Jak zwiększyć elastyczność w strategiach zarządzania talentami (& dlaczego warto)

 

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze audycje za pomocą programu komputerowego. Wybacz ewentualne literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Czy Twoja firma utknęła w miejscu? Czy ograniczają ją archaiczne procesy i hierarchiczne zależności? Czy masz trudności z zatrzymaniem talentów? Dowiedz się, jak rozwiązać te problemy i ruszyć naprzód dzięki zwinnym strategiom zarządzania personelem, przedstawionym przez cenioną prelegentkę i ekspertkę w dziedzinie rekrutacji opartej na wartościach, Teresę Duke.

Tim Reitsma:

Dziękuję za wysłuchanie. Nazywam się Tim Reitsma i jestem gospodarzem People Managing People. Witajcie w audycji. Zajmujemy się zarządzaniem ludźmi i chcemy lepiej przewodzić oraz zarządzać. Jesteśmy właścicielami firm, założycielami, przedsiębiorcami, menedżerami średniego szczebla i liderami zespołów. Zarządzamy ludźmi i zajmujemy się zasobami ludzkimi, ale nie jesteśmy HR-em, przynajmniej nie w tradycyjnym rozumieniu. Naszą misją jest pomagać ludziom skuteczniej przewodzić zespołom i organizacjom oraz nimi zarządzać. Jeśli więc chcesz lepiej przewodzić i zarządzać, zostać lepszym liderem organizacyjnym i skuteczniejszym menedżerem, dołącz do nas. Słuchaj dalej, aby poznać wskazówki, triki i narzędzia potrzebne do skuteczniejszego rekrutowania, zatrzymywania, zarządzania i przewodzenia ludziom oraz organizacji. Podczas słuchania zasubskrybuj audycję i dołącz do naszej listy mailingowej na stronie peoplemanagingpeople.com, aby być na bieżąco ze wszystkim, co się dzieje.

Witajcie w audycji People Managing People, której celem jest skupienie uwagi na pracownikach poprzez omawianie najlepszych sposobów budowania kultury organizacyjnej, zaangażowania pracowników, zarządzania talentami i zasobami ludzkimi. Dziękuję za wysłuchanie. Jestem waszym gospodarzem, Timem Reitsmą, twórcą kultury organizacyjnej w SPARK creations i współzałożycielem firmy medialnej Culture Assassins. Mam do was pytanie. Czy wasza firma utknęła w miejscu? Czy powstrzymują ją archaiczne procesy, ograniczenia hierarchii albo fakt, że konkurenci wprowadzają produkty przed wami? A może macie trudności z zatrudnianiem ludzi lub zatrzymywaniem talentów? Myślę, że moja dzisiejsza gościni będzie w stanie przedstawić kilka spostrzeżeń i zaproponować naprawdę proste strategie, które pomogą ruszyć naprzód.

Moją dzisiejszą gościnią jest Teresa Duke. Niedawno napisała opracowanie na temat tego, jak budować zwinny personel. Opracowanie koncentruje się na wskazówkach dla liderów HR i zarządzania talentami — czyli dla was, liderów ludzi — dotyczących tworzenia większej elastyczności w strategiach zarządzania talentami. Teresa ma bogate doświadczenie w przewodzeniu ludziom po wszystkich stronach organizacji, a niedawno rozpoczęła pracę jako konsultantka. Jest cenioną prelegentką i ekspertką w zakresie rekrutacji opartej na wartościach, budowania i realizacji strategii zarządzania talentami, a także poszukiwaną trenerką kadry kierowniczej. Witaj, Tereso.

Teresa Duke:

Dziękuję, Tim. Cieszę się, że tu jestem.

Tim Reitsma:

Ja również się cieszę. Od pewnego czasu cię obserwuję, a także mamy przywilej współpracować konsultingowo z tą samą firmą, SPARK Creations. Bardzo podoba mi się to, co robisz. Tuż przed rozpoczęciem nagrania powiedziałaś mi, że odkryłaś w sobie pasję do pisania. Opowiedz więc trochę o sobie, swoim celu i pasji do pisania. Co cię napędza?

Teresa Duke:

Och, dziękuję. Pisanie samo mnie odnalazło, co było dość zabawne. Przez 15 lat pracy w HR i rekrutacji w firmach technologicznych ciągle zajmujesz się pisaniem, budowaniem marki i komunikacją, a także uczysz i szkolisz ludzi, przekazując wiele treści za pomocą słowa pisanego. W ciągu ostatnich kilku miesięcy ludzie zaczęli prosić mnie o przygotowywanie opracowań, blogów i innych materiałów, których wcześniej nie tworzyłam. To naprawdę świetna możliwość przekazywania myśli i pomysłów, które mogą sprawić, że ludziom będzie trochę łatwiej. To właśnie jest moje podejście: jeśli mogę czegoś nauczyć, przeszkolić kogoś albo pomóc mu się rozwijać, tak aby miał odrobinę więcej radości w życiu osobistym i zawodowym, chcę to robić. Jeśli chodzi o moje doświadczenie, przez pewien czas pracowałam w branży muzycznej, później zdecydowanie w HR i rekrutacji, a teraz wkroczyłam w obszar mojej pierwszej miłości — rozwoju uczenia się — prowadząc coaching i facylitację, a także zajmując się pisaniem, które stanowi podstawę tych działań. Świetnie się bawię, poznając świat z innej perspektywy.

Tim Reitsma:

Twoja kariera rzeczywiście poprowadziła cię w wielu różnych kierunkach. Jako konsultantka w tej dziedzinie, która rozwija swoją pasję do uczenia się, rozwoju i pisania, jakie było dla ciebie najważniejsze odkrycie?

Teresa Duke:

Najważniejsze odkrycie jest takie, że nikt nie dociera daleko samodzielnie. Nadal czuję się początkującą osobą w świecie konsultingu, ale budowanie zaufanej sieci ludzi, którzy mówią ci prawdę i wspierają cię po drodze, okazało się jedną z najważniejszych rzeczy. Prowadzę coaching dla wielu osób z HR — od młodszych specjalistów po menedżerów wyższego szczebla — i pytam ich, czy mają sieć ludzi, którzy mogą ich wspierać, oraz jak ją rozwijają. To bardzo ważne, ponieważ nikt nie dociera daleko sam. Nasze życie jest ostatecznie wspólnym wysiłkiem. Nawet jeśli to ty kierujesz całością, dobrze jest mieć po drodze ludzi, którzy cię wspierają.

Tim Reitsma:

Podoba mi się, że wspomniałaś o zaufaniu i zaufanych sieciach. W ostatnich kilku audycjach ten temat powracał, więc słuchacze mogą oczekiwać całej audycji, a być może nawet serii audycji poświęconych zaufaniu i temu, co ono właściwie oznacza. Jestem pewien, że ma to również związek z twoim opracowaniem na temat zwinnego personelu i jego budowania. Zagłębmy się więc w ten temat. Chciałbym poznać choćby definicję: czym jest zwinny personel? A może jeszcze ważniejsze dla mnie — będę tu samolubny — dlaczego powinniśmy się tym przejmować? Dlaczego ma to znaczenie w dzisiejszym świecie?

Teresa Duke:

Kiedy szuka się informacji o zwinnym personelu, można natrafić na wiele modnych określeń. Niektórzy próbują utożsamiać go z personelem warunkowym. Na samym początku każdej zmiany paradygmatu pojawiają się terminy, które są nazywane i definiowane na wiele różnych sposobów, a następnie jedno z tych określeń zostaje uznane za najbardziej trafne i pozostaje w użyciu. Przeprowadziłam szeroko zakrojone badania i na potrzeby naszego opracowania definiujemy zwinny personel jako wewnętrzny i zewnętrzny personel o wysokiej zdolności adaptacji, zorganizowany tak, aby optymalizować zdolność organizacji do realizowania pożądanych rezultatów na nowym, bardzo szybko zmieniającym się i niezwykle konkurencyjnym rynku. To techniczna definicja, którą się posługujemy. Powinnam dodać, że opracowanie zostało sfinansowane przez Weaver. To wspaniali ludzie, którzy pomogli je stworzyć, a takich materiałów potrzebujemy więcej.

Zasadniczo istnieją elementy wewnętrzne i zewnętrzne. Podkreślam oba te elementy, ponieważ zwinność nie dotyczy wyłącznie personelu warunkowego ani zewnętrznych rozwiązań. Obejmuje także wnętrze organizacji. Wewnętrzne elementy to międzyfunkcyjne zespoły, inicjatywy przekwalifikowania i technologia, czyli sposób, w jaki organizujesz zespoły w zupełnie inny, zwinny sposób. Elementy zewnętrzne obejmują elastycznych, dostępnych na żądanie freelancerów, konsultantów, pracowników dorywczych i podobne osoby. Ważne jest zrozumienie, że zwinność personelu można osiągnąć na oba sposoby. Zanim jednak pójdę dalej, Tim, powinnam krótko cofnąć się do samego pojęcia zwinności i wyjaśnić, skąd się ono wzięło.

Tim Reitsma:

Tak, to świetny pomysł.

Teresa Duke:

Niektórzy mogą nie wiedzieć, czym jest zwinność. Termin ten będzie definiowany na wiele nieznacznie różniących się sposobów, ale wywodzi się z frustracji programistów i inżynierów oprogramowania powolnym, uciążliwym dostarczaniem technologii w latach dziewięćdziesiątych. Zanim wypuszczali produkty, klienci i rynki zdążyli się już zmienić. Dlatego grupa sfrustrowanych technologów stworzyła Manifest Zwinnego Wytwarzania Oprogramowania zawierający 12 zasad. Podstawą tych zasad są koncentracja na kliencie, współpraca i ciągłe iteracje. Na ich podstawie powstały różne metody, takie jak Kanban, Lean i Scrum. Co oznacza to dla HR i naszej definicji zwinnego personelu? Element zwinności został przesunięty w stronę elastyczności, zdolności adaptacji i reagowania, ponieważ działamy obecnie na szalonym rynku, na którym wszystko bardzo szybko się zmienia.

Sposób zachowania konsumentów w gospodarce na żądanie — w której szybko otrzymujemy przejazdy, dostawy zakupów i rozwiązania internetowe — zmienia sposób, w jaki firmy muszą rozwijać swoje produkty. Muszą działać szybciej i tworzyć bardziej innowacyjne rozwiązania. Wpływa to na sposób organizowania zatrudnienia, rekrutowania i zatrzymywania talentów. Aby zachować konkurencyjność, musimy zadbać o to, by nasz personel zmieniał się wraz z tymi przemianami gospodarczymi. Światowe Forum Ekonomiczne nazywa to czwartą rewolucją przemysłową. Wcześniej zmiany były stosunkowo liniowe, a poprzednia rewolucja miała charakter cyfrowy. Teraz jednak zmiana ma charakter wykładniczy, zakłóca funkcjonowanie niemal każdej branży i przekształca całe systemy produkcji, zarządzania i administracji. To szalone. Jeśli czujesz się zagubiony, bądź dla siebie wyrozumiały, ponieważ zasadniczo nikt dokładnie nie wie, dokąd zmierzamy.

Sam personel, w obliczu gospodarki na żądanie i szybko zachodzących zmian, również się zmienia. Wcześniej to firmy miały większą władzę, choć nadal ją mają, ale dziś pracownicy mówią: „Chcę pracować zdalnie. Chcę pracować w określony sposób. Technologia daje mi wolność — jak to wykorzystać?”. Zmienia się natura personelu, dlatego zwinny personel ma inne potrzeby. Jednym z najbardziej bolesnych problemów jest brak wykwalifikowanych talentów. Można powiedzieć: „Mamy przecież większą populację”. Tak, ale nie mamy wystarczającej liczby wykwalifikowanych osób, aby zaspokoić rosnący popyt, ponieważ każda firma staje się obecnie firmą technologiczną. Ponadto konkurujemy na globalnym rynku, więc firmy z całego świata rywalizują o te same talenty. Według jednego z badań 63% przedsiębiorstw odczuwa niedobór talentów na pełen etat, a w innym badaniu 67% firm zgłaszało braki kadrowe. To znaczące wyzwanie, któremu towarzyszy wiele niewiadomych.

Tim Reitsma:

W przyszłości, podobnie jak w przypadku wymagań przyszłego personelu, istnieje wiele niewiadomych. Widzimy gwałtowny wzrost liczby pracowników zdalnych. Są firmy takie jak Zapier, które działają w pełni zdalnie, w przeciwieństwie do bardzo tradycyjnych przedsiębiorstw stacjonarnych, które mogą mieć trudności ze stworzeniem bardziej zwinnych procesów lub puli talentów. Jako lider ludzi — niezależnie od tego, czy kierujesz zespołem jednej osoby, czy stoisz na czele całej organizacji — wspomniałaś o wysokiej zdolności adaptacji. Co, twoim zdaniem, utrudnia organizacjom osiągnięcie tej zdolności?

Teresa Duke:

To trudna kwestia, ponieważ ostatecznie wszystko zależy od organizacji: od tego, gdzie się znajduje, czym się zajmuje, jak jest duża i jak długo działa. Im dłużej funkcjonuje, tym bardziej utrwalone są jej zachowania oraz przekonania dotyczące tego, co jest właściwe, a także określone style przywództwa. Jedną z rzeczy, które powstrzymują organizacje, jest sposób myślenia. Zmiana jest bardzo trudna i dobrze o tym wiemy. Istnieją rzesze konsultantów zarabiających miliony, którzy pomagają organizacjom zrozumieć zmianę i skutecznie nią zarządzać, ale jako ludzie odczuwamy przed zmianą lęk. Do trzeciej rewolucji przemysłowej firmy były projektowane z myślą o niezawodności i przewidywalności. Chodziło o kontrolę, dlatego wiele dojrzałych organizacji nadal funkcjonuje w ten sposób.

Dziś to podejście w dużej mierze odchodzi do przeszłości, ponieważ aby sprostać szybkim wymaganiom konsumentów, potrzebujemy zwinności, elastyczności, zdolności adaptacji i szybkości. Można mieć poczucie ciągłej utraty kontroli. Z kolei startupy również mają problemy, ponieważ bardzo szybko stają się nieporęczne i nie mają systemów, struktur ani dyscypliny. Mamy więc dwa skrajne podejścia: „Tak się to robi” oraz „To jest sposób, w jaki zawsze działaliśmy”. Wielu liderów zostało też ukształtowanych przez przekonanie: „Płacą mi za to, że jestem ekspertem w tym, co wiem. Jeśli nie jestem ekspertem, to kim jestem?”.

Przywództwo również zmienia się wraz z tym sposobem myślenia i coraz częściej brzmi: „Nie wiem, a moją siłą jako lidera jest to, że potrafimy wspólnie znaleźć rozwiązanie”. Niektórzy powiedzieliby nawet: „Jak możemy stale podważać własne założenia? Jak możemy myśleć jak konkurent, spojrzeć na siebie za dwa lub trzy lata i zobaczyć, w jaki sposób moglibyśmy zburzyć zbudowany przez nas biznes?”. Wszystko polega na rozmontowywaniu ram, które przez lata zapewniały sukces, i próbowaniu czegoś innego. Skoro więc problemem jest sposób myślenia, co możemy z tym zrobić?

Tim Reitsma:

Co możemy zrobić? To świetne pytanie.

Teresa Duke:

„Tak się to robi” nie zawsze działa, dlatego pierwszym sposobem myślenia, któremu trzeba się przyjrzeć, jest własny sposób myślenia. Warto zapytać: „Na ile jestem elastyczny i zdolny do adaptacji? Jak patrzę na możliwości przyszłości? Czy potrafię rozmontować to, co zbudowałem, jeśli będzie to konieczne? Jak bardzo jestem do tego przywiązany?”. Kiedy próbujesz wywołać zmianę, czego wszyscy liderzy HR doświadczyli, bez poparcia przywództwa niewiele osiągniesz. Liderzy muszą być gotowi zaakceptować swoją niewiedzę, z entuzjazmem odkrywać rozwiązania i powoływać do życia zespoły, które będą realizować te inicjatywy.

Tim Reitsma:

To, o czym mówisz, przypomina mi projekt z wcześniejszego etapu mojej kariery. Pierwszą reakcją kierownictwa było: „Po prostu zatrudnimy zespół, który się tym zajmie”. Pomyślałem jednak: „Możliwe, że w przyszłości nie będziemy potrzebować tych osób. Po co je zatrudniać, a potem potencjalnie zwalniać?”. Użyłaś określenia pracownik dorywczy, więc również go wykorzystam. Znaleźliśmy zespół ludzi, którzy chcieli pracować na podstawie umowy. Przychodzili kilka dni w tygodniu, pracowali zdalnie, wywarli znaczący wpływ na firmę i dostarczyli świetnych spostrzeżeń. Ostatecznie zatrudniliśmy jedną z tych osób na stałe. To był świetny sposób na znalezienie talentu w niekonwencjonalny sposób, kiedy potrzebowaliśmy elastyczności, mieliśmy projekt z napiętym terminem i zbyt mało zasobów. Myślę, że wymagało to nie tylko zmiany sposobu myślenia, ale także gotowości do uczenia się nowego podejścia i wypróbowania innego rozwiązania.

Teresa Duke:

Tak. Wymaga to od HR czegoś więcej niż bycia po prostu działem HR. HR musi stać się partnerem biznesowym. Trzeba rozumieć sytuację rynkową, aby znajdować kreatywne rozwiązania dla strategii zarządzania talentami i wiedzieć, gdzie można je zastosować. Oprócz pracowników dorywczych pomocne mogą być rozwiązania oparte na crowdsourcingu, partnerstwa ze startupami, przenoszenie części działalności za granicę i wiele innych możliwości. Można na przykład nawiązać współpracę ze startupem, którego wartości i kultura są zgodne z twoimi, aby wspólnie tworzyć inicjatywy przygotowujące organizację do zmian w ciągu najbliższych dwóch lub trzech lat. Wszystko to wzmacnia strategię zarządzania talentami. Są to decyzje biznesowe, a nie wyłącznie decyzje HR, co jest bardzo ekscytujące.

Tim Reitsma:

To właściwie rozbija tradycyjną hierarchię, w której HR stanowi osobny silos i do którego zwracamy się w sprawach świadczeń, niezadowolenia pracownika, polityk czy procesów. Ostatnią rzeczą, którą chcielibyśmy usłyszeć, gdy chcemy zatrudnić wykonawcę lub pracowników dorywczych, jest: „Nie mamy procesu ani polityki, które to wspierają”. Czy spotykasz się z takim podejściem jako przeszkodą?

Teresa Duke:

Rozumiem, że ktoś może nie mieć odpowiedniej polityki lub procedury, ale ostatecznie trzeba zapytać: co próbujesz osiągnąć? W swojej istocie zwinny personel uwalnia ludzki potencjał. Jeśli nie masz polityki, może nadszedł czas, aby ją usunąć albo uruchomić rozwiązanie równolegle w innym dziale, przetestować je i rozwijać. Jeśli jednak nie próbujesz uwolnić zbiorowej siły całego personelu, tracisz ogromną szansę. To już nie jest wyłącznie podejście odgórne. Chodzi o pozyskiwanie inspiracji, pomysłów i kreatywności ze wszystkich poziomów organizacji oraz o współpracę międzyfunkcyjną. Przy starych politykach i procedurach ludzie z całej organizacji, nie tylko z HR, mogą tworzyć zespoły projektowe i pomagać w ulepszaniu inicjatyw. W wielu postępowych organizacjach HR zaczyna dostrzegać, że pracownicy pasjonujący się inicjatywami HR mogą dołączać do zespołów projektowych i pomagać w ich realizacji. To zwiększa poparcie w całej organizacji.

Tim Reitsma:

Dotykasz sedna opracowania, w którym opisujesz pięć wyzwań dla zwinności personelu. Jednym z nich jest brak wsparcia przywództwa dla zmiany kultury. Kolejne to zewnętrzne rozwiązanie dotyczące talentów, zmiany strukturalne, technologia oraz niewystarczające inwestycje w uczenie się i rozwój. Jeśli ktoś pracuje zdalnie z Hawajów, jak staje się częścią organizacji? Potrzebujemy do tego technologii, ale musimy również wspierać ludzi. Wróćmy do kwestii hierarchii. Czy powinniśmy całkowicie zrezygnować z tradycyjnej struktury hierarchicznej, zaakceptować ją czy spłaszczyć? Często postrzega się ją jako przeszkodę. Jakie jest twoje zdanie?

Teresa Duke:

To pytanie za milion dolarów. Czy sposób, w jaki działaliśmy do tej pory, będzie również sposobem działania w przyszłości? Nie zawsze trzeba burzyć wszystko i zaczynać od zera. To zależy od wielkości organizacji, jej zadań, sytuacji i bieżących potrzeb biznesowych. Istnieją jednak interesujące rozwiązania. John Kotter, ekspert w dziedzinie zarządzania zmianą, zaleca organizacjom — od bardzo młodych po duże — wypróbowanie podwójnego systemu operacyjnego. Polega on na zbudowaniu mniejszej jednostki projektowej, nawet złożonej z wolontariuszy. Można powiedzieć pracownikom: „Musimy zadbać o to, aby sprostać przyszłym wymaganiom konkurencyjnym i nieznanym wyzwaniom”.

Ludzie mogą zgłosić się do pracy nad takim projektem, zachowując swoje dotychczasowe obowiązki i znajdując sposób na połączenie obu ról. Jeśli projekt zacznie działać, informacje o nim rozchodzą się po organizacji, ponieważ uczestnicy nadal pracują na swoich stanowiskach. Są podekscytowani i mogą wykorzystywać bardziej płaskie struktury komunikacji zamiast tradycyjnych struktur hierarchicznych. Mogą też przybliżyć działania do klienta, co jest jednym z kluczowych elementów zwinności. Należy bardzo uważnie słuchać klienta. Jeśli nowa struktura odniesie sukces, sam sukces stanie się najlepszym argumentem i pozwoli stopniowo przenikać zmianie do większej organizacji. Nie dzieje się to natychmiast, ponieważ ogromna potrzeba szybkiej zmiany spotyka się z powolnymi organizacjami oraz różnymi typami ludzi i osobowości.

Przykładem korporacji, która się zmieniła, jest Microsoft. Firma przestawiła sposób myślenia na rozwój, zdolność adaptacji i odporność psychiczną. Lubię podejście Kottera, ponieważ jest dość łagodne. Startupy również mogą dostarczać ciekawych rozwiązań, które większa organizacja następnie integruje ze swoimi inicjatywami. Nie jest to łatwe, ale wszystko musi rozpocząć się od najwyższego szczebla. Jeśli chcesz poznać radykalny przykład masowej zmiany, warto przyjrzeć się bankowi ING.

Tim Reitsma:

Chętnie go poznam.

Teresa Duke:

To świetna historia. ING to holenderski bank. Kilka lat temu jego kierownictwo zauważyło, że sposób, w jaki konsumenci korzystają z usług bankowych, całkowicie się zmienia. Bankowość miała stać się dostępna na żądanie, a nie ograniczona do tradycyjnych godzin otwarcia. Firma postanowiła zacząć od centrali, zamiast zmieniać całą organizację jednocześnie. Około 3500 osób objęto programem mobilności, co oznaczało, że nie miały już zagwarantowanych swoich dotychczasowych stanowisk. Firma jasno określiła sposób myślenia potrzebny do rozwoju banku w ciągu kolejnych 10–20 lat.

Wszyscy przeszli rozmowy rekrutacyjne. Co zaskakujące, 40% osób trafiło do innych miejsc pracy — niektóre nie wykonywały wcześniej zadań, do których miały najlepsze predyspozycje lub które chciały wykonywać. Po całym procesie pozostało około 1000 osób, które miały zbudować resztę organizacji. Można by pomyśleć, że były to głównie osoby młode, ale w rzeczywistości grupa była niemal równo podzielona pod względem wieku. Najważniejszy okazał się sposób myślenia: zdolność adaptacji, odporność, otwartość na zmianę, uczenie się i rozwój. Istnieją różne inicjatywy tego typu. Można działać łagodnie albo szybko — zależy to od możliwości organizacji i gotowości przywództwa.

Tim Reitsma:

Podoba mi się ten przykład ING i odejście od tradycyjnego podejścia: „Oto nasze godziny pracy, więc musicie się do nich dostosować”. Słuchanie klienta w inny sposób wymaga dużej zmiany, ale zaczyna się od przywództwa. Jeśli w organizacji kilka osób podejmuje wszystkie decyzje, tracisz potencjał zespołu złożonego z inteligentnych ludzi mających różne spostrzeżenia, pytania i pomysły. To jedna z zalet zwinnego zespołu i zwinnego personelu: zachęcanie do różnych punktów widzenia i sposobów myślenia. Gdzie powinien zacząć lider talentów, lider ludzi lub lider HR, który chce to stworzyć?

Teresa Duke:

Kultura ma ogromne znaczenie. Oczywiście ważna jest strategia: co chcesz stworzyć, jaki jest popyt i jak wygląda rynek. W ramach tej strategii trzeba zająć się kulturą — zachowaniami i sposobem myślenia. W niektórych organizacjach sposób myślenia przywództwa i zachowania ludzi muszą całkowicie się zmienić, a w innych wystarczy podkreślić elementy, o których wcześniej się nie mówiło. Strategię kultury trzeba regularnie analizować: „Jaka jest nasza strategia kultury w tym roku? Jaka będzie w przyszłym?”.

Nie należy jednak przeprowadzać przebudowy kultury do tego stopnia, aby usunąć wszystko, co istnieje. Warto zapytać: „Co jest w naszej kulturze i firmie wspaniałe? Jak możemy zachować to, co najlepsze, a jednocześnie budować przyszłość?”. Chodzi o odnowę kultury, a nie całkowite jej zniszczenie. Przy zmianie wartości również warto wychodzić z miejsca, w którym już jesteśmy, zamiast wszystko usuwać i zaczynać od nowa — chyba że organizacja jest przepełniona korupcją, problemami etycznymi i konfliktami.

Tim Reitsma:

Wtedy prawdopodobnie trzeba zacząć od początku.

Teresa Duke:

Wtedy rozpoczęcie od nowa może być dobrym rozwiązaniem. Wspomniałeś też o zaufaniu. Internet jako całość doprowadził do odwrócenia układu sił. Wcześniej władza należała do nielicznych, którzy kontrolowali wiedzę i informacje. Teraz konsumenci i pracownicy mają znacznie więcej wiedzy i informacji potrzebnych do podejmowania decyzji. Musimy więc tworzyć struktury, które pozwolą im czuć, że obdarza się ich zaufaniem. Bank of Montreal przeniósł uprawnienia decyzyjne na pierwszą linię — do osób kontaktujących się z klientami. Pozwolono im podejmować decyzje, które wcześniej podejmowali trenerzy i menedżerowie. Dzięki zaufaniu do pracowników bank zwiększył szybkość działania, ograniczając biurokrację i czas poświęcany na sprawdzanie każdej decyzji.

Zaufanie można postrzegać jako rozwój społeczny i emocjonalny, który dobrze współgra ze zwinnością. Zaufany, wszechstronny personel uwalnia swój potencjał i czuje, że wnosi wkład na każdym poziomie.

Tim Reitsma:

Zaufanie jest fundamentem każdej organizacji — od samego początku, przez rekrutację, aż po wprowadzanie produktów. Dla naszych słuchaczy, którzy myślą o zatrudnieniu kogoś, na przykład z powodu rozwoju firmy, oznacza to możliwość zatrudnienia zdalnego zamiast relokowania pracownika do biura. Można również rozważyć zatrudnienie do konkretnego projektu. Jeśli zatrudniona osoba się nie sprawdzi, koszt może wynieść nawet jedną trzecią lub połowę jej wynagrodzenia. To potencjalnie kosztowne błędy, dlatego musimy dostosować nasze podejście.

Kolejne pokolenia, a także obecni pracownicy, szukają elastyczności dotyczącej pracy, miejsca jej wykonywania i formy zatrudnienia. Chcą nie tylko zdobyć pracę, aby opłacać rachunki, ale również realizować większy cel. To pozwala firmom i liderom talentów zastanowić się, jak wygląda zwinny personel w ich organizacji. Będzie wyglądał inaczej w firmie liczącej 10 osób i inaczej w firmie zatrudniającej 10 000 osób. Opracowanie dobrze podsumowuje, że obok wyzwań istnieje ogromna szansa na uwolnienie potencjału ludzi i pomoc organizacji w szybszym, skuteczniejszym i wydajniejszym działaniu.

Teresa Duke:

Szczególnie w kontekście robotyki, sztucznej inteligencji i technologii niektórzy pytają: „Czy technologia zabierze nam pracę?”. Jeśli myślimy o perspektywie dwóch lub trzech lat, jako specjaliści HR i rekrutacji możemy się na to przygotować. Być może nasze zadania będą obejmować bardziej interesujące, strategiczne i kreatywne elementy, a monotonne części pracy przekażemy technologii. Technologia jest ogromnym składnikiem uwalniania ludzkiego potencjału, ale równie ważne są sposób myślenia i kultura ludzi, aby zwinny personel stał się rzeczywistością.

Tim Reitsma:

Jaki jest najważniejszy wniosek dla osoby, która słucha i myśli: „Chcę to wdrożyć — od czego zacząć?”

Teresa Duke:

To złożone i wielowymiarowe zagadnienie, ale zwinny personel zaczyna się od ciebie, szczególnie jeśli masz wpływ na innych. Zacznij od siebie. Jak pracujesz? Jaki masz sposób myślenia? W jakich obszarach jesteś elastyczny i odporny? Czego się trzymasz, mówiąc: „Tak się to robi”? Czy twoje projekty wykorzystują najlepsze rozwiązania zwinne i technologiczne? Czy kultura, którą pomagasz tworzyć i rozwijać, zapewnia przestrzeń dla zwinności? Przyjrzyj się również swojemu zespołowi. Czy jego członkowie przejawiają te zachowania? Jeśli tak, masz punkt wyjścia. Jeśli nie jesteś pewien, korzystaj z dostępnych materiałów, audycji i szkoleń. To ekscytujące, ponieważ w najlepszym wydaniu zwinność pozwala ludziom wnosić większy wkład na każdym poziomie organizacji, nawet jeśli całkowicie zlikwidujesz poziomy.

Tim Reitsma:

Podamy link do opracowania poniżej, w sekcji komentarzy. Tereso, jak można się z tobą skontaktować?

Teresa Duke:

Jestem w trakcie tworzenia strony internetowej, więc zawsze można znaleźć mnie na LinkedIn. Nazywam się Teresa Duke — Teresa bez litery H w środku nazwiska — a także można napisać do mnie na adres Teresa@teresaduke.com. Uwielbiam rozmawiać na te tematy, więc chętnie nawiążę kontakt.

Tim Reitsma:

Dziękuję ci za dzisiejszy czas. To interesująca rozmowa i temat, o którym liderzy ludzi — niezależnie od tego, czy pracują w HR, zarządzaniu talentami czy innym obszarze organizacji — powinni myśleć. Jeśli nie będziesz tego robić, twoi konkurenci będą. Trzeba więc mieć na uwadze zwiększanie zwinności naszych środowisk pracy, personelu i firm. Dziękuję również wszystkim słuchaczom. Jeśli podobało wam się to, czego wysłuchaliście, chętnie poznam wasze szczere komentarze. Odwiedźcie także stronę peoplemanagingpeople.com i zasubskrybujcie nasz biuletyn. Sprawdźcie również nasze materiały, narzędzia i wskazówki dotyczące zarządzania ludźmi oraz przewodzenia zespołom. Dziękuję za wysłuchanie i życzę wam wspaniałego dnia.