Jak zbudować organizację opartą na kompetencjach w 8 krokach

Zamiast koncentrować się na nazwach stanowisk i pozycjach, główny nacisk kładzie się na unikalne umiejętności i zdolności pracowników oraz na to, jak można je najskuteczniej rozwijać i wykorzystywać, aby zaspokoić potrzeby biznesowe.

Podejście oparte na strategicznym zarządzaniu zasobami ludzkimi pozwala organizacjom budować strukturę opartą na umiejętnościach, która jest zgodna z celami długoterminowymi.

Podejście to wymaga rozłożenia stanowisk na poszczególne zadania i umiejętności, a także dogłębnego zrozumienia konkretnych kompetencji i umiejętności każdego z pracowników.

Te dane dotyczące umiejętności pomagają skuteczniej dopasować talenty do pracy i realizować cele strategiczne.

Ponadto pozwala to skupić się zarówno na strategiach pozyskiwania talentów, jak i zarządzania talentami, które są niezbędne do budowania możliwości organizacji potrzebnych do osiągnięcia sukcesu.

Najważniejsze cechy organizacji opartej na umiejętnościach

• Śledzenie umiejętności i zarządzanie nimi: Wdrożono procesy, narzędzia i wskaźniki umożliwiające aktywne śledzenie umiejętności pracowników i zarządzanie nimi.
• Przydzielanie pracy na podstawie umiejętności i zdolności: Praca nie jest definiowana na podstawie nazwy stanowiska ani obszaru odpowiedzialności, lecz na podstawie kompetencji/umiejętności pracowników oraz tego, jak organizacja może je najlepiej wykorzystać.
• Kultura uczenia się i rozwoju: Współpracownicy otrzymują możliwość samodzielnego kierowania swoim rozwojem zawodowym dzięki silnemu naciskowi organizacji na ciągłe uczenie się, a także są nagradzani za zdobywanie i wykorzystywanie nowych umiejętności.

Korzyści z przekształcenia się w organizację opartą na umiejętnościach

Istnieje wiele powodów, dla których organizacje przechodzą na model oparty na umiejętnościach.  

W mojej organizacji impulsem były coraz bardziej konkurencyjne warunki na rynku talentów oraz potrzeba dostosowania się do pojawiających się technologii, takich jak sztuczna inteligencja.

Skupienie się na umiejętnościach umożliwiło mojej organizacji skoncentrowanie się na podnoszeniu i zmianie kwalifikacji pracowników oraz skuteczniejsze wykorzystywanie naszych talentów w celu zaspokojenia potrzeb firmy.

Przyjrzyjmy się niektórym korzyściom wynikającym z przekształcenia się w organizację opartą na umiejętnościach.  

Lepszy dostęp do wewnętrznych talentów

Elastyczna organizacja oparta na umiejętnościach pozwala zoptymalizować dostęp do wewnętrznych talentów, przełamywać silosy i skuteczniej dopasowywać talenty do inicjatyw, w których ich umiejętności mogą być najlepiej wykorzystane. 

Daje to możliwość zaangażowania najlepszych talentów w pracę, która przyniesie firmie największą wartość.

Usprawnione strategiczne planowanie zasobów ludzkich

Dogłębne zrozumienie kompetencji i umiejętności organizacji znacząco zwiększa możliwości planowania zasobów ludzkich.

Analiza luk między umiejętnościami, które posiadasz obecnie, a tymi, których będziesz potrzebować w przyszłości, pozwala prognozować i planować podaż oraz popyt na umiejętności, a także opracowywać odpowiednie strategie zarządzania talentami, aby zaspokoić te potrzeby.

Co więcej, zamiast pozyskiwać pracowników z zewnątrz, zespoły ds. uczenia się i rozwoju otrzymają możliwość tworzenia kultury i systemu uczenia się opartego na umiejętnościach oraz rozwoju pracowników.

Ponadto skupienie się na umiejętnościach może pomóc ograniczyć subiektywizm i prowadzić do skuteczniejszych decyzji dotyczących zatrudniania i awansowania.

Większe zaangażowanie i utrzymanie pracowników

Strategia oparta na umiejętnościach może zdziałać cuda dla zaangażowania pracowników i strategii ich utrzymania. Dzieje się tak, ponieważ współpracownicy zyskują możliwość samodzielnego kierowania swoim rozwojem i mają więcej okazji do angażowania się w różne inicjatywy w całej organizacji w miarę rozwijania swoich umiejętności.

Większa odporność dzięki zwiększonej elastyczności 

Możliwość szybkiego rozmieszczania talentów w zależności od zmieniających się warunków rynkowych i potrzeb biznesowych sprawia, że organizacja staje się bardziej elastyczna i odporna.

W obliczu zakłóceń możesz szybko przekierować swoje zasoby tam, gdzie są najbardziej potrzebne do obsługi działalności.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Jak stać się organizacją opartą na umiejętnościach

Przede wszystkim budowanie organizacji opartej na umiejętnościach jest łatwiejsze niż kiedykolwiek dzięki kompleksowemu systemowi bazy danych HR do śledzenia umiejętności i kompetencji pracowników. Jednak przekształcenie się w organizację opartą na umiejętnościach nie nastąpi z dnia na dzień.

Wymaga ono starannego planowania, ponownej oceny wielu strategicznych procesów HR oraz umiejętnego zarządzania zmianą, aby zachęcić zespół kierowniczy i pracowników do przyjęcia tych rozwiązań.

Zachęcam do przyjęcia podejścia opartego na modelu raczkowania, chodzenia i biegania. Warto podejmować celowe, niewielkie kroki, aby z czasem przekształcić firmę w organizację opartą na umiejętnościach.

Oto kilka kroków, które warto podjąć:

1. Zdobądź poparcie kadry kierowniczej

Transformacja oparta na umiejętnościach zasadniczo zmieni sposób funkcjonowania organizacji.  

Nie jest to coś, co można przeprowadzić w oderwaniu od reszty organizacji — aby odnieść sukces, potrzebne jest pełne poparcie i wsparcie zespołu kierownictwa wykonawczego.

Kluczowe jest, aby projekt praktyk opartych na umiejętnościach był powiązany ze strategicznym kierunkiem rozwoju firmy. 

Przedstawienie wartości, jaką niesie stworzenie zespołu pracowników opartego na umiejętnościach w realizacji strategicznych celów, będzie kluczowe dla uzyskania poparcia kadry kierowniczej.

Strategię dotyczącą umiejętności należy regularnie przeglądać i aktualizować, aby zapewnić jej zgodność ze strategią firmy, wskaźnikami i KPI oraz kierunkiem rozwoju branży.

2. Wdróż rozwiązanie technologiczne HR

Wykorzystanie rozwiązania technologicznego HR do gromadzenia i porządkowania danych o umiejętnościach pracowników będzie fundamentem transformacji opartej na umiejętnościach. 

To dla mnie kwestia niepodlegająca negocjacjom. Niezależnie od tego, czy organizacja jest duża, czy mała, potrzebujesz systemu, który pomoże śledzić, zarządzać i analizować dane dotyczące umiejętności pracowników, aby wspierać rozmieszczanie talentów, planowanie zatrudnienia i działania na rzecz rozwoju pracowników.

Ta funkcjonalność jest dostępna w wielu różnych rozwiązaniach oprogramowania HR. Nowoczesne systemy informacji o zasobach ludzkich (HRIS), systemy zarządzania nauczaniem (LMS) oraz platformy talentów oferują funkcje zaprojektowane tak, aby pomagać w gromadzeniu danych o umiejętnościach w użyteczny sposób i powiązać te dane ze strategicznymi procesami HR.

Ponadto, aby pomóc w pozyskiwaniu przyszłych talentów na potrzeby uzupełnienia zidentyfikowanych luk w umiejętnościach, zaawansowane systemy pozyskiwania talentów porównują życiorysy kandydatów z ofertami pracy, aby znaleźć najlepsze dopasowanie umiejętności.   

3. Ocena umiejętności

Po wdrożeniu rozwiązania technologicznego pierwszym krokiem będzie ocena kompetencji i umiejętności pracowników. 

Ostatecznie przeprowadzisz analizę luk w umiejętnościach, która porówna kluczowe umiejętności potrzebne firmie obecnie i w przyszłości z umiejętnościami posiadanymi przez obecnych pracowników.

Powinna ona obejmować umiejętności techniczne, takie jak programowanie, oraz kompetencje zawodowe, takie jak przywództwo, komunikacja i rozwiązywanie problemów.

Ta analiza luk dostarcza kluczowych informacji na potrzeby planowania zatrudnienia, strategii pozyskiwania talentów, możliwości rozwoju umiejętności oraz innych programów i rozwiązań z zakresu zarządzania talentami.

4. Podziel stanowiska na zadania i umiejętności

Przypuszczalnie Twoja organizacja, podobnie jak niemal każda inna firma działająca obecnie na rynku, definiuje role pracowników jako stanowiska.

Od XIX wieku opisy stanowisk są wspólnym językiem, za pomocą którego definiowaliśmy, promowaliśmy i zatrudnialiśmy talenty.

Stanie się organizacją opartą na umiejętnościach wymaga odejścia od zadań i obowiązków powszechnie wykorzystywanych do definiowania stanowisk na rzecz ról określanych przez kompetencje i umiejętności najbardziej potrzebne organizacji.

Oddzielając role od obowiązków i definiując je na podstawie kompetencji oraz umiejętności, stworzysz bardziej elastyczną kadrę, którą można łatwo rozmieszczać w zależności od tego, gdzie w Twojej organizacji te kompetencje i umiejętności są najbardziej potrzebne.

Przyjrzyjmy się kilku przykładom, aby lepiej to zobrazować:

Rola	Obowiązek zawodowy	Zadanie	Umiejętności
Inżynieria oprogramowania	Tworzenie wysokiej jakości rozwiązań programistycznych zgodnie ze specyfikacjami technicznymi i wytycznymi projektowymi.	Tworzenie rozwiązań programistycznych	Języki programowania (np. Java, JavaScript, Python), struktury tworzenia oprogramowania, metodyki tworzenia oprogramowania (zwinne, DevOps), rozwiązywanie problemów
Menedżer ds. HR/pozyskiwania talentów	Nadzorowanie procesów rekrutacji i selekcji, w tym wyszukiwania kandydatów, przeprowadzania rozmów kwalifikacyjnych oraz podejmowania decyzji rekrutacyjnych.	Nadzorowanie procesów rekrutacji i selekcji	Komunikacja i wywieranie wpływu, budowanie relacji, ocena kandydatów, administracja systemem śledzenia kandydatów (ATS), myślenie strategiczne, umiejętności wyszukiwania kandydatów
Menedżer ds. marketingu	Tworzenie i wdrażanie strategii marketingowych w celu zwiększenia świadomości marki i napędzania sprzedaży.	Tworzenie strategii marketingowych	Planowanie strategiczne, analiza danych, projektowanie kreatywne, badania marketingowe, marketing cyfrowy, zarządzanie marką

5. Zidentyfikuj obszary, na które wpłyną zmiany

Przekształcenie organizacji w organizację opartą na umiejętnościach będzie miało szeroki wpływ na funkcje HR i zatrudnienia w całej organizacji.

Zasadniczo konieczne będzie ponowne przeanalizowanie wszystkich kluczowych procesów związanych z talentami i dostosowanie ich do modelu opartego na umiejętnościach.

Pozyskiwanie talentów

Praktyki związane z przyciąganiem, selekcją i pozyskiwaniem talentów będą wymagały zmiany tak, aby koncentrowały się na budowaniu pul talentów posiadających kompetencje i umiejętności potrzebne w przyszłości Twojej organizacji.  

Menedżerowie ds. rekrutacji i rekruterzy będą również musieli podnieść swoje kwalifikacje, aby wyszukiwać umiejętności, a nie role.

Przewodniki dotyczące rekrutacji opartej na umiejętnościach i narzędzia oceny można wykorzystać do dokładniejszej oceny umiejętności kandydatów oraz ułatwienia zespołom rekrutacyjnym przejścia przez tę transformację.  

Zarządzanie wynagrodzeniami

Tradycyjne poziomy stanowisk i przypisane do nich przedziały wynagrodzeń zazwyczaj koncentrują się na rolach i obowiązkach związanych ze stanowiskami na poszczególnych poziomach.

Twoja organizacja będzie musiała na nowo zdefiniować praktyki wynagradzania, koncentrując je na wartości zestawów umiejętności pracowników oraz na tym, jak są oni rozmieszczani w całej organizacji.  

Zarządzanie efektywnością

Zarządzanie efektywnością historycznie było silnie powiązane z celami zespołowymi i indywidualnymi oraz z tym, jak pracownicy realizują te cele.  

Należy je rozwijać tak, aby koncentrowało się na rozwoju i wykorzystywaniu umiejętności w środowisku opartym na umiejętnościach.

Uczenie się i rozwój

Twój zespół ds. uczenia się i rozwoju będzie jednym z największych beneficjentów danych dotyczących umiejętności, które będzie można wykorzystać do tworzenia dopasowanych strategii L&D.

Jedną z głównych zmian, których doświadczą zespoły L&D, będzie sposób realizacji szkoleń. Tradycyjnie działania L&D mogą być silnie skoncentrowane na rolach. 

Jednak w miarę jak stanowiska są rozkładane na zadania i umiejętności, działania L&D również będą musiały zostać rozłożone tak, aby koncentrowały się na budowaniu kompetencji i umiejętności niezależnie od roli.

6. Opracuj ramy umiejętności

Ramy umiejętności to kompleksowa kategoryzacja i definicja umiejętności oraz kompetencji najbardziej istotnych dla Twojej organizacji. 

Stanowią one mapę umiejętności potrzebnych we wszystkich różnych obszarach organizacji i będą niezbędne do rozwijania oraz rozmieszczania talentów w oparciu o kluczowe potrzeby biznesowe.  

Konieczne jest regularne przeglądanie i aktualizowanie ram umiejętności, aby pozostawały zgodne z trendami branżowymi i potrzebami biznesowymi.

7. Wprowadź rynek talentów

Wspomniany wcześniej rynek talentów jest często pierwszym krokiem organizacji w kierunku środowiska opartego na umiejętnościach i będzie istotnym etapem na drodze do organizacji opartej na umiejętnościach.  

Rynki talentów to po prostu wysoce zintegrowane, przejrzyste i oparte na umiejętnościach systemy zarządzania talentami, wspierane przez technologię.

To rozwiązanie zapewni pracownikom przejrzystość i wsparcie w zakresie: 

• Ścieżki kariery oparte na umiejętnościach i przemieszczaniu się między stanowiskami w organizacji 
• Spersonalizowane możliwości podnoszenia kwalifikacji dopasowane do luk w umiejętnościach
• Wykorzystanie projektów i zadań rozwojowych zaprojektowanych w celu poszerzania kompetencji pracowników i demokratyzacji przydzielania talentów 
• Spersonalizowane rekomendacje dotyczące stanowisk, oparte na obecnych umiejętnościach i przyszłym potencjale 
• Udoskonalone programy mentoringowe, które łączą mentorów i podopiecznych na podstawie wspólnego języka umiejętności i zainteresowań.

8. Wdrożenie: planowanie zatrudnienia oparte na umiejętnościach

Po wdrożeniu wewnętrznego rynku talentów możesz rozpocząć bardziej zaawansowane i celowe strategiczne planowanie zatrudnienia.

Obejmuje to określenie luk w umiejętnościach oraz opracowanie strategii pozyskiwania talentów, uczenia się i rozwoju niezbędnych do zaspokojenia przyszłych potrzeb Twojej firmy.

Na tym etapie w pełni wdrożysz również nowe procesy dotyczące talentów, w tym programy wynagrodzeń, zarządzanie wydajnością oraz udoskonalone podejścia do pozyskiwania talentów.

Pamiętaj, że będzie to duża zmiana dla liderów i ich zespołów.  

Zalecałbym, aby każdy z tych elementów był wdrażany jako odrębne, stopniowe usprawnienie zaprojektowane w celu wsparcia Twoich ram umiejętności. 

Podczas komunikowania tych usprawnień niezwykle ważne jest, aby wykorzystywać ramy umiejętności jako nić przewodnią łączącą wszystkie te elementy.

Wszystkie strategiczne procesy HR powinny wspierać kluczowe umiejętności, których Twoja organizacja potrzebuje, aby odnieść sukces w przyszłości.

Budowanie organizacji opartej na umiejętnościach: wyzwania i najlepsze praktyki

Po rozpoczęciu wraz z moją organizacją drogi ku organizacji opartej na umiejętnościach mogę z pierwszej ręki podzielić się niektórymi wyzwaniami, z którymi się spotkaliśmy, oraz najlepszymi praktykami, które zastosowaliśmy.

Jednym z moich najważniejszych wniosków było to, że potrzebujemy odpowiedniego narzędzia technologicznego HR, które wesprze nasze potrzeby związane z umiejętnościami.

Pierwszy dostawca i pierwsze narzędzie, na które się zdecydowaliśmy, nie są tymi, z których korzystamy obecnie.

Ustalenie, który zestaw narzędzi może sprostać naszej skali, złożoności i konkretnym potrzebom, wymagało prób i błędów.

Gdy jednak znaleźliśmy odpowiednie narzędzie, gromadzenie informacji o umiejętnościach pracowników i wykorzystywanie tych danych do celowego planowania zatrudnienia stało się nieskończenie prostsze.

Przyjrzyjmy się dodatkowym potencjalnym wyzwaniom, którym trzeba będzie przeciwdziałać, a także najlepszym praktykom, które można zastosować.

Wyzwania

Brak poparcia ze strony kadry kierowniczej

Poparcie liderów, a właściwie jego brak, to poważna pułapka, którą należy pokonać w ramach praktyk opartych na umiejętnościach.  

Liderzy często — i słusznie — bardzo chronią członków swoich zespołów i są z nich dumni. Tradycyjnie w dużym stopniu polegają również na swoich talentach, jeśli chodzi zarówno o ich osobisty sukces, jak i sukces zespołu.

Stwarza to realne ryzyko zawłaszczania talentów, gdy liderzy przyzwyczajają się do idei znacznie szerszego wykorzystywania ich talentów w całej organizacji zamiast wcześniejszego, znacznie węższego zakresu opartego na ich odpowiedzialności związanej z rolą.  

Nadmiernie sztywne podejście

Podobnie jak w przypadku większości przełomowych zmian, przejście na organizację opartą na umiejętnościach jest łatwiejsze w teorii niż w praktyce.  

Nie istnieje uniwersalne podejście, które sprawdzi się w każdej organizacji. Niezbędne jest elastyczne podejście do myślenia o umiejętnościach i ich wykorzystywaniu oraz zadbanie o to, aby nie stworzyć struktury tak sztywnej, że nie będzie w stanie zaspokoić wszystkich unikalnych potrzeb organizacji.

Na przykład niektóre stanowiska prawdopodobnie zawsze będą wymagały określonych dyplomów i kwalifikacji: lekarze, pielęgniarki, prawnicy oraz wiele innych wysoko wyspecjalizowanych ról często podlegają zewnętrznym wymogom dotyczącym licencji i poświadczeń, które określają, jak te role mogą funkcjonować w organizacji — i jest to w porządku.

Najważniejsze jest, aby organizacja uwzględniła unikalny charakter wykonywanej pracy i zbudowała strategię dotyczącą umiejętności, która będzie dostosowana do parametrów tej pracy.

Utrzymywanie aktualnych danych dotyczących umiejętności

Możliwość skutecznego wykorzystywania pracowników na podstawie ich umiejętności będzie tak dobra, jak dostępne dane. Oznacza to, że potrzebujesz skutecznego sposobu ciągłego gromadzenia i aktualizowania danych dotyczących umiejętności.

Posiadanie narzędzia technologicznego HR zdolnego do śledzenia tych informacji jest niezbędne, a równie ważne jest, aby współpracownicy korzystali z niego zgodnie z przeznaczeniem.

Oznacza to, że wraz z rozwijaniem nowych umiejętności i kompetencji do coraz wyższych poziomów biegłości masz stały sposób rejestrowania tych postępów. 

Właśnie dlatego ewolucja procesu zarządzania wynikami pracy w kierunku podejścia opartego na umiejętnościach może skutecznie motywować współpracowników do ciągłego dokumentowania rozwoju nowych umiejętności.

Znacznie łatwiej jest angażować pracowników w proces gromadzenia informacji o umiejętnościach, jeśli ich wyniki pracy będą ostatecznie oceniane na podstawie nabywania i wykorzystywania umiejętności.

Nieaktualne struktury wynagrodzeń

Kolejną pułapką, której należy unikać, jest poleganie na nieaktualnych filozofiach i strukturach wynagrodzeń.  

Tradycyjne struktury wynagrodzeń przypisują pracowników do szerokich przedziałów wynagrodzeń na podstawie powszechnie stosowanych kryteriów definiowania poziomów stanowisk.

Tradycyjnie kryteria te w dużej mierze opierają się na definicji stanowiska, jego wpływie na organizację, zakresie kontroli, obowiązkach i stopniu złożoności. 

Podobnie jak w przypadku ewolucji zarządzania wynikami pracy, organizacje oparte na umiejętnościach wymagają struktur wynagrodzeń, które kładą nacisk na nabywanie i wykorzystywanie umiejętności w całej organizacji, zamiast na tradycyjne kryteria oceny stanowisk.

Ma to kluczowe znaczenie dla utrzymania skuteczności podejścia opartego na umiejętnościach oraz zapewnienia, że współpracownicy są odpowiednio wynagradzani za swój wkład.  

Najlepsze praktyki

Międzyfunkcyjne zespoły robocze

Kluczowe znaczenie ma utworzenie zarówno międzyfunkcyjnego komitetu sterującego złożonego z kadry kierowniczej, jak i zróżnicowanego funkcjonalnego zespołu projektowego reprezentującego różne obszary działalności organizacji, które będą kierować podejściem opartym na umiejętnościach.

Jeśli cały plan będzie prowadzony przez dział HR, bez zaangażowania, wsparcia i współpracy kadry kierowniczej, ryzykujesz wdrożenie rozwiązania, które nie spełni potrzeb interesariuszy, a tym samym nie zostanie przez nich zaakceptowane.

Na przykład w naszym projekcie zaangażowałem współpracowników z zespołów partnerów biznesowych HR, technologii HR i zarządzania zmianą, a także liderów i współpracowników z różnych obszarów działalności.

Dobrym podejściem jest wyłonienie w organizacji grupy pierwszych użytkowników, którzy mogą testować nowe funkcje i pomóc udoskonalić podejście przed wdrożeniem go w pozostałej części organizacji. 

W naszym przypadku wykorzystaliśmy organizację HR i organizację technologiczną jako grupy pierwszych użytkowników, aby dokładnie przetestować nowe narzędzia, systemy i procesy przed ich szerszym wdrożeniem.  

Wsparcie w zarządzaniu zmianą

Podobnie jak w przypadku każdej innej dużej inicjatywy organizacyjnej, zarządzanie zmianą ma kluczowe znaczenie dla budowania świadomości, zrozumienia i akceptacji.  

Zaangażuj zespół ds. zarządzania zmianą (lub specjalistów, którzy mogą pomóc w tym obszarze, takich jak partnerzy biznesowi HR) na wczesnym etapie i regularnie, aby opracować strategie komunikacji i wdrażania zmian, które pomogą całej organizacji przejść przez transformację w kierunku podejścia opartego na umiejętnościach.  

Zaangażowanie współpracowników w proces

Współprojektowanie rozwiązań ze współpracownikami pełni dwie ważne funkcje: 

1. Współpracownicy będą znacznie bardziej skłonni poprzeć rozwiązanie, na które mieli wpływ
2. Twoje podejście do organizacji opartej na umiejętnościach będzie znacznie lepiej odpowiadać ich potrzebom. 

Można to zrobić w prosty sposób.  

Metody pozyskiwania opinii, takie jak ankiety czy grupy fokusowe, to świetne sposoby na zebranie opinii pracowników i wykorzystanie ich w procesie projektowania.

Może to pomóc w kształtowaniu komunikatów kierowanych do pracowników w ramach strategii uruchomienia rozwiązania oraz pozwolić powiedzieć: „Mówiliście, a my słuchaliśmy”.  

Personalizacja na podstawie oczekiwań i potrzeb pracowników stworzy rozwiązanie o większym wpływie i większym prawdopodobieństwie przyjęcia. 

Współpracuj z działem prawnym

Ponieważ wszystkie decyzje dotyczące zatrudnienia muszą być możliwe do uzasadnienia pod względem prawnym i niedyskryminujące, zespół prawny jest kluczowym partnerem w transformacji organizacji w kierunku podejścia opartego na umiejętnościach.  

Opracowanie systemu, w którym umiejętności stają się walutą praktyk HR, wymaga dokładnego przeanalizowania wszystkich praktyk HR, aby zapewnić ich równość, spójność i zgodność z prawem. 

W środowisku pracy opartym na związkach zawodowych będzie to również wymagało dodatkowego uwzględnienia kwestii związanych ze stosunkami pracy i negocjowaniem umów.

Co więcej, mamy do czynienia z dziesięcioleciami przepisów prawa pracy na poziomie federalnym, stanowym i lokalnym, które opierają się na skoncentrowanej na stanowisku definicji zatrudnienia.

Konieczne jest przeanalizowanie wszystkich zagrożeń w zależności od lokalizacji organizacji, aby zminimalizować ryzyko i zapewnić zgodność z prawem.

„Postindustrialny model” pracy

Kończąc, pozwólcie, że podzielę się z wami jeszcze jedną refleksją.

Choć głęboko wierzę w organizacje oparte na umiejętnościach i w to, że takie podejście może fundamentalnie zmienić sposób, w jaki postrzegamy miejsca pracy i świat pracy, uważam również, że potrzebna jest doza pragmatyzmu.

To trend, który spogląda za róg dosłownie dziesięcioleci kultury pracy i oczekiwań we współczesnym świecie. 

Josh Bersin, jeden z czołowych myślicieli zajmujących się organizacjami opartymi na umiejętnościach, określa tę transformację jako przejście do „zarania «postindustrialnego modelu» biznesu”.  

To nie wydarzy się z dnia na dzień. Organizacje takie jak moja opracowują wieloletnie strategie, aby stopniowo skierować swoje działania w stronę modelu opartego na umiejętnościach. 

Dlatego zachęcam was, abyście okazali sobie wyrozumiałość, rozpoczynając swoją drogę ku organizacji opartej na umiejętnościach.

Bersin stwierdza, że „firmy odnoszą sukces dzięki kulturze, ambicji, zdolności do uczenia się i zgodności celów”.  

Potrzeba czasu, aby oczekiwania pracowników ewoluowały, kultury pracy się zmieniły, a także aby stworzyć w pełni zintegrowaną organizację opartą na umiejętnościach.

Nie pozwólcie, aby dążenie do perfekcji stanęło na drodze postępu. Można podejść do tego iteracyjnie, uczyć się na podstawie wdrażanych rozwiązań i stopniowo przekształcać organizację w bardziej elastyczną, sprawną i odnoszącą sukcesy.