Dlaczego skuteczne programy DEI muszą zaczynać się od ludzi

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze jest w 100% dokładny.

Becca Banyard: Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się Becca Banyard i jestem waszą prowadzącą.

Moim dzisiejszym gościem jest dr Randal Pinkett, autor książki „Data-Driven DEI” oraz współzałożyciel, prezes i dyrektor generalny BCT Partners, LLC.

Porozmawiamy o znaczeniu stawiania ludzi w centrum inicjatyw na rzecz różnorodności, równości i inkluzji. Nasza rozmowa dotknie także roli danych, wyzwań, przed którymi stają organizacje, oraz praktycznych strategii tworzenia bardziej skoncentrowanych na ludziach programów DEI. Zaczynajmy.

Dzień dobry, doktorze Pinkett. Witamy w programie.

Randal Pinkett: Dziękuję, Becca, za zaproszenie. Cieszę się, że tu jestem i z niecierpliwością czekam na naszą rozmowę.

Becca Banyard: Zanim zaczniemy, chciałabym dowiedzieć się trochę więcej o tobie. Czy mógłbyś opowiedzieć mi nieco o tym, kim jesteś, o swojej drodze, o tym, jak dotarłeś do miejsca, w którym jesteś dzisiaj, i czym się zajmujesz?

Randal Pinkett: Obecnie jestem jednym z czterech współzałożycieli BCT Partners. Naszą misją jest wykorzystywanie siły różnorodności, wiedzy i innowacji do tworzenia trwałych zmian, przyspieszania równości i zmieniania życia ludzi. To właśnie my i tym się zajmujemy. Jesteśmy organizacją skoncentrowaną na równości.

W pewnym sensie moja droga do tego miejsca zaczęła się już w dzieciństwie, ponieważ byłem dzieckiem, które sprzedawało cukierki w szkole, lemoniadę w swojej okolicy i próbowało sprzedawać zabawki innym dzieciom z sąsiedztwa, mimo że były spłukane i nie miały pieniędzy. Mój sklep z zabawkami nie odniósł więc wielkiego sukcesu. Jednak duch przedsiębiorczości pojawił się u mnie bardzo wcześnie.

Kiedy trafiłem na studia do Rutgers, miałem przyjaciela z dzieciństwa, Wayne’a, który założył firmę, gdy był na ostatnim roku, a ja na drugim. Krótko mówiąc, pomyślałem: skoro on może założyć firmę, to dlaczego ja nie mogę? Zebrałem więc trzech najbliższych przyjaciół — Jeffreya, Lawrence’a i Dallasa — i zaczęliśmy sprzedawać płyty kompaktowe w akademiku.

Becca, zdradzam swój wiek. Zysk przeznaczaliśmy na finansowanie działań skierowanych do szkół średnich w śródmieściu, aby zachęcać uczniów do pójścia na studia. Z czasem ta inicjatywa rozwinęła się w szkolenia z zakresu różnorodności, równości i inkluzji. Dziś, 31 lat później — mam 52 lata, a wtedy miałem 21 — cała nasza czwórka nadal działa razem. Becca, wciąż się dogadujemy, a to właśnie jest BCT Partners. Tak powstaliśmy.

Becca Banyard: Niesamowite. Co za piękna droga. Przejdźmy więc do dzisiejszego tematu, czyli DEI opartego na danych. Napisałeś na ten temat książkę. Chciałabym zacząć od pytania: czym jest DEI oparte na danych?

Randal Pinkett: DEI oparte na danych polega na wykorzystywaniu i czerpaniu z siły danych, aby mierzyć, analizować i doskonalić różnorodność, równość i inkluzję. Podejście oparte na danych do kwestii DEI okazuje się bardzo dobrze przyjmowane i skuteczne. Można powiedzieć, że obejmuje ono pięć kryteriów.

Po pierwsze, wykorzystanie danych do przeprowadzenia diagnozy. Po drugie, wyznaczenie celów z jasno określonymi założeniami, aby było wiadomo, że cele zostały osiągnięte. Po trzecie, poszukiwanie obiecujących i sprawdzonych praktyk, które zadziałały w przypadku innych osób lub organizacji. Po czwarte, opracowanie strategii z jasno określonymi sposobami pomiaru.

Co zamierzasz zrobić i jak zmierzysz postęp względem tego, co zapowiedziałeś? I wreszcie po piąte, wykorzystanie danych do oceny rezultatów i mierzenia wpływu. Te pięć kryteriów składa się na podejście oparte na danych do różnorodności, równości i inkluzji.

Becca Banyard: Czy możesz podać przykład tego, jak mogą wyglądać takie dane?

Randal Pinkett: Mówiąc o danych, mam na myśli dane ilościowe i jakościowe. Dane ilościowe to ankiety i liczby. Dane jakościowe to słowa, wywiady, grupy fokusowe i opowiadanie historii. Wszystko to są formy danych. Książka przedstawia te dwa tory: tor wykorzystywania danych przez ludzi oraz tor wykorzystywania danych przez organizacje. Jeśli chodzi o ludzi, mogę na przykład wypełnić Inwentarz Wewnętrznej Inkluzywności, I3, który mierzy moje kompetencje w zakresie inkluzywnych zachowań wobec innych.

Mogę wykorzystać to narzędzie, aby zmierzyć, gdzie obecnie jestem, a następnie wyznaczyć cel, do którego chcę dotrzeć. Jeśli jest to narzędzie pięciopoziomowe, a ja znajduję się na poziomie trzecim i chcę przejść na poziom czwarty, to co mogę zrobić, aby rozwijać bardziej inkluzywne zachowania? Mogę rozmawiać z osobami, które się ode mnie różnią.

Mogę poszukać możliwości podróżowania, podczas których zanurzę się w kulturach innych niż ta, do której jestem przyzwyczajony. Oczywiście mogę wziąć udział w szkoleniu, przeczytać książkę, wpis na blogu lub artykuł albo obejrzeć film. Mogę też zmierzyć, czy zrobiłem postępy, ponownie wypełniając Inwentarz Wewnętrznej Inkluzywności.

To jest cykl. On nigdy się nie kończy, trwa nieustannie. Organizacje, Becca, mogą zrobić to samo. Mogą przeprowadzić diagnozę swojej kultury i klimatu, swoich polityk i praktyk oraz zdolności pracowników do zarządzania różnicami. Po przeprowadzeniu diagnozy mogą określić cele, porównać się z najlepszymi praktykami, opracować strategie działania, a następnie ocenić wpływ — i ich cykl będzie przebiegał w ten sam sposób.

Becca Banyard: Opowiedziałeś o znaczeniu danych dla działań DEI. W swojej książce piszesz, że każda próba ograniczania uprzedzeń i rozwijania inkluzji musi zaczynać się od ludzi. Czy możesz nieco rozwinąć tę myśl i wyjaśnić, co masz na myśli?

Randal Pinkett: Jednym z moich ulubionych krótkich zdań w książce — starałem się umieścić w niej wiele takich zdań — jest: organizacje się nie zmieniają. Zmieniają się ludzie. Aby organizacja mogła się rozwijać i ewoluować, ludzie muszą się rozwijać i ewoluować. Odpowiadając na twoje pytanie: jeśli próbujemy ograniczyć uprzedzenia w organizacji, musimy ograniczyć uprzedzenia u ludzi. Jeśli próbujemy stworzyć bardziej inkluzywną kulturę i klimat organizacji, ludzie muszą zachowywać się w bardziej inkluzyjny sposób w ramach tej kultury i klimatu.

Wszystko zaczyna się od ludzi. Ludzie są podstawowymi elementami budującymi organizacje i społeczeństwo, jeśli pozwolisz mi na nieco bardziej podniosłe stwierdzenie. Jednym z kluczowych przesłań na początku książki jest pytanie: jaką wartość dla ciebie mają bardziej zróżnicowane relacje, bardziej inkluzywne zachowania i bardziej sprawiedliwe praktyki? Wykonaliśmy fenomenalną pracę, formułując coś, co nazywamy biznesowym uzasadnieniem dla różnorodności, równości i inkluzji. Dlaczego organizacja, firma czy przedsiębiorstwo powinny się tym przejmować? Ale dlaczego ty powinieneś się tym przejmować?

Istnieje uzasadnienie, które nazywam osobistym uzasadnieniem dla DEI — dlaczego powinieneś troszczyć się o różnorodność, równość i inkluzję. Może to prowadzić do lepszego zdrowia, pomóc w osiąganiu większych postępów w pracy, pozwolić ci być lepszym przyjacielem, małżonkiem, sąsiadem i obywatelem. Poszerza zakres możliwości — lista jest ogromna, a po przeprowadzeniu badań odkryłem, że jest nawet dłuższa niż biznesowe uzasadnienie. Ludzie powinni się tym przejmować i podjąć własną drogę niezależnie od tego, czy ich organizacja się tym interesuje.

Becca Banyard: Chciałabym dowiedzieć się więcej o czymś, co właśnie powiedziałeś i co bardzo mnie zainteresowało. Powiedziałeś, że może to poprawić nasze zdrowie. Czy możesz opowiedzieć nieco więcej o tym, w jaki sposób różnorodność, równość i inkluzja mogą poprawić nasze zdrowie z osobistej perspektywy?

Randal Pinkett: Przeczytam ci fragment badania przeprowadzonego przez Uniwersytet Michigan. Nosi ono tytuł „Różnorodność relacji społecznych jest równie ważna jak ich liczba dla zachowania zdrowia w miarę starzenia się”.

Co powiesz na taki tytuł? Oto fragment tego badania. To ich słowa, nie moje: „Utrzymywanie zróżnicowanych relacji jest równie ważne, jeśli nie ważniejsze, niż posiadanie dużej liczby relacji. Osoby posiadające bardziej zróżnicowane relacje miały niższe ryzyko śmierci oraz doświadczały mniejszego pogorszenia funkcji poznawczych i sprawności fizycznej. To przekonujący argument na rzecz zróżnicowanych relacji: niższe ryzyko śmierci oraz mniejsze pogorszenie funkcji poznawczych i sprawności fizycznej w miarę starzenia się”.

To wszystko, co muszę wiedzieć, aby uznać, że potrzebuję różnorodności w swoich relacjach. Pozwól, że wymienię jeszcze krótką listę innych korzyści: zwiększony rozwój osobisty, większa różnorodność myślenia i innowacji, bogatsza nauka i lepsze wyniki w szkole i pracy, rozszerzona sieć relacji, większy zakres możliwości, ograniczenie uprzedzeń i negatywnych stereotypów. Posłuchaj tego: osoby posiadające bardziej zróżnicowane relacje otrzymują bardziej pozytywne oceny w pracy, wcześniej awansują i otrzymują wyższe wynagrodzenie.

To tylko częściowa lista korzyści wynikających z osobistej różnorodności, równości i inkluzji.

Becca Banyard: Wow. Z twojego doświadczenia — jakie są największe wyzwania, przed którymi stają organizacje, próbując wdrażać skuteczne programy DEI?

Randal Pinkett: Jednym z największych wyzwań i problemów, które obserwuję w organizacjach, jest zjawisko określane w naszej dziedzinie mianem „zamrożonego środka”. Czym jest „zamrożony środek”? To kierownictwo średniego szczebla i menedżerowie średniego szczebla — właśnie tam różnorodność, równość i inkluzja mogą się zakorzenić albo umrzeć. Nawet przy najbardziej zaangażowanych i najlepiej nastawionych członkach kadry zarządzającej, których w najlepszym razie jest niewielu, menedżerowie średniego szczebla znacznie liczebnie ich przewyższają i mają o wiele większy wpływ na doświadczenia i rzeczywistość pracowników: kulturę, klimat, rozwój, awanse, rekrutację i utrzymanie pracowników. To właśnie na średnim szczeblu dzieje się najwięcej. Oznacza to, że gdy przeprowadzamy diagnozy i zadajemy serię pytań — czy uważasz, że ta praca jest ważna? Czy jesteś zaangażowany w tę pracę? — często widzimy bardzo wysoki poziom zaangażowania kadry zarządzającej, który gwałtownie spada w przypadku menedżerów średniego szczebla.

I właśnie tu pojawia się wyzwanie: jeśli nie uda nam się pozyskać menedżerów średniego szczebla, utkniemy w martwym punkcie. Gdy przyjrzymy się sytuacji bliżej, zobaczymy, że menedżerowie średniego szczebla mogą wyrażać swoje nastawienie na wiele różnych sposobów.

Niektórzy mogą być orędownikami i mówić: jestem z wami. Inni mogą być przeciwnikami: nie ma mowy, nie popieram tego. Jeszcze inni pozostają niezdecydowani: mogę pójść w dowolną stronę, nie mam silnego zdania. Musimy więc zapewnić im narzędzia potrzebne do przewodzenia działaniom DEI. Często wiele takich osób czuje się nieprzygotowanych, a nawet obawia się rozmów o różnorodności, równości i inkluzji. Pochodzą ze starej szkoły, tak jak ja, w której nie rozmawialiśmy o takich rzeczach w pracy, a teraz słyszymy, że powinniśmy o nich rozmawiać.

Potrzebuję narzędzi, które pozwolą mi prowadzić takie rozmowy. Jeśli możemy zapewnić im odpowiednie wsparcie i nie pozostawiać ich samym sobie, przypomina mi to słowa doktora Kinga: nie będziemy pamiętać słów naszych wrogów, lecz milczenie naszych przyjaciół. W średnim kierownictwie jest wielu milczących przyjaciół, których możemy przekształcić w orędowników i liderów, jeśli odpowiednio ich wyposażymy i wzmocnimy.

Becca Banyard: Jakie sposoby i narzędzia można wykorzystać, aby wyposażyć tych menedżerów średniego szczebla w odpowiednie kompetencje?

Randal Pinkett: Wracając do DEI opartego na danych, wymienię dwa narzędzia. Jedno z nich nazywa się „Nawyk inkluzji”. Jest odpowiednikiem Noom dla inkluzywnych zachowań. Dla tych, którzy nie wiedzą: Noom pomaga rozwijać lepsze odżywianie i dobre samopoczucie.

„Nawyk inkluzji” pomaga rozwijać bardziej inkluzywne zachowania. Zachęca do podejmowania codziennych mikro-zobowiązań, które — jak pokazują badania — prowadzą do bardziej inkluzywnego zachowania. To proste, ale potężne narzędzie, które może zmienić zachowanie. Drugim narzędziem, którego jestem wielkim zwolennikiem, jest rzeczywistość wirtualna. Od dziesięcioleci w obszarze DEI mówimy: gdybyśmy mogli umożliwić ludziom zobaczenie świata oczami innej osoby, mieliby więcej empatii i ludzkiego zrozumienia, a nasze relacje byłyby lepsze.

Rzeczywistość wirtualna pozwala dosłownie zobaczyć świat oczami kogoś innego. Istnieje seria doświadczeń o nazwie „przez moje oczy”. Nazwa nie jest przypadkowa. „Przez moje oczy” to seria doświadczeń, w których można zobaczyć świat z perspektywy Latynoski lub imigranta.

Dzięki takiemu doświadczeniu można wcielić się w ich rzeczywistość, a tym samym rozwinąć większą empatię, zrozumienie i lepsze relacje z innymi. To tylko dwa przykłady narzędzi opartych na danych, które bardzo cenię i które wspierają zmianę wśród menedżerów średniego szczebla.

Becca Banyard: Patrząc na DEI jako podejście skoncentrowane na ludziach, jakiej rady udzieliłbyś organizacjom, które chcą, aby ich program lub inicjatywa DEI była bardziej skoncentrowana na ludziach?

Randal Pinkett: Radziłbym im opracować model kompetencji obejmujący różnorodność, równość i inkluzję. Powiem to inaczej. Większość organizacji posiada zestaw umiejętności lub kompetencji — wiedzy, umiejętności i postaw — które pracownicy powinni prezentować, aby odnosić sukcesy w miejscu pracy. Może się on różnić w przypadku specjalistów, menedżerów i członków kadry zarządzającej.

Mówimy jednak o takich kwestiach jak skuteczna komunikacja, ciekawość czy współpraca. To są kompetencje: zdolność do współpracy, komunikowania się i zachowywania ciekawości. Kiedy opracowujesz model kompetencji uwzględniający różnorodność, równość i inkluzję, dajesz ludziom model i pomagasz ukierunkować ich uczenie się oraz rozwój na umiejętności, które pozwolą im być inkluzyjnymi specjalistami, menedżerami lub członkami kadry zarządzającej.

Jeśli uwzględnisz w modelu świadomość uprzedzeń, chcesz, aby ludzie byli świadomi swoich uprzedzeń i ograniczali swoje martwe pola. Jeśli uwzględnisz kompetencje kulturowe lub pokorę kulturową, czyli zdolność poruszania się między różnicami kulturowymi, wszystko zacznie się wokół tego koncentrować: ocena wyników, uczenie się, rozwój i sposób motywowania pracowników.

W ten sposób zasady różnorodności, równości i inkluzji zostają organicznie wbudowane w organizację. Mówiąc inaczej, nie promujemy po prostu przywództwa, ale przywództwo inkluzywne.

Becca Banyard: W jaki sposób firmy mogą mierzyć sukces swojego programu DEI? Wspomniałeś wcześniej o kilku narzędziach, ale czy jest jakiś konkretny sposób, który poleciłbyś do śledzenia skuteczności inicjatyw DEI?

Randal Pinkett: Zacznijmy od D. D oznacza różnorodność, czyli reprezentację różnych grup. Musisz być w stanie mierzyć i śledzić reprezentację na wielu poziomach, aby odpowiedzieć na pytanie: czy pewne grupy są niedostatecznie reprezentowane na szczeblu zarządzającym? A może są nadmiernie reprezentowane na poziomie początkującym lub w średnim kierownictwie?

Musimy umieć dezagregować dane według tożsamości, lokalizacji, poziomu i innych kryteriów, aby wiedzieć, gdzie jest miejsce na poprawę. Musimy porównać te dane z naszą branżą lub regionem geograficznym, w którym prowadzimy działalność. To jest D. Jeśli chodzi o I, musimy zbierać informacje o naszej kulturze i klimacie.

Jak ludzie doświadczają organizacji? Możemy przeprowadzać ankiety mierzące to, jak ludzie doświadczają kultury i klimatu. Możemy prowadzić wywiady i grupy fokusowe, ponieważ ankiety mówią nam, co ludzie myślą, a wywiady i grupy fokusowe mówią nam, dlaczego tak się czują. Łącząc dane ilościowe i jakościowe, możemy scharakteryzować kulturę.

Następnie ponownie dzielimy dane na grupy i je dezagregujemy. Czy Latynoski w naszym biurze w Houston doświadczają najwyższego poziomu mikroagresji lub mikro-nierówności? W takim razie musimy się tym zająć. Czy całe biuro w Chicago uzyskuje najniższe wyniki w indeksie inkluzji? Co się tam dzieje?

A może mamy biuro w Nowym Jorku z najwyższymi wynikami inkluzji? Co działa tam dobrze i co powinniśmy przenieść do Chicago? Chodzi o dezagregowanie danych dotyczących tego, czy ludzie czują się włączeni i czy czują, że przynależą. To jest I. Ostatnie jest E. E oznacza równość. Równość polega na identyfikowaniu miejsc, w których występuje nierówność.

Czy mamy nierówności płacowe? Nierówności w awansach? Nierówności w rekrutacji? E oznacza także zamykanie tych luk. Jeśli kobiety pracujące na tym samym stanowisku, w tym samym biurze, mające tyle samo lat doświadczenia i tyle samo lat edukacji zarabiają mniej niż mężczyzna w takiej samej sytuacji, mamy lukę w równości wynagrodzeń.

Kiedy wiem już, że taka luka istnieje, mogę skoncentrować działania na jej zamknięciu. Wracając do twojego pytania: chodzi o śledzenie wszystkich trzech elementów — różnorodności i reprezentacji, inkluzji, czyli tego, czy ludzie czują, że przynależą, oraz równości i zamykania luk w tym obszarze.

Becca Banyard: Skoro mówimy o I, czyli elemencie inkluzji, jak poleciłbyś organizacji i menedżerom stworzenie przestrzeni wystarczająco bezpiecznej, aby ktoś mógł podzielić się swoim doświadczeniem braku inkluzji?

Randal Pinkett: Po pierwsze, trzeba uzyskać informacje o tym, kto czuje się włączony, a kto nie. W nawiązaniu do naszej wcześniejszej rozmowy: kolejnym błędem popełnianym przez organizacje jest przeprowadzanie samooceny DEI. Nie zalecamy tego. Nie chcesz, aby osoby z działu zasobów ludzkich, a nawet menedżerowie, prowadzili grupę fokusową z pracownikami w celu uzyskania szczerych, przejrzystych, a czasem emocjonalnych odpowiedzi na temat ich doświadczeń.

Musi to zrobić strona trzecia — niezależna, neutralna i godna zaufania, która może stworzyć psychologicznie bezpieczną przestrzeń, w której ludzie opowiedzą o swoich doświadczeniach i historiach. To pierwsza część. Druga polega na tym, że przeprowadzono naprawdę dobre badania dotyczące zachowań menedżerów i liderów, które najlepiej przewidują, czy osoby w ich zespołach będą czuły się włączone.

Podzielę się kilkoma wnioskami z tych badań. Po pierwsze: kiedy dajesz ludziom możliwość bycia najlepszą wersją siebie i wykonywania najlepszej pracy, czują się włączeni. Po drugie: kiedy rozliczasz ludzi z tego, na co mają wpływ, czują się włączeni. Po trzecie: kiedy kierujesz się zasadami, a nie popularnością, i wykazujesz się odwagą, czują się włączeni.

Na końcu jest mój ulubiony punkt. Kiedy jesteś pokorny i otwarcie mówisz o tym, czego nie wiesz oraz czego nie robisz dobrze, dajesz ludziom swobodę, aby czuli się włączeni. To połączenie wzmacniania innych, ciekawości, pokory, przejrzystości, autentyczności i otwartości pozwala ludziom w twoim zespole i współpracownikom poczuć się włączonymi.

Becca Banyard: Zbliżamy się do końca, ale mam jeszcze kilka pytań, które zadaję wszystkim gościom, i chciałabym poznać twoje przemyślenia. Pierwsze brzmi: co twoim zdaniem jest najważniejszym czynnikiem, który sprawia, że pracownicy są szczęśliwi w miejscu pracy?

Randal Pinkett: Badania pokazują, że osoby pracujące w bardziej zróżnicowanych organizacjach zgłaszają wyższy poziom satysfakcji i zaangażowania niż osoby pracujące w mniej zróżnicowanych organizacjach. Ludzie lubią pracować w otoczeniu różnorodności. Wiemy również, że najczęstszym powodem odejścia z pracy jest menedżer. Najczęstszym powodem pozostania w pracy jest także menedżer.

Jeśli połączę te dwa elementy w jeden punkt, jak zrobiłby to mój brat, otrzymamy wniosek: jeśli mogę mieć zróżnicowaną grupę menedżerów, maksymalizuję prawdopodobieństwo, że ludzie będą mieli pozytywne doświadczenia, będą czuć się włączeni i przynależni, ich głosy będą słyszane, a oni sami będą widzieć odzwierciedlenie siebie. Moja odpowiedź brzmi więc: zróżnicowana grupa menedżerów sprawia, że ludzie naprawdę czują satysfakcję, zaangażowanie i przynależność w miejscu pracy.

Becca Banyard: Czego osobiście potrzebujesz, aby być skutecznym liderem?

Randal Pinkett: Aby być skutecznym liderem, potrzebuję świetnego zespołu. Potrzebuję świetnego zespołu i taki zespół mam. Słyszałaś moją historię. Mam trzech wspólników biznesowych od 31 lat. To fenomenalny zespół, drużyna gwiazd. Mam też zespół zarządzający w BCT Partners, który jest absolutnym błogosławieństwem.

Mieliśmy ogromne szczęście, ponieważ założyciele przyciągnęli innych ludzi o podobnych poglądach i podobnej wrażliwości. Dzięki temu, jak pokornie wierzę, udało nam się stworzyć kulturę, która przyciąga i utrzymuje niezwykłych ludzi. Mam więc szczęście pracować z niesamowitym zespołem, który pomaga mi wykonywać wspaniałą pracę. Co ważniejsze, pozwala mi wspierać jego członków w wykonywaniu wspaniałej pracy.

Becca Banyard: Doktorze Pinkett, to była ogromna przyjemność gościć cię dzisiaj w programie. Gdzie można cię znaleźć, jeśli ktoś chciałby się z tobą skontaktować lub śledzić twoją pracę?

Randal Pinkett: Osoby, które chciałyby dowiedzieć się więcej i śledzić moją pracę, przede wszystkim zachęcam do odwiedzenia strony www.datadrivendei.com. Znajdziecie tam bezpłatne — powtórzę: bezpłatne — szablony, narzędzia, materiały i studia przypadków dla osób i organizacji, które chcą wykorzystywać dane do mierzenia, analizowania i doskonalenia DEI.

Więcej informacji o mnie znajdziecie także na stronie randalpinkett.com — Randal przez jedno „l”. Więcej o mojej firmie, BCT Partners, można znaleźć na stronie bctpartners.com.

Becca Banyard: Świetnie. Wszystkie te linki umieścimy w notatkach do programu, więc jeśli nas słuchacie, koniecznie tam zajrzyjcie.

A do naszej publiczności: bardzo dziękuję za wysłuchanie. Jeśli chcecie pozostać na bieżąco ze wszystkim, co dotyczy HR i przywództwa, przejdźcie na stronę peoplemanagingpeople.com/subscribe, aby dołączyć do naszej społeczności newsletterowej.

Do usłyszenia następnym razem. Na razie!