker te weten dat ze bruikbaar zijn
  

Stap 7: Integreer het kader in prestatie- en ontwikkelsystemen

Een kader werkt alleen als het wordt ingebouwd in de systemen en technieken voor prestatiemanagement die managers al gebruiken, zoals prestatiebeoordelingen, sjablonen voor doelstellingen en ontwikkelplannen. Maak het onderdeel van het proces, niet van een extra taak.

Volgende acties:

• Werk sjablonen voor beoordelingen bij, zodat ze naast resultaten ook competenties bevatten
• Stel een beoordelingsschaal in 
• Werk je software voor prestatiemanagement bij, zodat deze de nieuwe aanpak weerspiegelt.  

Stap 8: Train en communiceer

Zorg ervoor dat managers en medewerkers het doel van uw nieuwe systeem begrijpen, evenals de structuur en hoe het hen ten goede komt.  

Volgende acties:

• Organiseer trainingssessies en stel naslagmateriaal samen
• Deel interne communicatie (e-mails, presentaties, intranetberichten) waarin het “waarom” wordt uitgelegd
• Gebruik echte voorbeelden om het herkenbaar en praktisch te maken

Stap 9: Koppel aan leren en ontwikkeling

Uw raamwerk moet rechtstreeks aansluiten op ontwikkelingsplannen. Als iemand bijvoorbeeld slecht scoort op “cross-functionele samenwerking”, moet hun leerplan hen helpen dat gedrag te verbeteren. 

Volgende acties:

• Werk samen met L&D om leermiddelen aan elke competentie te koppelen
• Stel voorgestelde leertrajecten samen die gekoppeld zijn aan de uitkomsten van beoordelingen
• Moedig medewerkers aan om op basis van hun feedback doelen te stellen

Stap 10: Evalueer 

Dit is geen eenmalig project. Uw raamwerk moet zich ontwikkelen naarmate uw bedrijf groeit, en competenties moeten regelmatig worden bijgewerkt. 

Volgende acties:

• Onderzoek managers en medewerkers na elke beoordelingscyclus
• Analyseer het gebruik en de patronen in beoordelingsgegevens
• Organiseer jaarlijks retrospectief overleg met belanghebbenden om het raamwerk te verfijnen en te verbeteren

Competentiegericht prestatiemanagement: 7 beste praktijken

We vroegen onze experts om hun tips over hoe u CBPM kunt implementeren en op welke valkuilen u moet letten. Dit zijn hun zeven belangrijkste tips:

1. Bouw het niet als u het niet gaat gebruiken 

“Bouw alleen een competentieraamwerk als u van plan bent het goed te gebruiken,” waarschuwt Elliott. Te veel bedrijven implementeren CBPM “alleen maar omdat het hoort”. Dit is een enorme verspilling van ieders tijd: 

“Als u een raamwerk opstelt omdat het voelt als iets wat u zou moeten hebben, maar het vol staat met vage labels zoals ‘teamspeler’ of ‘goede communicator’ en niemand het gebruikt, verliest het al snel zijn betekenis. Mensen weten niet wat er van hen wordt verwacht, managers weten niet hoe ze eerlijk moeten beoordelen en uiteindelijk wordt het geheel genegeerd.” 

Verwerk uw competentieraamwerk in plaats daarvan in uw volledige personeelsprogramma, van werving tot onboarding en van ontwikkeling tot promotie. “Dit zorgt voor consistentie in de manier waarop beslissingen worden genomen en maakt verwachtingen voor iedereen duidelijker.” 

2. Houd het actueel

Elliott merkt ook op: “Net als al het andere in een bedrijf hebben raamwerken onderhoud nodig. Naarmate functies veranderen, moet het raamwerk dat ook doen. Als het niet regelmatig wordt bijgewerkt, weerspiegelt het al snel niet meer de werkelijkheid van hoe mensen werken, is het niet langer nuttig en wordt het genegeerd.” 

Dus hoe vaak moet u uw raamwerk bijwerken? West Duffy stelt: “Organisaties moeten competentieraamwerken indien nodig elke twee tot drie jaar bijwerken, zodat ze aansluiten bij organisatorische veranderingen.”

3. Beschrijf acties, geen eigenschappen 

Zorg ervoor dat uw competenties gekoppeld blijven aan gedrag en niet aan vage eigenschappen, waarschuwt Elliott: 

“‘Samenwerking’ wordt bijvoorbeeld veel nuttiger wanneer het wordt opgesplitst in gedragingen zoals ‘deelt relevante informatie’, ‘vraagt anderen om input’ of ‘bouwt voort op de ideeën van teamgenoten’.

Deze duidelijkheid maakt het voor managers gemakkelijker om prestaties te beoordelen en voor medewerkers om te begrijpen wat er van hen wordt verwacht.”

4. Koppel het aan prestaties, niet alleen aan potentieel

Er bestaat een reëel risico dat u, wanneer u prestatiemanagement baseert op competenties, alleen focust op het potentieel van een medewerker in plaats van op hoe diegene daadwerkelijk presteert. 

Het feit dat iemand een competente communicator is, betekent bijvoorbeeld niet dat diegene die vaardigheden momenteel in het dagelijkse werk gebruikt.

Dit is een terechte zorg, zegt Elliott. “Het komt meestal neer op de manier waarop het raamwerk is opgesteld. U moet erop letten dat u niet  afglijdt naar potentieel in plaats van prestaties. Daar kan vooringenomenheid insluipen. Maar een goed opgesteld competentieraamwerk voorkomt dat door de focus te leggen op specifiek gedrag—dingen die u iemand daadwerkelijk kunt zien doen.” 

5. Betrek medewerkers waar mogelijk 

“Een klein overleg vooraf kan veel bijdragen aan het opbouwen van vertrouwen, het verkrijgen van draagvlak en ervoor zorgen dat de taal relevant aanvoelt,” adviseert Elliott. 

“Controleer of het raamwerk begrijpelijk is voor de mensen die het daadwerkelijk zullen gebruiken en sta open voor feedback. Sommige organisaties bouwen ruimte in voor teams om aanvullende competenties voor te stellen die hun specifieke werk weerspiegelen.” 

6. Ondersteun managers met uitgebreide training

Managers zullen degenen zijn die je nieuwe raamwerk gebruiken—en een gebrek aan training kan de nieuwe aanpak ernstig ondermijnen.

“Zonder duidelijke gedragsdefinities, praktische voorbeelden en goede training verdwijnt consistentie volledig en verdwijnt het vertrouwen in het proces,” zegt Elliott.

Bied managers in plaats daarvan grondige training in het proces, evenals duidelijke documentatie over hoe ze het kunnen gebruiken. Je kunt ook kalibratiesessies organiseren waarin managers hun aanpak vergelijken bij het toepassen van het raamwerk. Zo kun je eventuele inconsistenties vroegtijdig opsporen. 

7. Gebruik het niet als vervanging voor functieomschrijvingen

Competentieraamwerken geven een overzicht van wat we van iemand op elk niveau binnen een bepaald team of een bepaalde rol verwachten,” zegt West Duffy. “Ze zijn echter geen vervanging voor functieomschrijvingen. Functieomschrijvingen zouden uitgebreider moeten zijn en zijn gemakkelijker voortdurend bij te werken naarmate functies en rollen veranderen.”

Prestatiemanagement op basis van competenties is geen wondermiddel. Maar wanneer het zorgvuldig wordt geïmplementeerd, kan het de hoognodige duidelijkheid, eerlijkheid en structuur brengen in de manier waarop je organisatie haar medewerkers ontwikkelt.

Als CBPM goed wordt uitgevoerd, verbetert het niet alleen je beoordelingsgesprekken. Het geeft je ook een gedeelde taal voor groei en helpt elke medewerker begrijpen hoe uitmuntendheid eruitziet.

Abonneer je voor meer inzichten in prestatiemanagement

Blijf op de hoogte van de nieuwste ontwikkelingen op het gebied van peoplemanagement en abonneer je op onze wekelijkse nieuwsbrief voor HR- en bedrijfsleiders. Je ontvangt al onze nieuwste inzichten en aanbiedingen om je carrière naar een hoger niveau te tillen en meer impact te maken in je organisatie.