Kantoorsnacks: Karen Weeks

Karen Weeks

Ja, dat is een geweldige vraag, want in de wereld van start-ups, of in de fase van snelle groei of bij een opschalend bedrijf na een seed-ronde, doe je eigenlijk een beetje van alles.

Het gaat om alles van werving en het opbouwen van ons team tot ervoor zorgen dat ze een geweldige onboardingervaring hebben. Ze moeten het gevoel hebben dat hun loopbaanontwikkeling centraal staat, dat ze erkenning krijgen en dat de cultuur en onze waarden elke dag worden uitgedragen en nageleefd. 

En eerlijk gezegd verandert dat voortdurend. Ik bedoel, in het afgelopen anderhalf jaar zijn we flink op de proef gesteld en hebben we dingen opnieuw moeten doordenken. Ik werk samen met senior leiders aan hun organisatiestructuur, de mensen binnen de organisatie en alles daartussenin. Vroeger hoorde daar ook kantoorbeheer bij, toen dat nog bestond. Dus het is echt alles daartussenin.

En ik houd van deze fase van een bedrijf, waarin je echt iets vanaf nul opbouwt en laat groeien en het in korte tijd snel ziet evolueren. 

Becca Banyard

Dat is echt geweldig. En je zei dat je je carrière in het theater bent begonnen en de overstap naar HR hebt gemaakt. Ik zou graag meer willen weten over hoe je de overgang hebt gemaakt naar waar je nu bent.

Karen Weeks

Ja, ik was eigenlijk enkele jaren toneelmeester. Toneelmeester zijn lijkt veel op acteur zijn. Je weet niet waar je volgende klus vandaan komt; zelfs als je geluk hebt en een contract bij een theater krijgt, duurt dat misschien negen maanden. Ik heb dat een tijdje gedaan, maar ik probeerde mijn leven op te bouwen. Ik had mijn man al ontmoet en we dachten zoiets als: “Hoe bouwen we een leven op als ik niet eens weet of ik een baan zal hebben, waar ik zal werken en hoe lang die baan zal duren?”

Dus zeiden we: “Misschien moeten we de zakelijke kant van de kunst proberen. Misschien is dat de stabiele manier om in de kunstwereld te werken.” En we verhuisden naar Hollywood. Maar het was niets voor ons. Ik ben zo blij dat we het hebben gedaan en heb nergens spijt van, maar het was de gladde kant van de kunstwereld waar we niet van hielden. 

Onze hele familie woont weer aan de oostkust en ik denk dat het, vooral omdat we zo jong waren, gewoon niet het juiste moment voor ons was. Dus moest ik echt uitzoeken wat ik in vredesnaam ging doen. Ik bedoel, ik was die theaterliefhebber. Ik luisterde in de auto naar soundtracks, had posters op de deur van mijn studentenkamer en op de muren van mijn studentenhuis hingen posters van theatervoorstellingen. Het was dus echt alles waarmee ik me identificeerde. 

Ik sprak met een paar slimme mensen, zoals mijn vader, en wat ik me realiseerde was dat ik het geweldig vond om een gedeelde ervaring te creëren. Als toneelmeester bracht ik de voorstelling elke avond samen voor het publiek om ervan te genieten. En als talentagent hielp ik acteurs graag om hun carrière uit te stippelen en hun volgende stap te zetten. 

Dus zei eigenlijk iedereen: volgens mij is dat HR. En dat was lang voordat je het medewerkerservaring of iets dergelijks noemde. Maar ja, een plek creëren waar mensen succesvol kunnen zijn en samen kunnen komen om ergens van te genieten.

Ik kreeg mijn eerste baan als tijdelijk kantoormanager en hield me ook enigszins bezig met HR-zaken. Eigenlijk zei ik gewoon: “Ik weet niet wat ik doe, maar jij duidelijk ook niet, dus laten we het samen leren.” En dat groeide uit tot mijn eerste HR-baan.

Vanaf daar dacht ik na over de omvang van bedrijven en verschillende sectoren. Ik ontdekte absoluut mijn liefde voor de wereld van techstart-ups. Ik was specialist in training, operations en beloning en deed daarnaast ook meer generalistisch werk. Naarmate ik die overstappen bleef maken, deed ik steeds meer ervaring op, totdat ik op het punt kwam waarop ik een HR-organisatie kan leiden, ongeacht de omvang, omdat ik alle verschillende rollen binnen HR heb vervuld. 

Becca Banyard

Ik bewonder die reis die je hebt afgelegd echt, en dat je die sprong in het diepe hebt gewaagd door uit te zoeken waar je het meest van hield in de theaterwereld en hoe je dat kon toepassen in een nieuwe carrière. Ik vind dat enorm inspirerend. Laten we nu van onderwerp veranderen en het over werken op afstand hebben. Denk je dat de werkomgeving op afstand ook in de toekomst zal blijven bestaan?

Ik kan niet de enige zijn, of samen met een paar mensen uit mijn team. Het leiderschapsteam en de managers moeten betrokken zijn bij het opbouwen van onze cultuur en het sterk houden ervan tijdens het werken op afstand.

Karen Weeks

Het is een geweldige vraag, vooral omdat financiële instellingen momenteel in de problemen komen doordat ze van gedachten veranderen over werken op afstand en mensen daar niet terughoudend over zijn met hun mening.

Dus ik denk dat we hebben geleerd dat volledig op afstand werken misschien niet geschikt is voor elk bedrijf. Ik ken veel bedrijven die daarop zijn overgestapt, en alle lof voor hen. Maar ik denk dat bedrijven zich misschien zorgen maken over de vraag: hoe bouwen we dat gemeenschapsgevoel op? Hoe zorgen we ervoor dat we zo goed mogelijk samenwerken?

En dat hoor ik ook bij Ordergroove. Ik bedoel, we blijven flexibel. Als je niet terug naar kantoor wilt, is dat helemaal prima. Als je niet in New York woont, is dat ook helemaal prima. Mensen zijn buiten de stad gaan wonen. We hebben mensen buiten de stad aangenomen en we denken dat dit in ons voordeel zal uitpakken, omdat het tijdens de moeilijkste tijden heeft gewerkt.

Dus waarom zou het nu niet werken? Tenzij je teamleden om een legitieme reden laat terugkomen, zoals: waarom moeten werknemers voortdurend op kantoor zijn? Laten we het doelgerichter maken en zeggen: één keer per kwartaal, één keer per maand, of wat in dit geval ook passend is, brengen we mensen samen. 

Daar zijn natuurlijk kosten aan verbonden, maar als je je vastgoed kunt aanpassen, kun je die besparingen gebruiken om mensen naar welke stad dan ook te laten komen, of misschien zijn er hubs. Misschien komt iedereen in het zuidwesten samen in Phoenix, of iets dergelijks. 

Maar ik denk dat er een manier is om dit voort te zetten, omdat het vanuit het oogpunt van concurrentievoordeel en talent moet, terwijl je nog steeds tegemoetkomt aan de behoeften van het bedrijf en ook de bedrijfsresultaten probeert te behalen.

Ik zou willen dat werknemers en teamleden zeggen: “Ik vertrouw mijn manager genoeg om dit gesprek te voeren. Ik wil dat diegene weet dat ik me zorgen maak over mijn loopbaanontwikkeling binnen deze organisatie.” Ik denk dat dit het belangrijkste is wat ik wil dat managers én teamleden weten.

Becca Banyard

Hoe meet je als manager van medewerkers en cultuur in deze werkomgeving op afstand hoe het met de cultuur in je organisatie gaat? 

Karen Weeks

Ja, het is een geweldige vraag. We houden cultuuronderzoeken. De frequentie daarvan is het afgelopen anderhalf jaar veranderd. Een tijdje hielden we ze veel vaker, omdat alles zo sterk onder de aandacht stond en zo dringend was dat we er bovenop wilden blijven zitten. 

Daarna hebben we het iets rustiger aan gedaan, omdat ik denk dat mensen genoeg hadden van onze onderzoeken, wat begrijpelijk is. En ik denk dat we nu weer terug zijn bij een kwartaalfrequentie. We hebben geen bijzonder hoge responspercentages; het is absoluut slechts een fractie van de organisatie, en je moet jezelf afvragen: reageren mensen niet omdat ze ontevreden zijn en niet denken dat het verschil zal maken?

Zijn ze zo weinig betrokken dat ze niet reageren, of hebben ze het gewoon druk? Of denken ze: “Nee, het gaat goed. Ik heb eigenlijk niet zoveel te zeggen.” Het is dus zo moeilijk om te weten waarom iemand niet heeft gereageerd. Maar het andere wat ik doe, zijn individuele gesprekken met mensen, waarbij ik willekeurig mensen kies.

Het is niet perfect, omdat ze weten dat ik eraan kom: ik moet tenslotte de Zoom-link inplannen.

Dus misschien delen ze wel of niet alles met me, maar ik heb een behoorlijk goed instinct. Ik kan het merken wanneer iemand iets niet deelt, afgeleid is of ergens omheen probeert te praten. Dus hopelijk krijg ik daarmee een behoorlijk goed beeld. Daarnaast vraag ik ons leiderschapsteam om gesprekken te voeren met medewerkers buiten hun directe rapportagelijn.

Ik kan niet de enige zijn, of samen met een paar mensen uit mijn team. Het leiderschapsteam en de managers moeten betrokken zijn bij het opbouwen van onze cultuur en het sterk houden ervan tijdens het werken op afstand. Zorg ervoor dat je echt waardevolle individuele gesprekken voert, dat leiders regelmatig gesprekken voeren met medewerkers buiten hun directe rapportagelijn en de ruimte creëren voor gesprekken als: “Ik ben opgebrand. Ik ben gestrest. Ik ben gefrustreerd. Ik ben echt enthousiast over dit onderwerp. Ik wil heel graag met je praten over mijn ontwikkeling.” Wat er op dat moment ook voor hen het belangrijkst is.

Gerelateerd artikel: 5 subtiele signalen dat je werkcultuur giftig wordt (en hoe je dat oplost)

Becca Banyard

Dat is uitstekend. En hoe denk je dat deze relatie tussen werkgever en werknemer het afgelopen jaar is veranderd? 

Karen Weeks

Ja, ik denk dat het er deels mee te maken heeft dat mensen, hoewel ik hoop dat ze mensen altijd al op de eerste plaats zetten, dat vorig jaar wel moesten doen. Bedrijven of managers die dat niet deden, kregen te horen dat ze het niet goed deden doordat mensen vertrokken. Zelfs in een moeilijke markt  tijdens COVID veranderden mensen nog steeds van baan, omdat ze het gevoel hadden dat hun bedrijf of manager niet goed omging met wat er gebeurde.

Minder dan tien jaar geleden trainde ik managers nog om te zeggen: “Je wilt aardig zijn en een goede relatie met je team hebben, maar ga daar niet naartoe of daar niet naartoe, of bel me als het gesprek die kant op gaat, want dat is code rood; praat als manager niet over dat soort dingen.”

Nu denk ik dat het grootste deel daarvan eigenlijk van tafel is. Ik wil horen of je mentale gezondheid onder druk staat en of je opgebrand bent. Ik wil horen of je het gevoel hebt dat je vanwege je ras, etniciteit, gender of welke andere reden dan ook niet bij deze organisatie hoort. Ik wil dat je me vertelt dat je niet denkt dat we om die dingen geven, of dat we het beter zouden kunnen doen.

Ik wil horen dat je kinderen op dit moment achter de camera rondrennen en schreeuwen, en dat dat je echt veel stress geeft. Ik denk dus echt dat de volledige vervaging van werk en privé ons ertoe heeft aangezet, gedwongen, in staat heeft gesteld en het veilig heeft gemaakt om—ik weet niet wat het beste woord is—meer menselijke gesprekken te voeren. En ik denk dat dat een van de grootste veranderingen is. 

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Becca Banyard

Ik vind het geweldig—meer menselijke gesprekken voeren. 

Karen Weeks

Dat is de basis. 

Becca Banyard

Hoe zie je de rol van managers binnen een organisatie nu? 

Karen Weeks

Ja, ik hoop echt dat zij het kanaal vormen voor gesprekken over hoe de organisatie dingen beter kan doen en wat we goed doen.

Ze zijn een soort van mijn nieuwe cultuuronderzoek. 

Ik zou willen dat werknemers en teamleden zeggen: “Ik vertrouw mijn manager genoeg om dit gesprek te voeren. Ik wil dat diegene weet dat ik me zorgen maak over mijn loopbaanontwikkeling binnen deze organisatie.” Ik denk dat dat het belangrijkste is wat ik wil dat managers én teamleden weten.

Feedback werkt twee kanten op, en ik wil dat mensen open gesprekken voeren met hun managers.

Over loopbaanontwikkeling, stress en een burn-out, en een gevoel van verbondenheid. Je weet wel, wat voor hen belangrijk is, hoe ze graag erkenning krijgen, wat hen motiveert, en hoe dat het afgelopen anderhalf tot twee jaar is veranderd. En nogmaals, misschien is het antwoord: “Het spijt me echt, ik zou je graag deze nieuwe functie geven, maar ik heb die nog niet beschikbaar, maar laten we bespreken hoe we je toch kunnen ontwikkelen zodat je er klaar voor bent.”

Gerelateerd artikel: De onbenutte kracht van het blijfgesprek

Becca Banyard

Geweldig. En aansluitend op wat je zei over feedback: wat zou je belangrijkste advies zijn voor managers wanneer ze feedback geven aan hun teamleden? Dus eigenlijk het omgekeerde. 

Karen Weeks

Ja, ik denk dat er een paar verschillende dingen zijn. Ten eerste: zeker in een wereld waarin je misschien niet meer met hen in dezelfde ruimte bent, is het belangrijk om even in te checken en te zeggen: “Ik heb wat feedback die ik wil delen, komt het nu nog steeds goed uit?” 

Als ze nee zeggen, neem dat dan serieus, want misschien speelt er iets buiten beeld, of hebben ze net ruzie gehad met hun huisgenoot of iets dergelijks. Daardoor hoef je de feedback nog steeds niet achterwege te laten, maar dender niet door met het gesprek zonder te vragen: “Komt het nu nog steeds goed uit?” Als je dat niet doet, zullen ze er nooit echt voor openstaan om het te horen.

Zeg ook niet alleen: “Je hebt dit verkeerd gedaan. Doe het niet nog een keer.” Zorg dat je de coaching klaar hebt om te zeggen: “Hoe kan ik je helpen hierin beter te worden? Of wat heb je van mij nodig om het de volgende keer beter te doen?” Stel samen een actieplan op waar jullie allebei mee instemmen, houd je vervolgens aan dat actieplan en kom erop terug. 

En dan is mijn laatste advies: net zoals je aan het begin vraagt of het goed is om de feedback te bespreken, moet je, als het gesprek om welke reden dan ook slecht verloopt—niemand hoeft daar schuld aan te hebben, soms zijn mensen emotioneel of raken ze om welke reden dan ook gefrustreerd—pauzeren en zeggen: “Ik heb het gevoel dat dit misschien harder bij je aankomt dan ik had verwacht, of dat iets je van streek maakt. Misschien moeten we even pauzeren en dit over een uur of morgenochtend weer oppakken.” 

Nogmaals, daarmee komt niemand onder de feedback uit, maar als iemand is dichtgeklapt of te emotioneel is om het gesprek voort te zetten, wordt het nooit beter als je er gewoon doorheen blijft duwen.

Gebruik dus ik-boodschappen, zoals: “Het lijkt erop dat dit moeilijk voor je is. Het lijkt erop dat dit misschien harder bij je aankomt dan ik had verwacht.” Ga er niet van uit hoe iemand zich voelt, maar het is prima om te pauzeren en het gesprek op een ander moment weer op te pakken. 

Door heel kwetsbaar, open en eerlijk te zijn over je eigen feedbackproces, creëer je de basis voor anderen om jou feedback te geven.

Becca Banyard

Dat is echt goed. En denk je dat het voeren van deze moeilijke gesprekken, en de aanpak daarvan, is veranderd in de werkomgeving op afstand? 

Karen Weeks

Dat denk ik wel, omdat je niet altijd alle sociale signalen kunt zien. En trouwens, dit advies geldt ook voor positieve feedback. Als iemand enorm afgeleid is en je diegene een promotie of iets dergelijks probeert te geven, en diegene niet echt luistert, mis je de enorme impact die je met een positief gesprek probeert te hebben.

Dus eigenlijk maakt het niet uit wat de feedback is. Maar ja, ik denk inderdaad dat het externe aspect moeilijker is, omdat ik gemakkelijk kan verbergen dat ik met mijn voet stamp omdat ik erg gefrustreerd raak, maar ik glimlach nog steeds, terwijl ik hier zit en met mijn voet stamp. Dat alles kun je niet zien, en je kunt sommige van die sociale signalen niet waarnemen.

En ik denk ook dat, hoezeer ik je nu recht in je gezicht aankijk en je ogen daarin zie, je er nog steeds niet echt bent. Het is nog steeds niet het intieme gesprek dat sommige feedbackgesprekken moeten zijn. En ik ken veel mensen die op afstand ontslagen moesten aankondigen en heel moeilijke gesprekken moesten voeren, en die de verbinding met de persoon tegenover hen voelden wegvallen, ook al kan ik je op het scherm zien.

Dus ik denk inderdaad dat het tijdens een virtueel gesprek nog belangrijker is om op verschillende momenten in het gesprek verschillende check-ins te doen.

Becca Banyard

Ja, dat is volkomen logisch. Om terug te komen op wat je zei over de rol van managers en het wel of niet krijgen van feedback van hun medewerkers: hoe kunnen deze managers vertrouwen opbouwen met hun teamleden, zodat die zich prettiger voelen om die eerlijke feedback te geven, in plaats van gewoon te zeggen wat ze denken dat hun managers willen horen?

Karen Weeks

Ik denk dat een deel ervan afhangt van waar je staat in je relatie met je team, maar het zou iets moeten zijn wat je vanaf dag één opbouwt. Letterlijk wanneer je iemand aanneemt, als onderdeel van het inwerkplan, door de toon te zetten voor feedback en een feedbackcultuur in je team te creëren en te zeggen: “Je weet wel, dit is hoe ik denk dat je eerste week is verlopen” en daar vanaf dat moment op voort te bouwen.

Vraag al vroeg om feedback en als je dat nog niet hebt gedaan, begin dan eerlijk gezegd helemaal opnieuw en zeg: “Hé team, ik realiseer me dat ik dit in het verleden niet heb gedaan, maar feedback is ontzettend belangrijk voor mij en ik wil dat het ook belangrijk wordt voor jullie. Ik ga om meer feedback vragen en ik wil dat jullie eerlijk zijn. Ik realiseer me dat we dat misschien moeten opbouwen. Wanneer jullie me feedback geven, zal ik proberen me aan te passen of ermee aan de slag te gaan op basis van de feedback die jullie me hebben gegeven, en hopelijk zullen jullie daar enkele veranderingen van zien.”

Wat je ook kunt doen, is een 360 proberen en je HR-partner een 360 voor je laten uitvoeren, want dan krijg je meteen feedback. Dus: “Hé team, ik doe een 360 en zou graag jullie feedback krijgen. Mijn HR-partner hier links van me gaat me hierbij helpen, dus die zal contact met jullie opnemen. Deel alsjeblieft jullie eerlijke feedback.” 

Je krijgt de resultaten van de 360 en zegt dan: “Hé team. Heel erg bedankt voor de feedback. Enkele thema’s die ik zag, waren A, B en C. Ik ga hier echt aan werken en zou graag horen hoe het gaat. Blijf het me laten weten. Heb ik iets veranderd? Of niet?”

Door dus heel kwetsbaar, open en eerlijk te zijn over je feedbacktraject, creëer je de ruimte voor anderen om jou feedback te geven.

Gerelateerd artikel: Ons artikel over Wat is HR-software? vertelt je hoe sommige HR-software het verzamelen van feedback eenvoudig maken.

Becca Banyard

Daar ben ik dol op. En ik vind het ook mooi wat je zei over dat je moet herhalen wat je hebt gehoord, omdat het laat zien dat je daadwerkelijk luistert naar wat er wordt gezegd en het analyseert. Dus ik vind dat echt geweldig. Om verder te gaan van feedback: wat is voor jou het meest effectieve initiatief of de meest effectieve verandering die je als HR-praktijk hebt geïntroduceerd?

Karen Weeks

Dat is een geweldige vraag. Ik denk dat het bij Ordergroove echt is gegaan om het verder uitbouwen van flexibiliteit. 

Een van onze waarden is wat je ziet, is wat je krijgt, wat alles te maken heeft met het individu, authenticiteit en jezelf zijn en die persoon meenemen naar onze gemeenschap. In het afgelopen jaar hebben we echt geprobeerd verschillende flexibele dingen te doen. Sommige daarvan zijn dingen die andere bedrijven ook doen, zoals flexibele PTO en flexibele werktijden. 

Maar ik denk dat dit het onderdeel is waar we ons het afgelopen jaar of zo echt op hebben gericht: we menen het echt. Als je ons vertelt dat je ’s middags op afstand leert en van twee tot zes uur niet online kunt zijn, vertel dat dan aan je manager, blokkeer die tijd in je agenda en zet Slack uit. Zorg natuurlijk voor een plan voor de bezetting tijdens die uren als je een functie hebt waarin dat nodig is.

En ja, die avond of de volgende ochtend kun je weer inloggen en bijwerken, maar we hebben mensen echt geprobeerd aan te moedigen en ik heb het leidinggevende team dat ook zien doen. Er is dus voorbeeldgedrag geweest.

We hebben zelfs enkele van onze extra arbeidsvoorwaarden aangepast. We zijn van een korting op een sportschoolabonnement overgestapt naar een welzijnsvergoeding en dit jaar hebben we die omgezet in een vergoeding voor persoonlijke ontwikkeling.

Dat kan dus voor welzijn zijn, maar ook voor training en ontwikkeling. Het kan gaan om technische voorzieningen voor thuis. Ik bedoel, we voorzien in de basis, maar als je NASA-achtige schermen wilt, of een extreem luxe stoel of iets dergelijks, dan blijven we die vergoeding echt uitbreiden om flexibeler tegemoet te komen aan wat mensen nodig hebben.

Dus ik denk dat dit enkele gebieden zijn waarop we beseften dat precies datgene wat we deden óf te beperkend was en niet genoeg mensen ervan genoten, óf dat we, als we zeggen dat we flexibel zijn met dingen, die flexibiliteit eigenlijk in meer onderdelen van onze arbeidsvoorwaarden zouden moeten verwerken, bij wijze van spreken. 

Gerelateerd artikel: De 10 beste welzijnsplatforms voor de gezondheid en het welzijn van medewerkers

Becca Banyard

Dat is echt geweldig. Wat is daar het resultaat van geweest, wat heb je gemerkt aan hoe medewerkers zich voelen of hoe hun betrokkenheid is veranderd? 

Karen Weeks

Ja, ik denk dat het flexibele werkschema en de flexibele werklocatie veel mensen echt hebben geholpen.

Veel ouders, maar ook mensen zonder kinderen, maken er gebruik van. Weet je, ik heb geen menselijke kinderen, ik heb harige kinderen, maar ik neem altijd een uur lunchpauze omdat ik die onderbreking van mijn scherm nodig heb, ik moet even pauze nemen.

En ik weet dat ik daar de ruimte voor heb, zolang dat mogelijk is, om al mijn meldingen uit te schakelen of wat dan ook. Dus ik denk dat dat heeft geholpen bij het voorkomen van een burn-out bij sommigen—eigenlijk niet eens een burn-out, maar gewoon uitputting en het gevoel dat ik even pauze moet nemen. 

En met een flexibel budget voor persoonlijke ontwikkeling zien we al veel meer gebruik, wat financiën misschien wel of niet leuk vindt, maar we zien absoluut dat meer mensen daar gebruik van maken dan toen het alleen een welzijnsvergoeding was. Dat betekent dat er mensen waren die ondersteuning nodig hadden en wilden op andere gebieden die we over het hoofd zagen. Het lijkt dus waardevoller te zijn.

Becca Banyard

Dat is geweldig. Nu we het toch over een burn-out hebben, waar moeten managers op letten als teamleden het moeilijk hebben of tekenen van een burn-out beginnen te vertonen?

Karen Weeks

Ja, ik denk dat het eigenlijk twee kanten heeft. Enerzijds is er de typische verminderde betrokkenheid, bijvoorbeeld doordat iemand minder vaak de video aanzet. Meer berichten sturen via Slack dan bellen. Dat zijn manieren waarop iemand technisch gezien nog steeds met je praat, maar misschien minder betrokken is dan voorheen. 

Of aan de andere kant leunen ze juist meer naar voren, omdat dat het kantelpunt van een burn-out is. Dus ik denk dat we eigenlijk een burn-out willen voorkomen. Zodra iemand een burn-out heeft, is er sprake van een ernstig geval en acute stress. Dan zitten we in een crisismodus en moeten we de crisis oplossen en herstellen. Wat we echt zouden moeten doen, is die fase voorkomen.

Let dus op signalen van verminderde betrokkenheid, maar ook op andere signalen. Ze zijn gejaagd en proberen voortdurend te werken. Ze zorgen niet goed voor zichzelf. Misschien komt dat doordat ze andere stress proberen te vermijden, bijvoorbeeld omdat de stress thuis nu constant is en werk vroeger een uitlaatklep was. 

Je hoeft niet diep te graven. Je hoeft niet te proberen te analyseren wat er aan de hand is, maar elke verandering in gedrag is een teken dat er misschien iets speelt en dat er mogelijk een burn-out, ontevredenheid of verminderde betrokkenheid op komst is. En hoe meer we daar van tevoren op kunnen letten in plaats van erop te reageren, hoe beter.

Gerelateerd artikel: Beste software voor video-sollicitatiegesprekken

Becca Banyard

En hoe pak je dat als manager aan wanneer je dat soort gejaagd gedrag of misschien overwerk ziet, om te proberen te voorkomen dat het uit de hand loopt?

Karen Weeks

Ik zag dit inderdaad bij iemand in mijn eigen team en ik zei dat ze een paar dagen vrij moest nemen. Ik zei: “Je hebt een pauze nodig. Wij zorgen ervoor. Ik neem het van je over. Stuur me gewoon wat aantekeningen. Ga een paar dagen offline, want ik kon het aan haar gezicht zien.”

Haar stem brak een paar keer. Ik zei: “Nee, ik kan niet toestaan dat je instort. Ik wil niet dat je instort en ik kan niet toestaan dat je instort.”

Ik gaf haar een paar dagen vrij en ik heb andere managers aangemoedigd hetzelfde te doen. Aan het einde van de lente hebben we een document van één pagina opgesteld voor managers waarin min of meer werd aangegeven: “Waar staat je medewerker?”

Heeft diegene gewoon een paar uur extra gewerkt omdat diegene dit grote project probeerde af te ronden? Geweldig, zijn er dingen die je voor die persoon kunt doen? 

Werkt diegene de klok rond omdat diegene anderen vervangt die ziek zijn geworden, of omdat gezinsleden of kinderen ziek zijn? Dan moet je deze signalen misschien herkennen en dit doen. 

Als iemand in een crisismodus zit, doe dan dit. We hebben ook een paar opties voor geestelijke gezondheid waaruit mensen kunnen kiezen. Dus

Naast een paar dagen vrij nemen of het gebruikelijke EAP, medisch verlof of iets dergelijks ingrijpends, hebben we ook een paar platforms die mensen kunnen gebruiken om contact op te nemen met een coach of een stresscursus te volgen, zodat ze hulpmiddelen krijgen om ook met hun eigen stress om te gaan. 

Becca Banyard

Dat is geweldig. Ik vind het een goed idee om hulpmiddelen te hebben om stress te overwinnen, in plaats van er alleen maar doorheen te werken of te ontspannen zonder het probleem noodzakelijkerwijs op te lossen.

Karen Weeks

Ja, absoluut. Ik denk dat het ook lastig is, want—en ik weet dat wij ons hier ook schuldig aan maken—je zegt gewoon: “Heel erg bedankt dat je in het weekend aan dat ontzettend grote project hebt gewerkt. Hier is een cadeaubon.” Het is fijn dat je erkenning krijgt, maar hoe zorgen we er daadwerkelijk voor dat het niet opnieuw gebeurt? Laten we het oplossen, in plaats van alleen te erkennen dat ik me dat hele weekend heb uitgesloofd.

Becca Banyard

Helemaal. Laten we het dus even hebben over leiderschapsvaardigheden. Het is iets wat we hebben besproken tijdens de Remote Workplace Success Summit en ik ben benieuwd naar jouw kijk hierop. Over welke vaardigheden zullen leiders in 2021 en in de toekomst het meest moeten beschikken?

Karen Weeks

Ja, ik denk dat één daarvan alles is waar we het over hebben gehad rondom empathie en een mensgerichte aanpak, en het erkennen van de manier waarop dat daadwerkelijk invloed heeft op het bedrijf.

Ik heb het geluk dat ik voor een bedrijf werk, en heb gewerkt voor bedrijven, waar leiders dit begrijpen, toch? Ik hoef ze er niet van te overtuigen dat ze hun mensen als mensen moeten behandelen, maar er zijn veel mensen die dat niet zo ervaren of dat nog niet hebben gezien. Dus ik denk echt, weet je, ik vind het vervelend om het zo te formuleren omdat het klinkt als een straf. Als je dit niet goed doet, zal je team dat laten weten en zullen ze vertrekken naar een bedrijf dat hen wel goed behandelt. 

Een van de belangrijkste lessen van het afgelopen anderhalf jaar is dat mensen nu begrijpen wat cultuur is. Het zijn geen pingpongtafels. Het is geen gratis bier. Het gaat erom: “Heb je tijdens een pandemie voor me gezorgd? Had ik het gevoel dat je gaf om de raciale onrechtvaardigheid die over de hele wereld en in de Verenigde Staten plaatsvond? Had ik het gevoel dat je ons steunde toen we ons uitspraken, welke mening je ook had, tijdens een zeer moeilijke verkiezing hier in de Verenigde Staten?”

Weet je, dit zijn momenten waarop bedrijven en leiders er voor hun teams moesten zijn. Wij kunnen als HR de boodschap overbrengen, maar als leiders dat gedrag niet als voorbeeld lieten zien, zal ik ze daarop aanspreken.

Ik wil het niet bedreigend laten klinken. Het is gewoon waar. Dit is hun moment om als leider op te staan, met empathie en erkenning voor wat mensen doormaken, en dat alles te verbinden aan daadwerkelijke bedrijfsresultaten die onze bedrijven zullen helpen om in de toekomst succesvol te zijn, omdat we dan de juiste teams en de juiste betrokken teams aan boord hebben. 

Lees ook: Weer aan het werk gaan: wat moet je organisatie doen?

Becca Banyard

Dat is zo goed. Ik heb eerder een interview gedaan met onze andere expert Anthony Clay, en hij noemde empathie ook als iets wat nu en in de toekomst zo belangrijk is voor leiders. 

Karen Weeks

Ja. We hebben het er al een tijdje over en ik denk dat het misschien eindelijk zover is dat ernaar geluisterd wordt. Dat hoop ik. 

Becca Banyard

Ik heb nog een paar vragen voor je en dan ronden we het af. Zou je zeggen dat nu we zijn overgestapt op niet volledig op afstand werken, maar meer op een hybride model, training, coaching en zelfontwikkeling belangrijker zijn dan ooit? 

Karen Weeks

Absoluut. En ik denk dat er ook zoveel nieuwe manieren zijn waarop je dat kunt doen.

Je hoeft dus niet naar San Diego of ergens anders te vliegen voor een conferentie, omdat die conferentie misschien virtueel plaatsvindt. Ik denk daarom dat training en coaches voor ontwikkeling veel toegankelijker zijn geworden. Alle coaches voeren Zoom-gesprekken.

Ik denk dat ik zoveel meer mogelijkheden zie, zoals groepscoachingssessies die steeds populairder worden omdat ze een gemeenschapsgevoel bieden. Ik denk dus dat mensen hun loopbaan opnieuw beoordelen: wat is belangrijk voor hen en waar willen ze naartoe met hun loopbaan? En welke vaardigheden moet ik ontwikkelen om die stappen te zetten? 

Of mijn bedrijf ervoor gaat betalen of niet, ik ga investeren in mijn ontwikkeling. En ik denk dat steeds meer mensen dat inzien. Vooral nu.

Becca Banyard

Geweldig! Dan is de laatste vraag een heel belangrijke. Wat is je favoriete snack op kantoor? 

Karen Weeks

O, dat waren barkThins met pretzels erin. Ik at ze letterlijk elke dag. En ik heb ze sinds eind februari 2020 niet meer gehad. Ik kocht ze thuis niet, omdat ik wist dat dat heel slecht zou aflopen. De zak zou de dag niet eens halen. Dus ik heb ze expres niet gekocht, maar dat betekent dat ik ze sinds februari 2020 niet meer heb gehad. Ik mis ze zo erg! 

Becca Banyard

Mijn hemel. Misschien liggen ze er wel wanneer je weer naar kantoor gaat, zodat je ervan kunt genieten. 

Karen Weeks

Ik weet zeker dat ze heel snel aan het boodschappenlijstje van kantoor worden toegevoegd. Mijn team beheert dat lijstje namelijk.

Becca Banyard

Juist. Je kunt er binnenkort weer volop van genieten! Karen, het was vandaag zo fijn om met je te praten. Heel erg bedankt dat je hier was en zulke waardevolle inzichten en kennis met mij en onze community hebt gedeeld. Ik kijk er enorm naar uit om je in ons expertteam te verwelkomen en meer van je te horen.

Karen Weeks

Heel erg bedankt.

Als je met plezier naar deze podcast hebt geluisterd, zul je het geweldig vinden om van deze aflevering te leren: Onzekerheid op de werkvloer aanpakken.