Jak walczyć z luką płacową poprzez ustanowienie przejrzystych systemów wynagrodzeń

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Tim Reitsma

Niezależnie od tego, czy kierujesz firmą lub zespołem, czy dopiero zaczynasz coś, w czym będziesz zatrudniać pracowników, wynagrodzenia są zwykle jednym z najważniejszych tematów. Czy zaoferować najniższą stawkę i sprawdzić, czy kandydat ją zaakceptuje? Czy zaoferować wyższą stawkę osobie z większym doświadczeniem niż inni, czy może uczynić wszystko przejrzystym? Równość i przejrzystość wynagrodzeń sprzyjają zdrowej kulturze oraz dobrze prosperującemu miejscu pracy. W dzisiejszym odcinku porozmawiamy z ekspertką na ten temat.

Dziękuję za dostrojenie się. Nazywam się Tim Reitsma i jestem gospodarzem podcastu People Managing People. Witajcie w podcaście. Zajmujemy się zarządzaniem ludźmi i chcemy lepiej przewodzić oraz zarządzać. Jesteśmy właścicielami firm, założycielami, przedsiębiorcami. Jesteśmy menedżerami średniego szczebla. Jesteśmy liderami zespołów. Zarządzamy ludźmi. I tak, zajmujemy się zasobami ludzkimi, ale nie jesteśmy działem HR, przynajmniej nie w tradycyjnym znaczeniu.

Naszą misją jest pomaganie ludziom w skuteczniejszym przewodzeniu zespołom i organizacjom oraz zarządzaniu nimi. Jeśli więc chcesz lepiej przewodzić i zarządzać, jeśli chcesz stać się lepszym liderem organizacji i skuteczniejszym menedżerem ludzi, dołącz do nas. Słuchaj dalej podcastu, aby poznać wskazówki, triki i narzędzia potrzebne do skuteczniejszego rekrutowania, zatrzymywania, zarządzania i prowadzenia ludzi w organizacji. A podczas słuchania programu zasubskrybuj podcast i dołącz do naszej listy mailingowej na peoplemanagingpeople.com, aby być na bieżąco ze wszystkim, co się dzieje.

Moją gościnią jest Robin Turnill, założycielka Pivot HR Services tutaj, w Vancouver w Kolumbii Brytyjskiej. Moim zdaniem jest ekspertką we wszystkich kwestiach związanych z HR. Witaj, Robin.

Robin Turnill

Dzień dobry, Tim. Bardzo dziękuję za tak miłe przedstawienie.

Tim Reitsma

Tak, znamy się już od jakiegoś czasu. Wiesz, kilka lat temu uczestniczyliśmy w kursie i szkoleniu coachingowym — wtedy się poznaliśmy — i od tamtej pory pozostajemy w kontakcie. Zawsze bardzo ceniłem ciebie, twoje spostrzeżenia i naszą przyjaźń. Jestem więc naprawdę podekscytowany, że wystąpisz w dzisiejszym odcinku, w którym porozmawiamy o równości wynagrodzeń, przejrzystości i, oczywiście, o luce płacowej między kobietami a mężczyznami. Zanim jednak do tego przejdziemy, co najbardziej zaprząta ci teraz głowę? Jak się masz?

Robin Turnill

Dziękuję za pytanie. Naprawdę cieszę się, że mogę dziś wystąpić, Tan. To zabawne, bo rzeczywiście uczestniczyliśmy w tamtym kursie.

To był tylko jeden dzień albo trzy… Właściwie trwał kilka dni, ale minęło już kilka lat. Nadal jednak bardzo wyraźnie pamiętam, jak tańczyliśmy salsę.

Co najbardziej zaprząta mi głowę? Za każdym razem, gdy z tobą rozmawiam, pierwszy obraz, który przychodzi mi do głowy, to my tańczący salsę w środku grupy ludzi, których ledwo znaliśmy.

Tim Reitsma

Tak, właśnie mnie zawstydziłeś. Cieszę się, że chodzi o mnie — o obraz mojego niezgrabnego, mechanicznego tańca salsy. Zacznijmy więc.

Robin Turnill

Myślę, że wszyscy potrzebujemy tego śmiechu w obliczu niektórych rzeczy, które dzieją się obecnie.

Wiesz, jako właścicielka małej firmy wspierającej inne organizacje muszę powiedzieć, że ogromne zmiany, które zaszły w wyniku COVID-19, są naprawdę widoczne.

Jednocześnie jestem pod dużym wrażeniem tego, jak firmy potrafiły się przestawić i zareagować — stworzyć warunki do pracy zdalnej tam, gdzie było to możliwe, oraz zmienić część swoich modeli biznesowych, aby odpowiedzieć na nową sytuację. To naprawdę imponujące. Właśnie to najbardziej zaprzątało mi głowę przez ostatnie kilka tygodni — zarówno podczas wspierania klientów, jak i obserwowania wszystkich historii, o których słyszymy w wiadomościach.

Tim Reitsma

Myślę, że moglibyśmy przeprowadzić kolejną rozmowę, może później tej wiosny albo latem, poświęconą przyszłości pracy. Wiesz, wiem, że w Kolumbii Brytyjskiej wszystko drastycznie się zmieniło, a na całym świecie również zaszły ogromne zmiany. Nagrywamy ten odcinek w marcu 2020 roku i bardzo jestem ciekaw, jak praca będzie wyglądać później w tym roku. Czy praca zdalna stanie się teraz częścią kultury, czy wszyscy wrócą do biur? Bardzo ciekawi mnie, jak pandemia zmienia nasze priorytety związane z pracą. Zostańcie więc z nami. Właśnie wpadłem na pomysł kolejnego podcastu. Dzięki za inspirację, Robin.

Robin Turnill

Zdecydowanie.

Tim Reitsma

W dzisiejszym odcinku chcemy porozmawiać o wynagrodzeniach. Pracowałem w organizacji — właściwie w kilku organizacjach — ale w jednej z nich wynagrodzenia były objęte ogromną tajemnicą. Mówiono: „Nie możesz nikomu o tym powiedzieć. To ściśle tajne”. Brzmiało to tak, jakby wynagrodzenia były tajemnicą handlową albo jakbym miał trafić do więzienia za ich ujawnienie. Kiedy zostałem liderem w tej organizacji, wpajano mi, że nie wolno nam dzielić się informacjami o tym, ile konkretnie zarabiają ludzie na poszczególnych stanowiskach. Dlatego przez długi czas nie myślałem o równości wynagrodzeń ani o przejrzystości. Nie zastanawiałem się, czy rzeczywiście istnieje luka płacowa między kobietami a mężczyznami. Napisałaś artykuł w internetowym magazynie People Talk i umieścimy link do niego w notatkach do programu. Artykuł dotyczył równości wynagrodzeń. Co zainspirowało cię do jego napisania?

Robin Turnill

W tamtym czasie Ontario ogłosiło ustawę o przejrzystości wynagrodzeń i właśnie przygotowywało się do jej przedstawienia. W toku prac stało się jasne, że Kolumbia Brytyjska była jednym z czterech kanadyjskich prowincji, które nie miały żadnych szczegółowych przepisów zmierzających do rozwiązania problemu luki płacowej między kobietami a mężczyznami. Ponieważ Ontario wprowadzało dość przełomowe przepisy, zainspirowało mnie to do bliższego przyjrzenia się tej kwestii i ustalenia, jakie były najważniejsze zasady tej ustawy. Chcę jednak zaznaczyć, że przepisy zostały wstrzymane, gdy nowy premier Ontario objął urząd. Ustawa została zawieszona i nie wiem, czy ostatecznie wejdzie w życie. Uważam jednak, że rozwiązania stworzone w tamtym czasie miały wiele sensu.

Tim Reitsma

Rozmawiamy tutaj o Kolumbii Brytyjskiej i Ontario w Kanadzie, ale mamy słuchaczy z całego świata. Myślę, że jest to temat istotny wszędzie — niezależnie od prowincji, stanu czy kraju, w którym ktoś mieszka — ponieważ wszędzie mówi się o równości wynagrodzeń. W artykule piszesz o otwartym i przejrzystym systemie wynagrodzeń, który ma pomóc w zamknięciu luki płacowej między kobietami a mężczyznami. Czym jest otwarty i przejrzysty system wynagrodzeń?

Robin Turnill

Wiele osób wyobraża sobie, że oznacza to ogromny arkusz kalkulacyjny z nazwiskami wszystkich pracowników, a obok każdego nazwiska znajduje się informacja o wynagrodzeniu, po czym cały arkusz jest szeroko rozpowszechniany i wywieszany w stołówce.

Nie, nie musi to tak wyglądać.

Może wyglądać następująco. Nie będę jeszcze oceniać, czy powinno tak wyglądać, ale jest to jedna z możliwości. Kiedy mówimy o otwartym i przejrzystym systemie wynagrodzeń, mamy zazwyczaj na myśli to, że każde stanowisko w organizacji ma przypisany przedział wynagrodzenia albo stałą stawkę. Jeśli na przykład jesteś sprzedawcą w organizacji, możesz oczekiwać, że przedział wynagrodzenia będzie wynosił od czterdziestu do czterdziestu sześciu tysięcy dolarów.

Każda rola w organizacji miałaby przypisaną taką wartość. Dzięki temu każda osoba ubiegająca się o dane stanowisko wiedziałaby, jaki przedział wynagrodzenia jest z nim związany.

W najściślejszym znaczeniu nie chodzi więc o konkretną osobę, lecz o stanowisko i związaną z nim wartość dla organizacji.

Tim Reitsma

Podoba mi się pomysł umieszczenia wynagrodzeń wszystkich osób w arkuszu i wywieszenia go w stołówce, a następnie obserwowania reakcji. Może to najlepsze rozwiązanie. Z tego, co mówisz, wynika jednak, że chodzi po prostu o usystematyzowanie wynagrodzeń i ustalenie przedziałów dla konkretnych stanowisk. Niezależnie od tego, czy Jan czy Anna ubiegają się o pracę, nie oferujemy Annie jednej kwoty, a Janowi innej, mimo że mają takie samo doświadczenie. Chodzi o przemyślenie całego systemu wynagrodzeń. Czy dobrze rozumiem?

Robin Turnill

Dokładnie. Wprowadza to dyscyplinę, ponieważ kiedy wiesz, że musisz stworzyć przedziały dla każdego stanowiska, organizacja zaczyna uważnie analizować, ile warte są określone umiejętności, poziom wykształcenia i konkretne certyfikaty. Można to zrobić na wiele sposobów, między innymi poprzez wartościowanie stanowisk.

Możesz przypisać stanowiskom wartości punktowe. Załóżmy, że stanowisko wymaga tytułu magistra, który jest wart 20 punktów. Tytuł licencjata może być wart 10 punktów. Kiedy oceniasz stanowiska wymagające tytułu magistra, ich wartość punktowa będzie naturalnie wyższa. Możesz też wymagać pięciu lat doświadczenia menedżerskiego, które będzie warte określoną liczbę punktów. Jeśli stanowisko nie wymaga żadnego doświadczenia menedżerskiego, otrzyma odpowiednio mniej punktów. Sumujesz wszystkie punkty przypisane do danej roli. Na końcu możesz otrzymać na przykład 500 punktów dla stanowisk menedżerskich, około 400 punktów dla stanowisk starszych doradców i tak dalej. W ten sposób powstaje hierarchia.

Robin Turnill

Następnie każdemu poziomowi hierarchii przypisujesz odpowiedni przedział wynagrodzenia.

Nie każda organizacja będzie w stanie wdrożyć system punktowy, ale istnieją znacznie prostsze sposoby. Można zastosować metodę porównywania stanowisk.

Bierzesz stanowiska w organizacji i porównujesz je ze sobą.

Pytasz: które z tych dwóch stanowisk jest bardziej wartościowe dla naszej organizacji? Którego bardziej potrzebujemy? Możesz uznać, że stanowisko A jest z natury ważniejsze niż stanowisko B, więc umieszczasz A wyżej, a B niżej. Następnie porównujesz stanowisko B z kolejnym stanowiskiem i tak dalej. Zaczynasz układać role w hierarchię — od stanowisk wejściowych aż po stanowiska starszego kierownictwa. Ustalenie takiej hierarchii może zająć bardzo niewiele czasu. Kiedy już ją stworzysz, możesz zastanowić się, jak powinny wyglądać przedziały wynagrodzeń na poszczególnych poziomach. Jeśli chcesz sprawdzić dostępne dane rynkowe, możesz skorzystać z wielu różnych narzędzi.

Robin Turnill

Możesz szybko zajrzeć do PayScale albo Glassdoor, a także sprawdzić wynagrodzenia publikowane na Indeed. Istnieją więc szybkie sposoby porównania się z rynkiem, jeśli chcesz to zrobić, ale nie masz środków na opłacenie firmy doradczej ds. wynagrodzeń. Dzięki temu możesz jasno określić wartość poszczególnych stanowisk dla organizacji i ustalić, ile należy za nie płacić.

Świadomość, że system będzie przejrzysty dla pracowników, skłania zespół przywódczy do bardzo uważnego przemyślenia całego procesu.

Tim Reitsma

Przypominam sobie stanowisko kierownicze, które zajmowałem kilka lat temu. Pojawiało się wtedy wiele pytań dotyczących sposobu ustalania wynagrodzeń. W tamtym czasie oceny wyników i przeglądy wynagrodzeń odbywały się dokładnie w tym samym momencie. Jestem więc prawie pewien, że nikt nie słuchał tego, co mówiliśmy podczas oceny wyników — wszyscy czekali na końcową liczbę. Czy dostanę podwyżkę, czy nie? Myślę, że warto rozdzielić te dwa procesy, ale to temat na inną rozmowę. Tworzenie przejrzystości wokół tego procesu było ważne, ponieważ otrzymywaliśmy wiele pytań. Mieliśmy dość duży zespół HR, więc prosiliśmy go o prowadzenie spotkań edukacyjnych na temat sposobu ustalania wynagrodzeń. Mieliśmy bardzo skomplikowany plik Excela zawierający dane o wynagrodzeniach, system punktowy, przedziały i informacje o doświadczeniu. Zapewniało nam to odpowiednią dyscyplinę, więc gdy pojawiały się pytania, mogliśmy uzasadnić nasze decyzje. Nie była to po prostu liczba wyciągnięta z kapelusza: „Myślę, że podwyżka o 1% będzie odpowiednia” albo „Zatrudnimy cię za tę kwotę, bo wydaje nam się najlepsza dla twojej roli”. Wszystko było usystematyzowane. To właśnie jest, jak sądzę, najważniejszy wniosek — niezależnie od tego, czy masz duży zespół HR, czy nie masz nikogo, kto mógłby ci w tym pomóc: potrzebujesz systemu przejrzystego dla pracowników i możliwego do obrony. Czy to ma sens?

Robin Turnill To trafna uwaga. Uderzyłeś w sedno.

Chodzi przede wszystkim o proces. Kiedy ludzie próbują ustalić, czy ich wynagrodzenie jest sprawiedliwe, jedną z pierwszych rzeczy, które ich interesują, jest sposób, w jaki pracodawca zdecydował, ile im zapłacić i jaka powinna być ich pensja w porównaniu z innymi osobami. To właśnie sprawiedliwość proceduralna zaprząta ich uwagę. Opowiem ciekawą historię, która dobrze to pokazuje. Przeprowadzałam audyt HR w nowej firmie, z którą miałam rozpocząć współpracę.

Rozmawiałam z pracownikami, aby zorientować się, jak oceniają procesy i zasady HR obowiązujące w tej organizacji. Jednym z analizowanych obszarów był proces przyznawania premii. Premie były wyjątkowo hojne, a mimo to pracownicy byli z nich niezadowoleni. Kiedy zapytałam dlaczego, okazało się, że nie mieli pojęcia, od czego zależy wysokość premii. Z punktu widzenia rynku firma rzeczywiście płaciła pracownikom więcej niż wynosiła stawka rynkowa w zakresie całkowitego wynagrodzenia. Mimo to pracownicy narzekali, ponieważ nie wiedzieli, jak ich premia wypada na tle premii kolegów. Nie znali kryteriów, na podstawie których ją ustalano. Firma przeznaczała ogromne środki na program premiowy, który w rzeczywistości zniechęcał ludzi do pracy. Warto zwracać uwagę na proces, zwłaszcza że wynagrodzenia stanowią największy pojedynczy wydatek większości pracodawców. Jeśli nie wypłacasz ich w sposób motywujący i zachęcający pracowników, tracisz ogromną szansę. W rezultacie ludzie mogą zdecydować się odejść z organizacji albo pozostać w niej z wyraźną niechęcią.

Tim Reitsma

Jeśli w organizacji są osoby, które zajmują stanowiska, pobierają wynagrodzenie, ale nie są zadowolone, warto pomyśleć o jakości pracy wykonywanej przez kogoś nieszczęśliwego. Przyczyn może być wiele, ale jeśli wokół wynagrodzeń i premii panuje zamieszanie, jest to dla pracodawców realna szansa, szczególnie dziś, aby wprowadzić jasność i przejrzystość. Chciałbym nieco zmienić kierunek rozmowy. Osoby słuchające podcastu usłyszały już około 15 minut o tworzeniu systemu. Podałaś świetny przykład systemu punktowego i sposobu szybkiego pozyskania danych o wynagrodzeniach. Chciałbym jednak porozmawiać o tym, co twoim zdaniem jest główną przyczyną nierówności wynagrodzeń, a konkretnie nierówności wynagrodzeń kobiet i mężczyzn.

Robin Turnill

Myślę, że występuje tu wiele czynników. Pierwszy to fakt, że historycznie to kobiety opuszczały rynek pracy, aby zajmować się dziećmi w domu, korzystając z urlopu macierzyńskiego. Widzimy, że im dłużej pracownik pozostaje poza rynkiem pracy — z jakiegokolwiek powodu — tym trudniej mu na niego wrócić i rozwijać karierę. Kobiety historycznie, a często także dziś, nadal są rodzicem, który najczęściej opuszcza rynek pracy po narodzinach dziecka i pozostaje z nim w domu.

W Kanadzie mamy dobre przepisy pozwalające rodzicowi zostać w domu nawet przez 18 miesięcy. Wiele kobiet z tego korzysta — być może nie raz, ale dwa, trzy razy albo częściej w ciągu swojej kariery.

Chociaż przepisy dotyczące praw człowieka jasno mówią, że nie można negatywnie wpływać na sytuację osoby, która była nieobecna z powodu urlopu macierzyńskiego, w praktyce takie sytuacje się zdarzają.

Osoby długo nieobecne mogą przegapić możliwości awansu. Kiedy wracają, inni mogą je skreślać, mówiąc: „Nie będą miały zbyt wiele czasu na pracę, bo będą musiały wcześniej wychodzić na przedstawienia, wizyty u lekarza albo z powodów związanych z opieką nad dziećmi”.

Wpływ urlopu macierzyńskiego był więc i nadal jest ogromną barierą dla kobiet na rynku pracy. A ja, Tim… Czy chciałeś coś powiedzieć?

Tim Reitsma

Tak. Kiedy o tym mówisz, zdaję sobie sprawę, że wcześniej w ogóle nie brałem pod uwagę urlopu macierzyńskiego jako czynnika wpływającego na wynagrodzenie. Masz rację. Jeśli ktoś jest poza pracą przez rok lub półtora roku, a następnie wraca, może stracić rok lub półtora roku podwyżek, podczas gdy koledzy poszli do przodu. Taka osoba może zostać w tyle. To bardzo ważna rzecz do przemyślenia.

Robin Turnill

Ma to ogromny wpływ na potencjał zarobkowy kobiet i z pewnością jest istotnym czynnikiem. Innym czynnikiem jest historyczne postrzeganie pracy kobiet — ujmę to w cudzysłów, czego nie możecie zobaczyć, ale właśnie robię gest cudzysłowu.

Mam na myśli tradycyjne prace wykonywane przez kobiety, które często nie były wysoko cenione przez społeczeństwo. Dotyczy to na przykład opieki nad dziećmi i pracy wczesnych edukatorek, kobiet pracujących w żłobkach i przedszkolach oraz kobiet wykonujących prace domowe, takie jak sprzątanie.

Nawet nauczycielki — gdy porównamy ten zawód z innymi profesjami, wciąż jest on zdominowany przez kobiety. Jeśli zestawimy go z typowo męskimi zawodami, takimi jak policjant, zobaczymy dużą różnicę. Chcę podkreślić, że w żaden sposób nie sugeruję, iż w tradycyjnie kobiecych zawodach nie ma mężczyzn. Nie twierdzę też, że w zawodach zdominowanych przez mężczyzn nie ma kobiet. Mówię o spojrzeniu systemowym, z lotu ptaka, i o tym, gdzie znajduje się większość osób.

Kiedy porównujemy tradycyjnie męskie i kobiece zawody, okazuje się, że te pierwsze są lepiej opłacane.

Wynagrodzenie jest bardzo osobistą kwestią, ponieważ oznacza bezpieczeństwo, możliwość spłacania kredytu hipotecznego, utrzymania rodziny, kupowania żywności, paliwa i wszystkiego, czego potrzebujemy.

Ma jednak także głębszy wymiar związany z poczuciem własnej wartości, ponieważ wynagrodzenie może być odzwierciedleniem tego, ile społeczeństwo mówi nam, że jesteśmy warci. To bardzo niepokojące, gdy zaczynamy myśleć o wynagrodzeniu jako o symbolu. Widzimy, że zawody zdominowane przez kobiety były przez społeczeństwo uznawane za mniej wartościowe pod względem płac niż zawody zdominowane przez mężczyzn. Doprowadziło to do znacznych nierówności.

Trzecim czynnikiem są kierunki studiów wybierane przez kobiety i mężczyzn, ponieważ studia wyższe są bramą do rodzajów pracy wykonywanych później.

Po ukończeniu studiów widzimy mniej kobiet na kierunkach takich jak inżynieria, architektura, finanse czy wiele kierunków biznesowych.

Kobiety częściej wybierają nauki społeczne, edukację i języki. W rezultacie, mimo że w Kanadzie większy odsetek kobiet niż mężczyzn kończy studia wyższe, kobiety trafiają do zawodów, które są gorzej opłacane niż zawody wykonywane przez ich męskich odpowiedników.

Tim Reitsma

To trzy bardzo dobre punkty, Robin. Kiedy o tym myślę, zwłaszcza teraz, gdy rozwijam firmę i w przyszłości będę zatrudniać ludzi, widzę, że jest to coś, co musimy przemyśleć. Muszę zastanowić się, jak wynagradzamy pracowników, upewnić się, że mamy sprawiedliwy i jasno opisany proces oraz odłożyć na bok własne uprzedzenia. Możemy pomyśleć: „To kiedyś może się ujawnić, więc może nie zatrudnię tej osoby albo zapłacę jej mniej, bo będzie wykonywać mniej pracy”. Jako liderzy i organizacje — niezależnie od tego, czy mamy zespół HR — odpowiadamy za te decyzje i musimy potrafić je uzasadnić. To dość poważne myśli i spostrzeżenia. Dziękuję, że się nimi podzieliłaś. W miarę zbliżania się do końca rozmowy chciałbym zapytać: jakie praktyczne działania mogą podjąć liderzy, aby upewnić się, że wynagradzają ludzi sprawiedliwie? Rozmawialiśmy o procesie, luce płacowej, urlopie macierzyńskim oraz zawodach typowo męskich i kobiecych. Co możemy zrobić? Czy musimy, dla pewności, wywiesić wszystko w stołówce? Chyba nie. Czy trzeba zatrudnić konsultanta ds. wynagrodzeń? Jakie praktyczne wskazówki możesz nam przekazać?

Robin Turnill

Dobra wiadomość jest taka, że niezależnie od wielkości organizacji i tego, czy masz dział HR, możesz podjąć kilka praktycznych działań. Pierwszym prostym krokiem jest przeanalizowanie wynagrodzeń w poszczególnych działach. Zbierz wszystkie stanowiska w dziale księgowości, uszereguj podobne role — na przykład osoby odpowiedzialne za płace, należności i zobowiązania — a następnie przeanalizuj, kto zarabia więcej.

Liderzy mogą po prostu przyjrzeć się każdemu działowi.

Jeśli w organizacji jest kilku liderów biznesowych, mogą oni przeprowadzić taką analizę w swoich działach. Nie musi to być uciążliwe. Świeże spojrzenie na dane to dobry początek. Drugim krokiem jest ustalenie pewnego procesu. Nie musi być bardzo skomplikowany, choć im więcej dyscypliny mu towarzyszy, tym łatwiej zazwyczaj bronić całego systemu. Trzeba umieć odpowiedzieć na pytania: dlaczego zdecydowaliśmy się zapłacić tę kwotę za dane stanowisko? Jaką wartość ma ono dla naszej organizacji?

Ważne jest też, aby nie dopuścić do dalszego powiększania się luki płacowej między płciami.

Publikowanie przedziałów wynagrodzeń w ogłoszeniach o pracę jest istotne. Badania pokazują, że kobiety mają tendencję do rzadszego negocjowania wynagrodzeń.

Jeśli ogłoszenie nie zawiera informacji o wynagrodzeniu, kobiety rzadziej negocjują, podczas gdy mężczyźni robią to znacznie częściej. Jeśli więc od początku nie opublikujesz jasnego przedziału wynagrodzenia dla danego stanowiska, możesz wbudować lukę płacową w swoje decyzje rekrutacyjne.

Kolejna ważna kwestia dotyczy tego, o czym wspomniałeś na początku — sytuacji, w której pracownicy byli niemal wyrzucani z miejsca pracy za ujawnianie informacji o wynagrodzeniu.

Przepisy, które Ontario planowało wprowadzić, zabraniały pracodawcom uniemożliwiania pracownikom rozmów o wynagrodzeniach. Pracownicy powinni mieć możliwość rozmawiania ze sobą o swoich zarobkach, jeśli chcą ujawnić takie informacje.

Widzimy, że im więcej tajemnicy, tym większe prawdopodobieństwo występowania nierówności w systemie wynagrodzeń. To kilka wskazówek, od których można zacząć.

Tim Reitsma

To świetne wskazówki, Robin. Przypomniała mi się historia z początków mojej kariery przywódczej. Przejąłem wtedy zarządzanie małym zespołem i byłem nowy zarówno na tym stanowisku, jak i w organizacji. Była to moja pierwsza praca liderska, więc właściwie nie wiedziałem, co robię i działałem intuicyjnie. Jeden z pracowników wyjeżdżał na urlop i uznał, że dobrym pomysłem będzie ustawienie automatycznego przekazywania swoich wiadomości e-mail do całego zespołu. W jednym z tych e-maili znajdował się jego pasek wynagrodzenia. Bardzo szybko cały zespół dowiedział się, ile zarabia. Ujawniło to ogromną lukę płacową w prowadzonym przeze mnie zespole. Przez większą część kolejnych sześciu miesięcy pracowałem nad jej usunięciem. To, co wyglądało na uczciwy błąd, doprowadziło do poważnych konsekwencji dla mnie i dla organizacji. Nikt nie odszedł, ponieważ odkryliśmy, że istnieje poważny problem, i go naprawiliśmy. Jeśli więc słuchasz tego i myślisz o swoim planie wynagrodzeń oraz zespole, nie czekaj — tak jak ja — aż wydarzy się wypadek. Zajmij się tym wcześniej. Postępuj zgodnie z radami Robin. Nawet tak prosta czynność jak przeanalizowanie zarobków pracowników może ujawnić ukryte uprzedzenia, błąd albo problem w systemie wynagrodzeń. Tytuł podcastu brzmi „Miej na uwadze lukę” i bardzo ważne jest, aby przyjrzeć się jej już teraz, zanim pojawią się kolejne przepisy. Uważam, że to po prostu właściwe działanie. Chcę ci bardzo podziękować za poświęcony czas, Robin. Przekazałaś wiele praktycznych i konkretnych porad. Poinformujemy naszych słuchaczy, jak mogą się z tobą skontaktować. Można to zrobić za pośrednictwem Pivot HR Services. Dziękuję za udział w programie.

Robin Turnill

Dziękuję, Tim. Zawsze przyjemnie rozmawiać o tak ważnym temacie. Na zakończenie chciałabym powiedzieć, że skupiliśmy się dziś na luce płacowej między kobietami a mężczyznami, ale warto zauważyć, że luka płacowa dotyczy również ludności rdzennej, osób należących do widocznych mniejszości oraz osób z niepełnosprawnościami. To ważne, ponieważ wiele z tych problemów sprowadza się do kwestii władzy. Osoby mające słabszą pozycję negocjacyjną w momencie dołączania do organizacji często otrzymują najniższe wynagrodzenia. Z czasem ich pensje nie nadążają za resztą.

Kiedy ubiegają się o kolejną pracę i słyszą pytanie: „Ile zarabiałeś w poprzedniej pracy?”, muszą podać wynagrodzenie niższe od rynkowego. W rezultacie w nowej pracy również otrzymują niższą stawkę. Ten problem ciągnie się za nimi dalej. Zgadzam się więc, że trzeba mieć lukę na uwadze.

Jednym z bardzo praktycznych sposobów jest niepytanie kandydatów podczas rekrutacji o to, ile zarabiali w poprzedniej pracy.

To świetny sposób, aby powstrzymać przenoszenie się tej nierówności na kolejne stanowiska.

Tim Reitsma

Bardzo mi się to podoba. To niezwykle praktyczna i konkretna rada. Rozmawialiśmy o płci, ale problem jest szerszy. Luki płacowe występują między różnymi grupami demograficznymi, osobami z niepełnosprawnościami i innymi grupami społecznymi. Dziękuję, że to podkreśliłaś. Wszystkich słuchaczy zachęcamy, aby przyjrzeli się wynagrodzeniom w swoich organizacjach. Jeśli podobało wam się to, czego wysłuchaliście, zasubskrybujcie nasz podcast na stronie peoplemanagingpeople.com albo w miejscu, w którym słuchacie podcastów, odwiedźcie naszą stronę i zostawcie komentarz. Chętnie poznamy wasze opinie. Dziękuję i jeszcze raz dziękuję, Robin. Mamy nadzieję, że wkrótce znów nas posłuchacie. Trzymajcie się.