Najważniejsza umiejętność prezesa, która może uczynić Cię lepszym partnerem działu HR

Jamie Aitken: Po ukończeniu studiów przeprowadziłam się do Kanady i zaczęłam pracować w dziale sektora publicznego rządu prowincji, zajmując się strategią i komunikacją związaną z rekultywacją terenów pokopalnianych. Zajmowałam się również projektowaniem graficznym dla organizacji badającej wypadki lotnicze — tej pracy zawdzięczam zarówno umiejętność nieszablonowego myślenia przy rozwiązywaniu zagadek, jak i fascynację, która towarzyszy mi do dziś.

Doug Dennerline: Nasza firma Betterworks zaczynała właściwie w obszarze celów i kluczowych rezultatów — wyobraźcie sobie Fitbit dla przedsiębiorstw — gdzie można regularnie sprawdzać postępy w realizacji celów. Z czasem przekształciliśmy ją w coś więcej niż tylko aplikację do wyznaczania celów i zaczęliśmy pracować nad zastąpieniem przestarzałego procesu corocznych ocen pracowniczych. Ta zmiana była kluczowa, ponieważ odzwierciedla zapotrzebowanie na regularną, ciągłą informację zwrotną w miejscu pracy, które obserwujemy wraz z wchodzeniem millenialsów i pokolenia Z na rynek pracy.

Czy możecie opowiedzieć o najzabawniejszym błędzie, jaki popełniliście na początku swojej kariery? Czy możecie powiedzieć nam, czego się wtedy nauczyliście?

Jamie Aitken: Na początku kariery pracowałam w obszarze zarządzania zmianą w biurze korporacyjnym dużej ogólnokrajowej sieci handlowej. Spotykałam się z oporem z różnych części organizacji i zaczynało mnie to irytować. Mój ówczesny szef musiał przypomnieć mi, że to ja byłam wspólnym mianownikiem w każdej z tych sytuacji i że jako specjalistka ds. zarządzania zmianą robiłam właściwie dokładnie coś przeciwnego do tego, co zamierzałam osiągnąć! Dzięki temu znacznie lepiej zaczęłam poruszać się w strukturach organizacji i zrozumiałam, że nie każdy od razu będzie moim sprzymierzeńcem.

Doug Dennerline: Kiedy byłem liderem w Cisco, poczta głosowa była naszym głównym sposobem komunikacji wewnętrznej. W tamtym czasie miałem pewne trudności z wynikami pracy jednego z moich bezpośrednich podwładnych i zamierzałem przekazać wiadomość głosową od tej osoby do działu HR jako dowód, że nie pasuje ona do firmy. Zamiast tego odpowiedziałem bezpośrednio tej osobie! Od tamtej pory nauczyłem się bardzo uważnie podchodzić zarówno do tego, co mówię ludziom, jak i do tego, jak ich traktuję.

Nikt z nas nie jest w stanie osiągnąć sukcesu bez czyjejś pomocy po drodze. Czy jest osoba, której jesteście szczególnie wdzięczni za pomoc w dotarciu do miejsca, w którym jesteście dzisiaj? Czy możecie opowiedzieć jakąś historię?

Jamie Aitken: Wiele zawdzięczam mojej byłej koleżance z działu HR, Manal Kemah, która podczas każdego spotkania HR sprowadzała dyskusję do jednego prostego przypomnienia: „W jaki sposób pomoże to firmie?”. Łatwo dać się porwać najnowszemu modnemu trendowi w miejscu pracy albo ugrzęznąć w tworzeniu procesów, które wydają nam się interesujące, ale jako specjaliści HR zawsze musimy przypominać sobie, jak najlepiej wspierać firmę.

Doug Dennerline: Jedną z wpływowych osób w moim życiu był mój bliski przyjaciel i były współpracownik, Rick Justice. Bardzo się zaprzyjaźniliśmy, ponieważ obaj byliśmy ekspatami prowadzącymi firmy w Hongkongu. Ostatecznie zacząłem dla niego pracować w Cisco. W zeszłym roku straciliśmy Ricka z powodu choroby nowotworowej, ale sposób, w jaki traktował ludzi z empatią, oraz to, jak bardzo naprawdę troszczył się o osoby, które dla niego pracowały, na zawsze pozostaną w mojej pamięci.

Czy możecie podać swój ulubiony „cytat będący lekcją życiową”? Czy możecie opowiedzieć, jakie miał on znaczenie w waszym życiu?

Jamie Aitken: Moją ulubioną lekcją życiową jest to, że zawsze masz wybór, nawet jeśli wydaje ci się, że go nie masz. Jeśli czujesz się przyparty do muru, możesz wybrać, jak zareagujesz. Rozpoznanie tego wyboru może być trudne, zwłaszcza gdy sytuacja przesłania twój zdrowy osąd, ale jeśli zechcesz wziąć głęboki oddech i nie reagować ze strachu ani złości, będziesz w stanie dostrzec te możliwości i działać we własnym najlepiej pojętym interesie.

Doug Dennerline: Poznawaj ludzi, nie tylko nimi zarządzaj. Ważne jest również, aby każdego dnia pojawiać się w pracy jako ta sama osoba — bez wzlotów i upadków — tak aby ludzie, z którymi pracujesz, wiedzieli, że mogą polegać na twojej stabilności i konsekwencji. 

Patrząc wstecz na swoją karierę, co powiedziałbyś swojemu młodszemu „ja”?

Jamie Aitken: Bądź w równym stopniu odważny i cierpliwy. Będziesz potrzebować odwagi, aby tworzyć i wprowadzać innowacje, ale także cierpliwości, aby zrozumieć, że twoja motywacja do zmian i zdolność do ich przeprowadzania nie zawsze będą na tym samym poziomie, a także aby okazywać cierpliwość i szacunek innym, którzy mogą nie działać tak szybko jak ty.

Doug Dennerline: Na początku, gdy pełniłem funkcje kierownicze, miałem wysokie oczekiwania wobec otaczających mnie ludzi i nie potrafiłem dobrze tolerować odstępstw od tych oczekiwań. Teraz staram się dawać ludziom kredyt zaufania i zakładać, że ich działania wynikają z pozytywnych intencji.

Dlaczego uważasz, że HR zasługuje na miejsce w zarządzie i udział w podejmowaniu decyzji na najwyższym szczeblu? Czy możesz wyjaśnić, jakie korzyści odniesie z tego firma?

Jamie Aitken: Prawdziwe pytanie brzmi: dlaczego HR nie zasługiwał wcześniej na miejsce w zarządzie? Kapitał ludzki jest największym aktywem organizacji, jak prezesi nieustannie cytują w raportach rocznych, ale wciąż nie ma w zarządzie takiej samej wagi. Zawirowania w miejscu pracy, które obserwujemy po pandemii, takie jak Wielka Rezygnacja i ciche odchodzenie, zaczynają wysuwać tę kwestię na pierwszy plan, ale wciąż jest jeszcze długa droga do przebycia.

Doug Dennerline: Uważam, że jedną z najważniejszych ról, jakie prezes może obsadzić w swoim zespole kierowniczym, jest silny lider HR o orientacji operacyjnej.

Świetny lider HR to osoba, która interesuje się biznesem i strategią, a nie tylko ludźmi. Prezesi powinni dostrzegać, że lider HR może pełnić funkcję lustra dla biznesu, pomagając upewnić się, że zespół kierowniczy ma na uwadze cele firmy.

Jak, na podstawie swojego doświadczenia, osoby zajmujące się HR i kulturą organizacyjną mogą zadbać o to, aby uczestniczyć w procesach planowania strategicznego?

Jamie Aitken: Domagaj się miejsca przy tym stole. Jeśli chodzi o aktywa, myśl o pracownikach i kulturze firmy jak o kolejnym elemencie niezbędnego wyposażenia, który wymaga uwagi pod względem zasobów finansowych, konserwacji, modernizacji itp., ale do tej pory był pomijany.

Doug Dennerline: Musisz zdobyć szacunek zespołu kierowniczego, co niestety nie jest czymś, czego można ludzi koniecznie nauczyć. Chodzi o to, aby wiedzieć, kiedy zachować dyplomację, a także kiedy poruszyć trudny temat w dyplomatyczny sposób, tak aby każdy mógł zostać wysłuchany. Potrzebna jest pewna wrodzona cecha. Poza tym chodzi o budowanie doświadczenia w radzeniu sobie z różnymi sytuacjami, które się pojawiają, oraz uczenie się na ich podstawie.

Wiele osób uważa, że CHRO mogliby świetnie sprawdzić się w roli prezesów, ale często są pomijani. Jak myślisz, dlaczego tak się dzieje?

Jamie Aitken: Właściwie uważam, że umiejętności, które CHRO rozwijają w trakcie swojej kariery, niekoniecznie odpowiadają obecnemu postrzeganiu prezesów przez opinię publiczną — istnieje stereotypowe założenie, że prezesi muszą być do pewnego stopnia bezwzględni, co znajduje się na przeciwnym biegunie względem empatii, której oczekujemy od CHRO. Obecnie obserwujemy zmianę w zakresie kompetencji kadry kierowniczej, w stronę empatycznego przywództwa, ale wciąż istnieje rozbieżność.

Doug Dennerline: Niestety zbyt często widzimy osoby zajmujące się HR, które chowają się za politykami HR, na przykład utrudniając zwolnienie słabo radzących sobie pracowników, dopóki nie zostanie postawiona kropka nad każdym „i” i przekreślona każda „t” w całej pisemnej dokumentacji dotyczącej ich słabych wyników, zanim będzie można usunąć ich z organizacji, co w rzeczywistości może spowalniać organizację. Może to prowadzić do przekonania zespołów kierowniczych, że specjaliści HR nie będą w stanie zarządzać firmą, z czym się nie zgadzam. Dobrzy, strategicznie myślący liderzy HR zdecydowanie potrafią dobrze zarządzać firmą.

Jakie umiejętności osoby zajmujące się HR mogą rozwijać, aby stać się skuteczniejszymi partnerami biznesowymi?

Jamie Aitken: Słuchanie jest najważniejszą umiejętnością w każdej dziedzinie i stanowi znak rozpoznawczy najlepszego prezesa. Specjaliści HR skorzystaliby również na rozwijaniu umiejętności typowo przypisywanych prezesom i dyrektorom finansowym, takich jak doskonalenie wiedzy finansowej, umiejętności analizy danych i znajomości biznesu.

Doug Dennerline: Musisz interesować się biznesem. Kim jest klient? Jaka jest metodologia sprzedaży? Dlaczego klienci kupują? To pytania, które musisz zadawać, aby stać się skuteczniejszym partnerem biznesowym. Pomaga również entuzjazm wobec misji i produktów organizacji.

Oto główne pytanie naszej rozmowy. Na podstawie swojego doświadczenia i sukcesów, jakie jest pięć najważniejszych sposobów, w jakie HR może pomagać w podejmowaniu decyzji dotyczących firmy? Podziel się historią lub przykładem dla każdego z nich.

Jamie Aitken:

1 . Miej dane pod ręką. Chodzi przede wszystkim o kwantyfikowanie tradycyjnie niekwantyfikowanych punktów danych, aby móc podejmować decyzje oparte na danych i dostarczać organizacji tego rodzaju wniosków. Wdrożenie systemu zarządzania kapitałem ludzkim pozwala technologii odkrywać punkty danych, które w przeciwnym razie byłyby rozproszone po milionach różnych kartek papieru na całym świecie.

2 . Wspieraj współpracę w zespole kierowniczym i upewnij się, że jest on spójną jednostką. Wartość, którą wnosimy z naszej perspektywy i dzięki naszemu doświadczeniu, polega na przekazywaniu jej zespołowi, którego jesteśmy częścią, bez przyjmowania roli facylitatora. W ten sposób aktywnie uczestniczymy w jego pracy, a jednocześnie podejmujemy się zapewnienia spójności zespołu i usuwania tarć, które mogłyby osłabiać jego skuteczność.

3 . Przyjmij sposób myślenia CEO (czyli Chief Empathy Officer — dyrektora ds. empatii). Traktuj empatię jako siłę i kluczowy element swoich kompetencji. Bycie wzorem empatii pozwala innym przyswoić i przyjąć skoncentrowany na ludziach sposób myślenia podczas podejmowania decyzji dotyczących firmy.

4 . Kultura organizacyjna wykracza poza HR. CHRO często pełnią funkcję „nośnika kultury” organizacji, ale w rzeczywistości odpowiedzialność za nią powinien ponosić cały zespół kierowniczy. Dzięki temu liderzy mogą w znaczący sposób angażować się w inicjatywy związane ze zmianą i uwzględniać ten sposób myślenia we wszystkich decyzjach biznesowych.

5 . Skup się na wynikach biznesowych. Dział HR powinien umieć wyjaśnić, dlaczego utrzymanie lub odrzucenie określonych podejść ma dla firmy zarówno „sens”, jak i „centy” — zapożyczając sformułowanie od Jasona Averbooka, współzałożyciela Leapgen. Zamiast koncentrować się na nowej technologii lub procesie, który ułatwi życie działowi HR, wyjaśnij, jakie korzyści odnosi firma. HR konkuruje z innymi funkcjami o środki na inwestycje i musi umieć przedstawić przekonujące uzasadnienie biznesowe.

Doug Dennerline:

1. Dobrze rozumiej strategię firmy, a następnie pomagaj ją realizować, dbając o to, by firma była przygotowana na przyszłość pod względem przywództwa i posiadała kompetencje, których będzie potrzebować, aby dotrzeć tam, dokąd prowadzi ją strategia. 

2. Bądź zwierciadłem zespołu kierowniczego, zwłaszcza CEO. Pomoże to upewnić się, że osoby zatrudniane i rozwijane przez liderów posiadają kompetencje potrzebne, aby doprowadzić organizację tam, gdzie powinna się znaleźć

3. Zbuduj kompetentny zespół. Będziesz potrzebować wszystkich właściwych kompetencji z zakresu zasobów ludzkich, aby zbudować kulturę organizacyjną, która pozwoli pokonać konkurencję.

4. Bądź zaufanym słuchaczem. Ponieważ HR ma dostęp do informacji z pierwszej ręki, może pełnić funkcję partnera do konsultacji dla liderów, szczególnie w zakresie przekazywania trudnych komunikatów między poszczególnymi osobami — pracownicy chętniej powiedzą o problemie zaufanemu liderowi HR, aby pomóc w mediacji konfliktu.

5. Bądź widoczny i dostępny. Najlepszym sposobem na budowanie pewności siebie i zaufania w organizacji jest bycie bardziej otwartym i obecnym wśród ludzi niż osoby pełniące jakąkolwiek inną funkcję.

Czy możecie podzielić się 3 lub 4 najczęstszymi błędami, które popełniają firmy w obliczu trudnych decyzji? O czym należy pamiętać, aby ich uniknąć?

Jamie Aitken: Najczęstsze błędy, które obserwuję, to działanie pod wpływem strachu, działanie zbyt szybko lub zbyt wolno oraz działanie bez konsultacji z innymi. 

Doug Dennerline: Największym błędem, który wciąż obserwuję, jest zbyt długie zwlekanie z podjęciem decyzji, która powinna zostać podjęta. Na przykład świadomość, że ktoś w zespole kierowniczym nie pasuje do swojej roli, przy jednoczesnym zbyt długim czekaniu z podjęciem działań. Każda chwila stracona na oczekiwanie na tę decyzję działa na niekorzyść sukcesu firmy. Innym błędem jest niewyrażanie własnej opinii, co stanowi ważny element bycia dyplomatycznym liderem HR.

Czy jest na świecie osoba, z którą chcielibyście zjeść prywatny lunch, i dlaczego?

Jamie Aitken: Chciałbym zjeść lunch z Anthonym Bourdainem — byłoby to niezwykle inspirujące doświadczenie, a jedzenie byłoby wspaniałe.

Doug Dennerline: Chciałbym zjeść lunch z Tigerem Woodsem. Jego osiągnięcia i wytrwałość są zdumiewające, a ja chciałbym zadać mu mnóstwo pytań o to, jak udało mu się tego dokonać.

Dziękujemy wam obu za podzielenie się spostrzeżeniami! Gdzie nasi czytelnicy mogą śledzić waszą dalszą działalność?

Oboje jesteśmy dostępni na naszych profilach LinkedIn (Jamie Aitken i Doug Dennerline), a także w naszej nadchodzącej książce „Ulepszajmy pracę: Rewolucjonizowanie sposobu, w jaki świetni szefowie przewodzą, przekazują informacje zwrotne i wzmacniają pracowników”, której publikacja odbędzie się w kwietniu.

Więcej spostrzeżeń z tej serii:

• Aby znaleźć najlepsze talenty, dobrze rozumiej swoje wartości
• Poszerzanie puli talentów dzięki różnorodnym talentom
• Dlaczego rekruterzy nie powinni „sprzedawać” miejsc pracy
• Co liderzy HR mogą zyskać, stając się „wszechstronni”