DEI: Jak zniwelować lukę między intencjami a działaniem

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze ma stuprocentową rację.

Becca Banyard: Choć różnorodność, równość i inkluzja są często omawiane w organizacjach, wiele z nich nie potrafi przełożyć swoich intencji na konkretne działania, mimo zobowiązań do zwiększania budżetów i inicjatyw związanych z DEI. Jak więc możemy zniwelować tę lukę?

Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy i pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się Becca Banyard i jestem waszą prowadzącą.

Moim dzisiejszym gościem jest Jennifer Fong. Jest ona wiceprezeską ds. pracowników w Customer.io. Porozmawiamy o znaczeniu różnorodności, równości i inkluzji w przywództwie, ich wpływie na podejmowanie decyzji i innowacje oraz o wyzwaniach, przed którymi stoją organizacje.

Jennifer podzieli się również praktycznymi krokami pozwalającymi tworzyć inkluzywne miejsca pracy, najważniejszymi cechami inkluzywnego lidera oraz sposobami wspierania różnorodności, równości i inkluzji w organizacji. Zaczynajmy.

Cześć, Jen! Witaj w podcaście. Wspaniale, że jesteś dziś z nami.

Jennifer Fong: Bardzo się cieszę, że mogę dziś do ciebie dołączyć.

Becca Banyard: Dziś porozmawiamy o tym, jak włączanie inicjatyw z zakresu różnorodności, równości i inkluzji może pomóc budować lepsze miejsce pracy. Zanim jednak przejdziemy do tematu, chciałabym dowiedzieć się o tobie trochę więcej. Czy możesz opowiedzieć o swoim doświadczeniu i o tym, czym zajmujesz się obecnie?

Jennifer Fong: Nazywam się Jen Fong i jestem wiceprezeską ds. pracowników w firmie Customer.io. Jesteśmy globalnie rozproszoną firmą, w pełni zdalną, działającą w 35 krajach. Jeśli chodzi o moje doświadczenie, kieruję naszymi zespołami ds. pracowników i kultury w CIO. Od ponad 15 lat pracuję w HR, głównie w branży technologicznej.

Becca Banyard: Wspaniale. Dobrze, że jesteś dziś z nami. Zacznijmy tę rozmowę od pytania „dlaczego”. Dlaczego różnorodność i inkluzja są tak ważne w przywództwie?

Jennifer Fong: Różnorodność i inkluzja przynoszą wiele korzyści, które mogą przełożyć się na większy sukces firmy. U podstaw chodzi o tworzenie kultury szacunku, doceniania i przynależności.

Jedną z najważniejszych korzyści różnorodności jest lepsze podejmowanie decyzji. Gdy spotykają się osoby o różnych doświadczeniach, wnoszą do wspólnej dyskusji wyjątkowe perspektywy i pomysły, które mogą prowadzić do lepszego rozwiązywania problemów i innowacyjnego myślenia.

W Customer.io naprawdę wierzymy, że budowanie różnorodnych, inkluzywnych zespołów wzmacnia naszą zdolność do obsługi klientów. Zróżnicowana kadra daje nam szerszy zakres spostrzeżeń, które pomagają podejmować decyzje biznesowe. Uważam, że prowadzi to do tworzenia lepszych produktów i usług.

Becca Banyard: Tak, to ma sens. Jestem ciekawa, jak różnorodność, równość i inkluzja wyglądają w Customer.io, w waszej organizacji?

Jennifer Fong: Myślę, że jedną z kwestii, na które warto zwrócić uwagę, jest dla nas reprezentacja w zespołach przywódczych, bardzo ważna z punktu widzenia zaangażowania pracowników. Dla grup niedostatecznie reprezentowanych oznacza ona, że ich głosy i wkład są ważne, a także wzmacnia poczucie przynależności. Kiedy widzisz osobę podobną do siebie na stanowisku władzy, może cię to naprawdę zainspirować do dalszego rozwoju i osiągania lepszych wyników w swojej roli.

Ogólnie rzecz biorąc, zespoły przywódcze, które priorytetowo traktują różnorodność i inkluzję, z większym prawdopodobieństwem przyciągają i zatrzymują różnorodne talenty. Badania pokazują, że wiele firm, które nadają tym kwestiom priorytet, osiąga lepsze wyniki niż konkurencja. Kiedy jesteś pracownikiem albo osobą poszukującą pracy, chcesz pracować w firmie, która ceni cię za to, kim jesteś i co wnosisz.

Kiedy firmy tworzą inkluzywną kulturę, pracownicy rozkwitają, prawda? Są bardziej skłonni angażować się, zmotywowani i oddani swojej pracy. Jeśli chodzi o przyciąganie świetnych talentów, badanie Glassdoor wykazało, że 67% osób poszukujących pracy uznało różnorodną kadrę za ważny czynnik przy ocenie firm i ofert.

Naprawdę wierzę, że różnorodna kadra daje przewagę konkurencyjną. Jest to również bardzo korzystne z perspektywy wzrostu i rozwoju. Myślę więc, że DEI łączy różne doświadczenia i pochodzenie, pomagając rozwijać się nie tylko jednostce, lecz także zespołowi. Wtedy naprawdę widać, że DEI przynosi korzyści wszystkim i napędza doskonałość operacyjną.

Becca Banyard: Jak w Customer.io stworzyliście kulturę przynależności?

Jennifer Fong: Dziękuję za to pytanie. Uważam, że ważnym obszarem zainteresowania naszego zespołu HR jest pozyskiwanie i analizowanie danych, które pomogą nam rozwijać inicjatywy DEI najistotniejsze dla naszej organizacji. Zawsze powtarzam: nie można poprawić tego, czego się nie mierzy.

Dlatego poświęcamy dużo czasu na analizę danych demograficznych w kilku obszarach ścieżki pracownika — od procesu rekrutacji, przez awanse, po odejścia. Chcemy połączyć te dane z opiniami z grup fokusowych oraz ankietami pracowniczymi , aby lepiej ocenić, co działa i gdzie mamy jeszcze przestrzeń do poprawy.

Wykorzystując dane, firmy mogą wyjść poza założenia i anegdoty oraz podejmować bardziej świadome decyzje, które prowadzą do znaczących zmian. Jeśli chodzi o budowanie inkluzji, jedną z naszych wartości firmowych jest niezręczność. Dla mnie oznacza to akceptowanie naszej wyjątkowej, zabawnej i nieco dziwacznej strony oraz tworzenie przestrzeni, w której możemy w pełni być sobą.

Jako firma zdalna bardzo świadomie podchodzimy do budowania społeczności i tworzenia inkluzywnych kanałów komunikacji. Wiemy, że środowiska zdalne mogą być trudne, prawda? Czasami mogą prowadzić do izolacji. Mogą też wzmacniać istniejące uprzedzenia. Dlatego organizujemy takie inicjatywy jak spotkania „sip and see”, prowadzone przez pracowników, oraz spotkania z różnymi gośćmi, aby zwiększać widoczność tematów takich jak globalna dostępność, inteligencja emocjonalna czy kompetencje kulturowe. Mamy również wirtualne spotkania sojusznicze służące regularnym dyskusjom grupowym oraz kanały Slacka poświęcone docenianiu i wyróżnianiu osób w całej firmie.

Widzimy, że kiedy zapewniamy pracownikom przestrzeń do nawiązywania kontaktów, dzielenia się doświadczeniami i uczenia się od siebie nawzajem, firmy mogą lepiej budować poczucie przynależności oraz wspierać celebrowanie różnorodnych tożsamości i perspektyw.

Becca Banyard: Świetnie, dziękuję za podzielenie się tym. Jeśli chodzi o ogólny krajobraz kultury korporacyjnej, jaki jest obecnie największy problem, z którym mierzą się liderzy i organizacje w zakresie różnorodności, równości i inkluzji oraz wdrażania ich do kultury organizacyjnej?

Jennifer Fong: Myślę, że wszystko zaczyna się od poparcia ze strony przywództwa. Liderzy są wzorami do naśladowania. To oni nadają ton i mogą powtarzać ten przekaz, napędzając wiele takich inicjatyw. Różnorodność nie jest wyłącznie odpowiedzialnością HR. To wspólny wysiłek. W branży technologicznej widzę, że wiele korporacji próbuje poprawić różnorodność i inkluzję w swoich organizacjach, ale wpływają na nie zwolnienia.

Ogólnie rzecz biorąc, grupy niedostatecznie reprezentowane mogą być nieproporcjonalnie dotknięte zwolnieniami w branży technologicznej. Dlatego uważam, że dokładniejsze przyglądanie się danym, prowadzenie odważnych rozmów z liderami i swobodniejsze poruszanie tego tematu mogą naprawdę pomóc wprowadzać zmiany w obszarach, które chcemy poprawić. Chodzi między innymi o to, jak przyciągać świetne, różnorodne talenty.

Ale jak właściwie je zatrzymać? To ogromnie ważne z punktu widzenia doświadczenia pracownika. Myślę, że właśnie to próbują zrozumieć liderzy, gdy jednocześnie zarządzają rachunkiem zysków i strat oraz bieżącymi priorytetami. Musi istnieć przestrzeń na te działania, ponieważ uważam, że różnorodność i inkluzja są podstawą funkcjonowania większości organizacji.

Becca Banyard: Co organizacje mogą zrobić lub wdrożyć, aby zacząć skuteczniej zatrzymywać pracowników z grup niedostatecznie reprezentowanych?

Jennifer Fong: To świetne pytanie, Becca. Dobrym początkiem jest ocena polityk i praktyk firmy z perspektywy DEI. Oznacza to przeanalizowanie kluczowych obszarów, takich jak rekrutacja, awanse, zarządzanie wynikami i wynagrodzenia.

W tych obszarach należy ocenić, czy wewnętrzne polityki i praktyki rzeczywiście wzmacniają równość i inkluzję. Warto połączyć to z ilościowymi i jakościowymi danymi zebranymi dzięki opiniom pracowników i wywiadom, aby dostrzec wzorce oraz zidentyfikować miejsca, w których występują uprzedzenia lub dysproporcje.

Następnie można wyznaczyć konkretne cele dotyczące obszarów wymagających poprawy. Ustalając te cele, warto zachęcać do przekazywania opinii liderów, pracowników i ekspertów DEI, a także stale monitorować i mierzyć postępy oraz z czasem dostosowywać strategię. Nie mogę wystarczająco podkreślić, że DEI to ciągły proces, wymagający zaangażowania i wytrwałości. W Customer.io wierzymy, że DEI jest odpowiedzialnością każdego z nas w tworzeniu inkluzywnego miejsca pracy. Obejmuje to z pewnością zapewnienie pracownikom i liderom narzędzi oraz zasobów pozwalających aktywnie wspierać pozytywne zmiany.

Jeśli wdrożysz te wskazówki, naprawdę będziesz w stanie budować kulturę, w której każdy pracownik czuje się doceniany, szanowany i ma możliwość wykonywania najlepszej pracy. To właśnie strategia pozwalająca zatrzymać najlepsze talenty, szczególnie osoby z grup niedostatecznie reprezentowanych.

Becca Banyard: Chciałabym nieco zmienić temat. Wspomniałaś wcześniej, że różnorodność, równość i inkluzja nie są czymś, co spoczywa wyłącznie na zespole HR, lecz wymagają udziału wszystkich, aby odnieść sukces. Patrząc więc na przywództwo w organizacji, jakie są najważniejsze cechy lub umiejętności lidera potrzebne do budowania inkluzywnego przywództwa?

Jennifer Fong: Myślę, że podstawą inkluzywnego przywództwa jest kierowanie się ciekawością i empatią. Tacy liderzy poświęcają czas na aktywne słuchanie, uznawanie doświadczeń innych i budowanie poczucia przynależności. Dostrzegają również, że praca nad różnorodnością i inkluzją szybko się zmienia, dlatego pozostają otwarci na nowe pomysły.

Szukają wielu perspektyw, aby kształtować sposób swojej pracy i współpracy z zespołami. Chciałabym także podkreślić znaczenie sojusznictwa, mentoringu i sponsoringu. Te trzy elementy są kluczowymi rolami, które liderzy mogą przyjmować, aby wspierać działania DEI. Sojusznictwo oznacza, że liderzy wykorzystują swoje wpływy do eliminowania systemowych barier i zapewniania wszystkim równych szans.

Mentoring koncentruje się na dzieleniu się wiedzą, wskazówkami i wsparciem z osobami rozwijającymi swoje umiejętności i kariery zawodowe. Sponsoring może być szczególnie skuteczny w przypadku grup niedostatecznie reprezentowanych, które mogą napotykać bariery w rozwoju. Sponsorzy wykorzystują swoją władzę i wpływy, aby tworzyć możliwości, wspierać awanse oraz łączyć osoby z większymi sieciami i stowarzyszeniami. Łącznie te podejścia mogą tworzyć bardziej wspierającą sieć oraz napędzać rozwój i budowanie relacji.

Wiele własnych sukcesów przypisuję relacjom ze świetnymi mentorami i sponsorami, którzy we mnie wierzyli i pomagali mi się rozwijać.

Becca Banyard: To wspaniałe, dziękuję za zdefiniowanie każdego z tych elementów. To miało być moje następne pytanie. Jak poleciłabyś liderom, którzy być może nie praktykują żadnego z tych działań albo praktykują jedno, ale nie wszystkie trzy, zacząć wdrażać je do codziennej pracy?

Jennifer Fong: Bycie inkluzywnym liderem zaczyna się od zobowiązania do osobistego rozwoju, ciągłego uczenia się i świadomego działania. Można zacząć od przyjrzenia się własnym przekonaniom i uprzedzeniom, a następnie zdobywania wiedzy o najlepszych praktykach DEI.

Najważniejsze jest jednak podjęcie zobowiązania do działania, niezależnie od tego, jak duże lub małe ono będzie. Rozumiem, że nie zawsze jest to łatwe. Liderzy mogą wahać się przed rozpoczęciem otwartego dialogu, myśląc: „Czy mówię coś niewłaściwego? Czy nie sprawdzam się wystarczająco? Czy powinienem porozmawiać z tą osobą na ten temat?”.

Unikanie tych dyskusji może jednak utrudniać autentyczne rozmowy o DEI i hamować postępy w tworzeniu inkluzywnego środowiska. Tak, czasami te rozmowy mogą być niewygodne. Uważam, że ważne jest zakładanie dobrych intencji i tworzenie przez liderów przestrzeni do dialogu oraz rozwoju.

W ten sposób wzmacniasz grupy marginalizowane i dajesz głos osobom, które historycznie były uciszane. Zachęcam liderów, aby przyjęli tę wspólną drogę uczenia się, podejmowali odważne rozmowy i stawali się rzecznikami pozytywnych zmian.

Becca Banyard: Czy masz jakieś doświadczenia lub historie z własnej kariery, które szczególnie zapadły ci w pamięć — dotyczące liderów, którzy stali się twoimi sojusznikami, mentorami albo sponsorami i pomogli ci dotrzeć do miejsca, w którym jesteś dziś?

Jennifer Fong: Oczywiście. Na początku kariery nie byłam pewna, czy przywództwo jest dla mnie możliwe. Nie widziałam członków rodziny ani osób z mojego osobistego kręgu, które działałyby w świecie korporacji.

Jestem Amerykanką azjatyckiego pochodzenia w pierwszym pokoleniu, więc nie miałam mapy drogowej pokazującej, jak poruszać się w środowisku korporacyjnym. Kiedy jednak zaczęłam budować relacje w różnych miejscach pracy, z pewnością było wiele liderek, do których zwracałam się po opinie. Pomagały mi dostać się do pomieszczeń, w których normalnie bym nie była — choćby po to, żeby obserwować — albo znajdowały dla mnie okazje do większej widoczności w tym środowisku.

Obserwowanie ich pracy i przywództwa poprzez dawanie przykładu naprawdę ukształtowało moje wyobrażenie o tym, czym może być przywództwo. Dorastając w kulturze azjatyckiej, widziałam, że wiele rzeczy ma charakter bardziej kolektywny niż indywidualistyczny. Przywództwo nie wydawało się więc czymś, do czego należy dążyć.

Chciało się po prostu płynąć z nurtem. Musiałam nauczyć się tego od innych, popełniać błędy i mieć bezpieczną przestrzeń, w której mogłam próbować. Na przykład pomyśleć: „Nie udała mi się ta prezentacja”. Zawsze czułam, że w mojej dziedzinie lub organizacji była przynajmniej jedna albo dwie kobiety, które mnie wspierały.

To naprawdę miało ogromne znaczenie. Chciałabym, aby więcej liderów poświęcało na to czas, bo można zobaczyć, jak bardzo pracownicy rozkwitają, gdy otrzymują takie wsparcie.

Becca Banyard: Myślę, że częściowo już o tym rozmawiałyśmy, ale chciałabym dowiedzieć się więcej o tym, jak wdrażanie inicjatyw z zakresu różnorodności, równości i inkluzji może bezpośrednio wpływać nie tylko na organizację — na podejmowanie decyzji, innowacje i inne kwestie — ale również na doświadczenia i zaangażowanie pracowników.

Jennifer Fong: Jeśli chodzi o zaangażowanie pracowników, większość z nich szuka poczucia przynależności. Myślę, że jest ono jeszcze ważniejsze w świecie po pandemii, w którym ludzie szukają kontaktu, chcą wywierać wpływ i potrzebują elastyczności w łączeniu życia osobistego z zawodowym. DEI koncentruje się na dobrostanie pracownika, jego rozwoju zawodowym, wkładzie oraz dostępie do równych możliwości.

Jest to dobre dla biznesu. Widzimy, że kiedy korporacje angażują się w DEI, jak na przykład Nike, ich sprzedaż rośnie. Kiedy rozmawiamy z klientami, chcą oni widzieć, że również są reprezentowani. To zawsze jest dobre dla biznesu. Wracając jednak do reprezentacji — możliwość obserwowania, jak inni ludzie rozwijają się w naszej organizacji, jest niezwykle ważna. Uważam, że pomaga to utrzymywać zaangażowanie pracowników i daje im poczucie: „Mój głos ma znaczenie i mogę naprawdę wywierać wpływ w swojej roli”.

Becca Banyard: Gdybyś miała przekazać słuchaczom ostatnią radę — osobom, które chcą wdrożyć program lub inicjatywę z zakresu różnorodności, równości i inkluzji w swojej organizacji albo rozwinąć istniejące działania — co byś im powiedziała?

Jennifer Fong: Wróciłabym do ciekawości. Ciekawość i empatia naprawdę pomogły nam rozwijać praktyki DEI. Uosabiając te cechy, inkluzywni liderzy mogą inicjować potrzebne rozmowy, spotykać się z interesariuszami, wyczuwać nastroje w organizacji i wprowadzać niezbędne zmiany.

Nie rozwiąże się tego w jeden dzień. To wymaga wspólnego wysiłku. To czas, aby znaleźć sojuszników i osoby, którym zależy na tej kwestii. Jest ich zdecydowanie wiele. Kiedy pracujesz wspólnie z innymi, wtedy naprawdę zaczynasz dostrzegać, jak znaczące zmiany stają się rzeczywistością.

Becca Banyard: Zanim zakończymy, mam do ciebie dwa pytania, które zadaję wszystkim gościom. Chciałabym poznać twoją opinię. Pierwsze brzmi: co według ciebie jest najważniejszym czynnikiem, który sprawia, że pracownicy są szczęśliwi w miejscu pracy?

Jennifer Fong: Powiedziałabym, że poczucie przynależności. Myślę, że dziś wiele osób potrzebuje więzi ze światem.

Becca Banyard: Zgadzam się. Wiem, że wokół jest tak dużo izolacji. Poczucie przynależności jest naprawdę ważne. A jeśli chodzi o następne pytanie: czego osobiście potrzebujesz jako liderka, aby odnosić sukcesy w tej roli?

Jennifer Fong: Dla mnie jest to nastawienie na działanie. Można wiele zrobić, aby zdobywać wiedzę i rozwijać się w swojej dziedzinie. Jednak samo działanie jest tym, w czym pojawia się wiele momentów uczenia się — zarówno podczas porażek, jak i sukcesów. Możliwość podejmowania działań i ciągłego działania, nawet w obliczu wyzwań, z pewnością napędza mnie w pracy i jest powodem, dla którego różnorodność i inkluzja są tak bliskie mojemu sercu. Uważam, że nastawienie na działanie i wytrwałość są również bardzo inspirujące dla osób, którym przewodzisz.

Becca Banyard: Jen, bardzo dziękuję za udział w programie. Wspaniale było z tobą porozmawiać. Jeśli słuchacze chcieliby się z tobą skontaktować lub śledzić twoją pracę, gdzie mogą cię znaleźć?

Jennifer Fong: Mogą skontaktować się ze mną na LinkedInie albo przez Customer.io.

Becca Banyard: Wspaniale. Umieścimy te linki w notatkach do odcinka.

Dziękujemy za wysłuchanie. To była przyjemność spędzić z wami czas w tym programie. Jeśli chcecie być na bieżąco ze wszystkim, co dotyczy HR i przywództwa, odwiedźcie stronę peoplemanagingpeople.com, aby zapisać się do naszego newslettera i dołączyć do naszej społeczności członkowskiej.

Do usłyszenia następnym razem. Miłego dnia!