3 factoren voor werknemersbeloning & voorbeeldberekening
De korte versie
Beloning houdt in wezen in dat wordt bepaald hoeveel je als werknemer betaald krijgt – het salaris of loon dat je ontvangt in ruil voor je tijd/vaardigheden/ervaring. Vaak houden HR-professionals binnen deze functie zich ook bezig met het monitoren/ontwikkelen en verstrekken van de arbeidsvoorwaardenpakketten die werknemers ontvangen. Deze strategie voor arbeidsvoorwaarden kan bestaan uit het uitgeven van bedrijfsaandelen, een ziektekosten- en/of levensverzekering en kortingen op producten die door je werkgever worden verkocht of vervaardigd.
De lange versie
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Ik heb een flink aantal jaren in beloning gewerkt en hoewel ik ervaring heb binnen een breed scala aan generalistische en specialistische HR-gebieden (waaronder werving & selectie, verandermanagement, personeelsplanning en nog enkele andere), is beloning zonder twijfel een van de meest fascinerende en interessante gebieden waarin ik tot nu toe heb gewerkt.
Beloning begint buiten HR; het begint in feite bij de eigenaren van het bedrijf of bij de raad van bestuur (vaak een subcommissie van de raad van bestuur – doorgaans de beloningsraad of beloningscommissie genoemd).
Het begint op dit hoogste managementniveau omdat het zo centraal staat binnen de organisatie, zowel wat betreft de levensvatbaarheid van het bedrijf (loonkosten zijn voor de meeste organisaties de grootste afzonderlijke kostenpost) als de positie die de organisatie inneemt op de arbeidsmarkt – wat mooi aansluit bij de eerste belangrijke term die we bekijken.
1. Marktlijnen (positie op de markt)
Ik denk dat de meesten van ons weten dat sommige werkgevers goed betalen, sommige slecht betalen en sommige redelijk betalen als het gaat om de beloning van functies in vergelijking met hun concurrenten/sector.
Organisaties doen dit niet per vergissing; organisaties betalen niet simpelweg meer of minder omdat ze niet weten wat hun concurrenten betalen. Het gaat om de positionering op de markt. Binnen beloning zijn er drie loon- of marktlijnen:
• Onder de markt (ook wel het ‘lagere kwartiel’ genoemd)
• Op de markt (ook wel het ‘gemiddelde’ genoemd)
• Boven de markt (ook wel het ‘hogere kwartiel’ genoemd)
Deze termen verwijzen naar de positie op de markt waarop de organisatie haar werknemers beloont.
Een organisatie die onder de markt betaalt, betaalt haar werknemers minder dan het gangbare tarief, terwijl een organisatie die op de markt betaalt haar werknemers het gangbare tarief betaalt. Tot slot betaalt een organisatie die boven de markt betaalt haar werknemers meer dan het gangbare tarief.
Laten we daarom drie voorbeelden bekijken van situaties waarin organisaties ervoor kunnen kiezen om volgens deze verschillende marktlijnen te betalen – en onthoud dat in al deze voorbeelden de belangrijkste factoren de betaalbaarheid voor de organisatie en het vermogen van de organisatie om talent aan te trekken zijn:
Onder de markt betalen
Wanneer organisaties onder de markt betalen, zeggen ze in wezen tegen werknemers: “geef ons nu je diensten tegen een gereduceerd tarief en wij bieden je op een later moment meer waarde”.
Het komt vrij vaak voor dat techstart-ups minder dan het gangbare tarief betalen. Dit werkt goed wat betreft de betaalbaarheid voor het bedrijf, met de mogelijkheid voor werknemers om via aandelenopties enzovoort later een grotere financiële beloning te ontvangen als de start-up zeer succesvol wordt en/of wordt overgenomen of een beursgenoteerd bedrijf wordt met openbaar verhandelbare aandelen.
Aan de andere kant van het spectrum betalen vaak zeer bekende bedrijven onder de markt, waarbij de beloning voor werknemers bestaat uit betere carrièremogelijkheden die voortkomen uit het werken bij dat specifieke bedrijf.
We kunnen waarschijnlijk allemaal ongeveer een dozijn bekende en gerespecteerde bedrijven opnoemen waarvoor we tegen een lager tarief zouden werken, in de overtuiging dat het opdoen van ervaring bij dat bedrijf onze carrière later ten goede zal komen. In beide voorbeelden ruilt de werknemer zijn tijd/vaardigheden/ervaring in voor een grotere beloning op een later moment – maar het risico is relatief groot voor zowel werkgevers als werknemers. Het risico voor werkgevers is dat ze te weinig betalen en er niet in slagen het talent aan te trekken dat ze nodig hebben, terwijl het risico voor werknemers is dat de beloning nooit komt.
Op de markt betalen
Organisaties die tegen het markttarief betalen – of op de markt betalen – doen precies dat: ze betalen het gangbare tarief binnen hun sector en/of in het deel van het land waar ze actief zijn voor de functies waarvoor ze mensen in dienst nemen.
Hier betaalt de meerderheid van de werkgevers. Dit brengt het laagste risico met zich mee voor zowel werkgevers als werknemers en is eenvoudig te beheren wat betreft een beloningsstrategie.
Boven de markt betalen
Dit is een heel interessante situatie. Niet zoveel organisaties betalen boven de markt – vaak is het onnodig en bovendien niet betaalbaar om dat te doen.
Er zijn echter situaties waarin het aantrekkelijk is voor een organisatie om boven de markt te betalen. Ik bespreek de twee meest voorkomende. De ene is dat een nieuw bedrijf zeer snel talent wil aantrekken, terwijl de andere is dat een bedrijf wil helpen een reputatie op te bouwen als favoriete werkgever – een plek waar mensen graag willen werken.
Een bedrijf dat nieuw is in dat geografische gebied, zal daarom vaak de markt aanvoeren om zeer snel het benodigde talent aan te trekken (vaak in combinatie met het benaderen van geïdentificeerd talent; een voorbeeld hiervan kan een multinational zijn die een nieuwe dochteronderneming in een nieuw land of gebied start – het is financieel verstandig om de markt aan te voeren om snel talent aan te trekken en zich in die nieuwe markt te vestigen).
Het tweede voorbeeld heeft betrekking op reputatieopbouw – vooral in een krappe arbeidsmarkt met een lage werkloosheid zullen organisaties de markt aanvoeren om zich te profileren als werkgever van voorkeur, wat hen vervolgens helpt het benodigde talent aan te trekken. De risico's hiervan liggen volledig bij de werkgever; de markt aanvoeren is een gok met hoge inzet.
Veranderingen in zowel de arbeidsmarkt als de markt van het bedrijf (dat wil zeggen de markt waarin het zijn diensten of goederen levert of verkoopt) kunnen ertoe leiden dat een bedrijf veel meer betaalt dan nodig is voor talent. Aan de andere kant kan dit juist zeer goed werken voor het aantrekken van talent en de reputatie in de markt.
Ik moet op dit punt vermelden dat de marktpositie niet het een of het ander is; de meeste organisaties betalen op twee marktniveaus, afhankelijk van de arbeidsmarkt voor de specifieke vaardigheden die de organisatie nodig heeft.
Als voorbeeld: de meeste werknemers worden betaald tegen het markttarief (de werkgever volgt de markt), terwijl een zeer klein aantal functies boven de markt wordt betaald (of de markt aanvoert).
We behandelen functiewaardering hierna, maar dit houdt verband met het aanvoeren van de markt voor bepaalde functies. Functies worden gewaardeerd via een puntensysteem, waarbij functies van vergelijkbare omvang op een vergelijkbaar beloningsniveau worden betaald. In sommige omstandigheden werkt dit echter niet voor bepaalde functies.
Laten we twee functies nemen die beide op 608 punten zijn gewaardeerd. Voor een van deze functies is er een tekort aan talent, terwijl dat voor de andere functie niet het geval is – toch zijn beide functies hetzelfde gewaardeerd.
Voor de functie waarvoor voldoende talent beschikbaar is, zou de organisatie de markt volgen. Voor de andere functie, waarvoor een tekort aan talent bestaat, zou de organisatie ervoor kunnen kiezen de markt aan te voeren – zowel om huidige werknemers te behouden als om toekomstige werknemers aan te trekken.
Ik moet ook vermelden dat, wanneer de marktomstandigheden of de betaalbaarheid veranderen, sommige functies verschuiven van een beloning boven de markt naar een beloning op marktniveau – en natuurlijk geldt hetzelfde voor functies die verschuiven van een beloning op marktniveau naar een beloning boven de markt.
In de praktijk wordt dit bereikt via beloningsbeoordelingen. Degenen die voorheen boven de markt werden betaald, zullen een verlaging of vertraging van hun loonsverhogingen zien, terwijl de markt hun huidige beloning inhaalt (door inflatie en andere factoren duurt het doorgaans een paar jaar voordat de markt het beloningsniveau inhaalt van iemand die boven de markt wordt betaald).
2. Functiewaardering
Functiewaardering is cruciaal voor het bepalen van beloningsniveaus. Moderne platforms voor salarisadministratie of hulpmiddelen voor beloningsbeheer bevatten vaak functies die HR-professionals helpen bij deze complexe taak.
In essentie heeft een organisatie een lijst met functies, waarbij aan elke functie een numerieke omvang is toegekend. Deze functies hebben een bijbehorende beloningswaarde.
Deze lijst met functies begint dus bij de functie met de kleinste omvang en loopt door tot het directieniveau (vaak wordt de functie van CEO uitgesloten, omdat deze afzonderlijk wordt behandeld door de eigenaren of de raad van bestuur, waarbij vaak advies wordt ingewonnen van beloningsspecialisten die gespecialiseerd zijn in beloning van bestuurders). Naast elke functiegrootte staat het beloningsniveau dat de organisatie bereid is voor elke functie te betalen – hier volgt een fictief voorbeeld:
| Functie | Hay-punten (functiegrootte) | Beloning (middenpunt) |
|---|---|---|
| Algemeen manager | 904 | $220,000(UQ)* |
| Teamleider | 496 | $100,000 |
| Trainer | 282 | $42,500 |
*Je zult zien dat de functie van algemeen manager in dit voorbeeld wordt betaald op het bovenste kwartiel (UQ), oftewel dat de markt wordt aangevoerd. Vaak wordt dit zo eenvoudig weergegeven, waarbij uitzonderingen worden gemarkeerd – in dit voorbeeld worden de meeste functies op het middelste niveau betaald (of volgt men de markt), zodat alleen degenen die op een ander niveau worden betaald, worden aangegeven.
Er bestaan verschillende functiewaarderingsmethoden. De Hay-methode is ontwikkeld door Ned Hay en is de methode waarop de meeste andere methoden zijn gebaseerd. Omdat dit zowel de oorspronkelijke als naar mijn mening de beste methode is (hoewel sommige waarderingsmethoden beter passen bij bepaalde bedrijfstakken dan bij andere), zal ik functiewaardering aan de hand van de Hay-methode toelichten.
De waardering wordt uitgevoerd op drie gebieden. Dit zijn:
- Kennis en vaardigheden
- Probleemoplossing
- Verantwoordelijkheid
Elk van deze factoren helpt bij het bepalen van de volgende. Een functie waarvoor bijvoorbeeld weinig vakkennis vereist is, kan per definitie geen hoge eisen stellen aan het probleemoplossend vermogen – daarvoor zouden de personen binnen de functie minder kennis moeten hebben dan het onderdeel probleemoplossing van hun functie vereist.
3. Positie binnen het bereik
Je zult in de bovenstaande tabel zien dat ik in de beloningskolom de aanduiding ‘middelpunt’ heb gebruikt. Dat komt doordat aan functies salarisschalen zijn gekoppeld.
In ons belangrijkste beloningsspreadsheet of -overzicht met alle functietitels, hun omvang en het beloningsbedrag, wordt het beloningsbedrag altijd vermeld als het middelpunt of 100%.
Blijf me volgen, dit wordt zo meteen duidelijk.
Functies hebben een beloningsbereik – dat wil zeggen dat er een vastgestelde salarisschaal is die de organisatie bereid is te betalen. Het doel van dit bereik is rekening te houden met mensen met verschillende capaciteiten of prestatieniveaus binnen dezelfde functie.
Het beloningsbereik loopt doorgaans van 80% tot 120%. Dit geeft personeelsmanagers enige speelruimte, zowel bij het doen van een aanbod aan een sollicitant als bij het toekennen van een salarisverhoging.
Neem als voorbeeld de functie Teamleider in de bovenstaande tabel. Hoewel het middelpunt $100,000 is, varieert de beloning van personen in deze functie van $80,000 (80%) tot $120,000 (120%).
De positie binnen het bereik is een uitstekend hulpmiddel voor mensen die zich bezighouden met beloning. Het kan een aanwijzing geven dat de organisatie voor die functie mogelijk niet meer in lijn is met de markt.
Stel bijvoorbeeld dat we een team van vijf financieel analisten hebben, die allemaal tussen 112% en 120% van het bereik verdienen. Bij nader onderzoek zien we aan de hand van hun prestatiebeoordelingen (de meeste beloningsprofessionals hebben toegang tot zowel belonings- als prestatiegegevens van medewerkers) dat ze allemaal goed of gemiddeld presteren.
Als beloningsprofessional doet dit bij ons een alarmbel rinkelen. Het geeft aan dat we mogelijk gemiddelde medewerkers belonen binnen de hogere beloningsschalen – mogelijk is de markt voor financieel analisten verschoven van de mediaanloonlijn naar de lijn van het bovenste kwartiel. We zouden dit dus nader onderzoeken.
Organisaties willen doorgaans niet dat mensen op 120% van het bereik of hoger worden betaald. Dat komt niet doordat organisaties gierig zijn, maar omdat de mogelijkheden om goed presterende medewerkers met salarisverhogingen te belonen afnemen. Bovendien bestaat het risico dat een goed presterende medewerker die op 120% van het bereik wordt betaald, op zoek gaat naar een andere baan. Hoe uitzonderlijk goed iemand ook presteert, de functie zelf is maar een bepaald bedrag waard.
Laten we Steve Wozniak (medeoprichter van Apple, technologiegoeroe enzovoort) als voorbeeld nemen. Hoe fantastisch de ingenieur en technologiegoeroe Woz (zoals hij bekendstaat) ook is, als we hem in een IT-helpdeskfunctie op laag niveau zouden plaatsen, is hij in die functie maar tot op zekere hoogte waardevol voor de organisatie. We kunnen hem eenvoudigweg niet de vele miljoenen dollars per jaar betalen die hij waard is, omdat hij in die functie niet in staat is die waarde aan de organisatie terug te leveren.
En dit is soms iets waar mensen moeite mee hebben: de organisatie betaalt je voor de waarde die je haar in je huidige functie kunt bieden.
Goede beloningsprofessionals houden de positie binnen het bereik goed in de gaten en bespreken vaak met managers promoties en het overplaatsen van goed presterende medewerkers die hoog binnen het bereik worden betaald naar andere functies. Zo kunnen deze medewerkers nog meer waarde leveren en bovendien verdere salarisverhogingen ontvangen.
Dit zijn dus de basisprincipes van beloning: vaststellen waar in de markt de organisatie wil betalen, een methode hebben om de vele functies van de organisatie aan die marktpositionering te koppelen en de omvang van de functies bepalen.
Als extra stimulans kun je ook andere beloningsstrategieën verkennen, zoals prestatiegerichte beloning.
