7 sposobów na rozwój menedżerów, aby mogli przewodzić Twojej organizacji

Niektórzy mogą powiedzieć, że ich menedżerowi brakuje konkretnych kompetencji i umiejętności przywódczych, które odróżniają go od pracowników niewykonujących zadań kierowniczych. Dzieje się tak, ponieważ dla niektórych zarządzanie ludźmi = „mówienie ludziom, co mają robić”.

Jednak prawda jest zupełnie inna. Od menedżerów oczekuje się radzenia sobie z całym szeregiem problemów, kwestii i wyzwań, dla których nie istnieje jeden ustalony podręcznik postępowania. 

Nawet gdyby taki podręcznik istniał, nie można byłoby zastosować go do każdej sytuacji ze względu na wyjątkową perspektywę, jaką niesie ze sobą każda okoliczność.

Ogólnie rzecz biorąc, menedżerowie odpowiadają za:

• Ustalanie odpowiednich celów i założeń dotyczących wyników pracy menedżera dla swojego zespołu, zgodnych z celami organizacji
• Przydzielanie zasobów w celu skutecznego wspierania planów
• Rozwiązywanie problemów i zajmowanie się kwestiami oraz wyzwaniami w miarę ich pojawiania się
• Wykorzystywanie umiejętności komunikacyjnych do tworzenia otwartego i przejrzystego środowiska w swoich zespołach
• Rekrutowanie i wdrażanie nowych członków zespołu
• Zapewnianie zespołom coachingu i wskazówek
• Monitorowanie i ocena wyników pracy zespołu
• Zarządzanie budżetami i zasobami
• Rozwiązywanie konfliktów i skuteczne angażowanie pracowników
• Nadzorowanie działań zespołu oraz przydzielanie zadań i obowiązków w razie potrzeby
• Ustalanie oczekiwań dotyczących wyników pracy i przeprowadzanie ocen okresowych
• Zarządzanie wszelkimi inicjatywami związanymi ze zmianami w zespole
• Zapewnianie zgodności zespołów z zasadami i standardami etycznymi
• Rozumienie i spełnianie potrzeb oraz oczekiwań klientów
• Przeglądanie i analizowanie raportów w celu śledzenia postępów i wyników
• Kontaktowanie się w razie potrzeby z interesariuszami wewnętrznymi i zewnętrznymi
• Planowanie i monitorowanie możliwości uczenia się i rozwoju dla swoich zespołów

Nie jest to wyczerpująca lista, ale pokazuje, jak wiele ról musi pełnić menedżer.

Jak zapewne wiesz, praca ta może być trudna i stresująca, a wielu menedżerów jest realnie zagrożonych wypaleniem zawodowym.

Powiedzenie, że ludzie nie odchodzą ze złych miejsc pracy, lecz od złych menedżerów, zawiera więcej niż ziarno prawdy, dlatego wrzucanie ich na głęboką wodę bez wcześniejszego przygotowania jest niepotrzebnym ryzykiem (choć właściwe wdrożenie menedżerów może pomóc).

Zgodnie z raportem LinkedIn dotyczącym uczenia się w miejscu pracy z 2023 roku, skuteczne umiejętności zarządzania należą do 10 najważniejszych kompetencji potrzebnych firmom. Pokazuje to, jak ważne jest obecnie rozwijanie menedżerów, aby mogli odnosić sukcesy na swoich stanowiskach.

Właściwe zadbanie o rozwój i szkolenie menedżerów jest ważne nie tylko dla organizacji, lecz także znacznie ułatwia pracę działu zasobów ludzkich!

Inwestowanie w menedżerów pokaże im, że masz zaufanie do ich umiejętności i rozwoju zawodowego, co zwiększy ich retencję i zaangażowanie.

W kolejnych sekcjach omówimy praktyczne metody pomagające rozwijać menedżerów.

7 sposobów na rozwój menedżerów

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Formalne programy szkoleniowe

Przejście od pracownika niewykonującego zadań kierowniczych do menedżera jest złożone, ponieważ menedżer musi zmienić sposób myślenia: odejść od tego, co sprawdzało się w przeszłości, na rzecz tego, co sprawdzi się teraz.

Jednym z oczywistych sposobów radzenia sobie z tą zmianą są formalne działania szkoleniowe.

Może to przyjąć formę formalnej edukacji na uczelniach lub w ramach internetowych programów z zakresu zarządzania. W zależności od wielkości i budżetu można znaleźć rozwiązanie odpowiednie dla każdego.

Przykłady programów szkoleniowych, które mogą pomóc:

• Program partnerski dla osób zarządzających ludźmi
• Bezpłatne programy edukacyjne: HBS, Google, Linked-In
• Programy uniwersyteckie i uczelniane
• Programy wewnętrzne: coaching, mentoring, programy szkoleń z zarządzania, kursy rozwoju zawodowego, warsztaty inteligencji emocjonalnej itp.
• Warsztaty wewnętrzne
• Konferencje.

Nieformalne programy szkoleniowe

Nauka przez doświadczenie stanowi znaczną część — około 70% — procesu uczenia się. Chociaż teoria i szkolenia w klasie mają swoje miejsce, są mniej skuteczne niż bogate doświadczenie, które można zdobyć podczas szkolenia w miejscu pracy.  

Dzięki doświadczeniu w rzeczywistym środowisku (lub środowisku zbliżonym do rzeczywistego) i poznaniu wymagań związanych z rolą menedżerowie będą mogli przyswoić sobie oraz doświadczyć tego, czego wymaga się od menedżera.  

Nie uda się jednak odtworzyć dokładnie środowiska, w którym będą pracować, dlatego można spróbować stworzyć szkolenie oparte na scenariuszach albo umożliwić stopniowe szkolenie w miejscu pracy.

Oznacza to stopniowe wdrażanie nowych menedżerów w przejmowanie z czasem coraz większej liczby bardziej złożonych obowiązków. Należy robić to równolegle ze szkoleniami w klasie lub internetowym kursem dla nowych menedżerów, podczas którego będą mogli wykorzystać wiedzę zdobytą w klasie w rzeczywistym środowisku.  W ten sposób pomagasz im rozwijać umiejętności miękkie metodą prób i błędów.

Niektóre z najlepszych programów szkoleniowych dla menedżerów obejmują wiele różnych programów, dzięki którym menedżerowie mogą codziennie ćwiczyć i rozwijać nowe umiejętności.

Dział zasobów ludzkich może odegrać w tym dużą rolę, ponieważ będzie współpracować z nimi przy różnych wyzwaniach, które mogą pojawić się w ich zespołach. 

Przykładowe inicjatywy, które można wdrożyć, to otwarte godziny działu zasobów ludzkich dla menedżerów, regularne indywidualne spotkania z działem HR oraz konkretne komunikaty HR (np. biuletyny HR, sekcja najczęściej zadawanych pytań, wiadomości dotyczące szkoleń i rozwoju, intranet HR).

Jednym z komunikatów, które wysyłam co miesiąc, jest „prezentacja dla menedżerów”, zawierająca informacje o działaniach i terminach przypadających w danym miesiącu.

Chociaż kwestie związane z zasobami ludzkimi stanowią niewielką część „roli menedżera”, czasami programy i inicjatywy HR mogą zostać odsunięte na dalszy plan lub zapomniane, aż przerodzą się w większy problem. 

Regularne kontakty z działem zasobów ludzkich oraz konkretne komunikaty HR mogą pomóc menedżerowi na bieżąco realizować te zadania.

Program mentoringowy

Formalny program mentoringowy to świetny sposób, aby organizacje dysponujące ograniczonym budżetem mogły inwestować w swoich menedżerów.

Każdy na pewnym etapie swojej kariery potrzebuje doświadczonej osoby, która wskaże mu właściwy kierunek, a dostępność takiego przewodnika i mentora dla menedżerów może mieć ogromne znaczenie na ich drodze zawodowej.

Pomagają oni upewnić się, że menedżerowie nie czują się tak, jakby zostali wrzuceni na głęboką wodę i pozostawieni samym sobie.

Korzyści z utworzenia programu mentoringowego obejmują rozwój umiejętności, planowanie kariery oraz zwiększenie pewności siebie.

Coaching

Droga do zostania świetnym menedżerem może być długa i wymagająca. Nie polega ona jednak na gromadzeniu jak największej ilości informacji i próbach zastosowania ich w praktyce, lecz w rzeczywistości na samoświadomości.  

Menedżerowie muszą umieć wspierać swoje zespoły poprzez coaching, a aby robić to skutecznie, sami potrzebują coachingu.

Coaching zapewnia menedżerom bezpieczne środowisko i czas na rozwijanie samoświadomości.  

Dzięki temu menedżer lepiej zrozumie, jakim menedżerem chce być (na przykład pozna różne style skutecznego zarządzania) i/lub na jakich obszarach chce się skupić (np. na obszarach wymagających poprawy, nad którymi chciałby pracować).

Zostanie menedżerem wymaga zmiany sposobu myślenia, a aby to osiągnąć, należy zapewnić im przestrzeń, która im to umożliwi.  

Organizacje powinny to umożliwić, wdrażając formalne programy coachingu dla swoich menedżerów. Można je organizować wewnętrznie, korzystając z pracowników przeszkolonych jako coachowie, lub angażując coachów zewnętrznych.

Program powinien być uzgodniony przez obie strony (menedżera i coacha). Nie powinien być postrzegany jako „kara” ani jako rozwiązanie stosowane dlatego, że pracownik jest postrzegany jako potencjalnie „niekompetentny menedżer”.

Coaching powinien być oferowany menedżerowi jako możliwość rozwoju, dzięki której może stać się jeszcze lepszym menedżerem.

Wyznaczanie celów i planowanie kariery

Na tym etapie kariery menedżerowie osiągnęli już pewien poziom sukcesu (w końcu zostali awansowani lub zatrudnieni na stanowisku menedżera z jakiegoś powodu).

Jednak teraz znajdują się na nowym etapie kariery, na którym muszą nie tylko wykonywać własne obowiązki, lecz także kierować zespołem.

Muszą wyznaczyć nowe cele, co może być trudniejsze niż wcześniej.  To, co sprawdzało się w przeszłości, może już nie działać, ponieważ znajdują się w nowej roli, z innym zestawem oczekiwań.

Menedżerowie powinni mieć za zadanie zaplanowanie swoich osobistych celów na okres roku, 2 lat, 3 lat, 5 lat itd. Należy omówić je osobiście w ramach rozmowy jeden na jeden z ich bezpośrednim przełożonym. Pomocne mogą być następujące podejścia:

• Wyobrażenie sobie, jak wygląda sukces
• Tworzenie celów zgodnych z metodą SMART
• Uwzględnienie elastyczności w swoich planach
• Podzielenie ich na mniejsze części
• Rozliczanie z ich realizacji.

Informacja zwrotna i samoocena

Istnieje powiedzenie, że „energia płynie tam, gdzie kieruje się uwaga”, co w prosty sposób oznacza, że na wszystko, co sobie uświadomisz, poświęcisz energię. 

Aby tak się stało, inni muszą uświadomić ci tę kwestię lub musisz zrobić to w ramach samooceny.  Oba te elementy są ważne dla rozwoju menedżerów i dla każdego z nich powinny istnieć formalne procesy.

Dzięki temu menedżer będzie mógł uzyskać informacje zwrotne od różnych interesariuszy (działu HR, członków zespołu, kadry kierowniczej wyższego szczebla itd.), a także dokonać własnej oceny swoich wyników.

W związku z tym informacje zwrotne z oceny 360 stopni w połączeniu z samooceną powinny być uwzględniane w ramach ocen okresowych menedżerów.

Można to osiągnąć, dbając o uwzględnienie w procesie oceny informacji zwrotnych od różnych interesariuszy—współpracowników, podwładnych i nawet klientów—oraz zapewniając menedżerom możliwość dokonania samooceny swoich wyników pod kątem tego, co działa dobrze, i obszarów wymagających poprawy lub dalszego rozwoju. 

More Articles

• Menedżerowie zorientowani na wyniki a menedżerowie zorientowani na ludzi: kim są i którzy są lepsi
• Ostateczna lista: 17 najlepszych książek z psychologii organizacji
• Systemy HRIS, HRMS a HCM: jaka jest różnica?
• 17 najlepszych certyfikatów z analityki HR 2026

Wsparcie w zakresie zdrowia psychicznego i dobrostanu

Biorąc pod uwagę wszystko, co omówiliśmy powyżej, uznałem, że warto poruszyć ten temat na końcu.  

Zarządzanie to wymagająca rola, pełna potencjalnie „niebezpiecznych” sytuacji. Dlatego ważne jest, aby menedżerowie czuli, że otrzymują wsparcie i że w razie potrzeby mogą skorzystać z dodatkowej pomocy.

Czasami menedżerowie pozwalają, aby duma i brak pewności siebie powstrzymywały ich przed zwróceniem się o pomoc.

Menedżerom należy przypominać, że nie są sami, że ich współpracownicy i dział kadr są po to, aby ich wspierać, a jeśli pojawi się sytuacja, z którą nie mogą sobie poradzić, powinni skorzystać z tej sieci wsparcia.

Każda organizacja powinna mieć wdrożony plan dotyczący zdrowia psychicznego i dobrostanu. Polityka ta powinna określać dostępne formy wsparcia, dobre nawyki sprzyjające zdrowiu psychicznemu oraz sposób postępowania w określonych sytuacjach, jeśli się pojawią (np. w przypadku nękania, konfliktu, równowagi między życiem zawodowym a prywatnym itd.).

Powinno to być dostępne dla wszystkich pracowników, jednak w kontekście menedżerów należy przypominać im, że polityka ta również ich dotyczy.

Czasami w ramach pełnionej roli zapominają, że sami również są „pracownikami” (w dziale HR też często się to zdarza!) i oni także potrzebują takiego samego, a nawet większego wsparcia.

Podsumowanie

Mam nadzieję, że teraz rozumiesz, iż wyposażenie menedżerów w odpowiednie narzędzia i przygotowanie ich na osiągnięcie sukcesu to nie tylko rozsądne działanie, ale wręcz konieczność! 

Jeśli nie, pozwól, że cię zapytam: Czy kiedykolwiek w swojej karierze odczułeś negatywne skutki pracy z kiepskim menedżerem? Jeśli tak, ile stresu i czasu cię to kosztowało? 

Wiem, że to dziwne pytanie, ale ważne jest, aby zastanowić się, ile czasu, wysiłku i kosztów pochłaniają nieudolni menedżerowie. W jednej sytuacji kosztowało mnie to trzy miesiące życia. Trzy miesiące, podczas których kwestionowałem(-am) swoją zdolność do dalszej pracy w HR.

Zrujnowało to moje wakacje, czas spędzany z przyjaciółmi został przyćmiony, a bliskie relacje nie były już takie same.  

W tym czasie nie byłem(-am) sobą i większość czasu spędzałem(-am), zastanawiając się, jak znalazłem(-am) się w tej sytuacji. Dopiero gdy porozmawiałem(-am) z przyjaciółmi, rodziną i specjalistą, zdałem(-am) sobie sprawę, że problem nie tkwił we mnie, lecz byłem(-am) ofiarą złych praktyk zarządzania.  

Pomyśl teraz o tym w skali zespołów w Twojej organizacji. Czy chcesz, aby pracownicy czuli się w ten sposób, kwestionowali samych siebie i przychodzili do pracy, nie będąc w pełni sobą i nie pokazując swojej autentyczności?  

To możliwy skutek nieprzygotowania i złych praktyk zarządzania. Na zakończenie warto jednak podkreślić pozytywny aspekt: inwestowanie w menedżerów przyniesie wspaniałe rezultaty dla ogólnego sukcesu Twojej organizacji i pomoże Ci stworzyć świetne miejsce pracy.

Dodatkowe materiały:

• Jak rozwijać wyjątkowych menedżerów ludzi w swojej firmie
• Menedżerowie skoncentrowani na wynikach a menedżerowie skoncentrowani na ludziach: kim są i którzy są lepsi
• Wskazówki dotyczące zarządzania ludźmi dla nowych i doświadczonych menedżerów
• Jak prowadzić niezręczne i trudne rozmowy: co każdy nowy menedżer powinien wiedzieć

Możesz również dołączyć do społeczności People Managing People — wspierającej społeczności liderów HR i biznesu, którzy dzielą się wiedzą oraz najlepszymi praktykami, aby budować zdrowe i produktywne organizacje.