Sztuczna inteligencja działa najlepiej, gdy liderzy zaczynają od ludzkiej historii
Dowiedz się, dlaczego skuteczne wdrażanie sztucznej inteligencji zależy od przywództwa skoncentrowanego na człowieku oraz jak organizacje mogą wykorzystywać sztuczną inteligencję do usprawniania rekrutacji, planowania zatrudnienia i rozwoju pracowników.
Wnioski dotyczące transformacji: Sztuczna inteligencja jest postrzegana jako transformacja dotycząca ludzi, która zwiększa ludzki potencjał, a nie tylko napędza efektywność.
Wzrost zaangażowania: Narzędzia sztucznej inteligencji poprawiły zaangażowanie pracowników i efektywność, ale wymagają stałych szkoleń i wsparcia.
Wyzwania związane z wdrażaniem: Skuteczne wdrażanie sztucznej inteligencji obejmuje eliminowanie luk w gotowości oraz zapewnienie znaczącej zmiany skoncentrowanej na człowieku.
Podejście skoncentrowane na człowieku: Rozpoczynanie od ludzkich historii, a nie od uzasadnień biznesowych, ułatwia płynniejsze przechodzenie na sztuczną inteligencję i budowanie zaufania.
Niezastąpiony ludzki osąd: Sztuczna inteligencja wspiera podejmowanie decyzji, ale nie może zastąpić zaufania i niuansów ludzkiego osądu w kluczowych obszarach.
Amy Cappellanti-Wolf jest dyrektorką ds. ludzi w Dayforce, globalnym liderze w dziedzinie zarządzania kapitałem ludzkim. Firma zatrudnia ponad 9500 pracowników i obsługuje miliony użytkowników na całym świecie.
Przeprowadziliśmy z Amy wywiad na temat jej pracy oraz tego, jak sztuczna inteligencja zmienia przywództwo organizacyjne. Oto, czym się z nami podzieliła.
Prowadzenie organizacji przez ciągłe zmiany
Jako dyrektorka ds. ludzi w Dayforce kształtuję i realizuję naszą globalną strategię dotyczącą pracowników — dbając o to, abyśmy na dużą skalę przyciągali, rozwijali i angażowali talenty, jednocześnie wspierając dalszy rozwój i innowacyjność firmy.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Ponadto pełnię funkcję „Klienta Zero” naszego produktu. Mój zespół i ja nie tylko aktywnie korzystamy z platformy, lecz także wnosimy rozległą wiedzę branżową jako praktycy HR. Ta podwójna perspektywa pozwala nam kształtować plan rozwoju produktu, wpływać na jego funkcje oraz współpracować z klientami, aby zwiększać poziom wdrożenia i osiągać lepsze rezultaty.
Prowadziłam organizacje przez ciągłe zmiany w różnych branżach — od Cisco i Symantec, przez Cohesity, aż po obecne stanowisko w Dayforce. Na każdym etapie jedno pozostawało niezmienne: technologia umożliwia transformację, ale to ludzie ją napędzają.
Najbardziej ekscytuje mnie w sztucznej inteligencji nie sama efektywność, lecz możliwość rozwijania ludzkiego potencjału. W połączeniu z silnym przywództwem, empatią i zaufaniem sztuczna inteligencja może zmniejszać tarcia, zapewniać lepszy wgląd w dane oraz tworzyć bardziej znaczące i spersonalizowane doświadczenia związane z pracą.
Ostatecznie postrzegam sztuczną inteligencję nie jako zmianę technologiczną, lecz jako transformację dotyczącą ludzi. Moim celem było — i nadal jest — pomaganie organizacjom w przechodzeniu przez tę zmianę w sposób jasny, odpowiedzialny i skoncentrowany na człowieku.
Jak sztuczna inteligencja zwiększa zaangażowanie i efektywność
Odnotowaliśmy mierzalny wzrost zarówno zaangażowania, jak i efektywności. Nasz wskaźnik eNPS jest obecnie powyżej zakładanego poziomu, a najnowsze badanie zaangażowania pokazuje, że pracownicy aktywnie korzystają ze sztucznej inteligencji, aby pomagała im w pracy.
Chętnie korzystają z większej liczby narzędzi opartych na sztucznej inteligencji. Wyposażenie pracowników w odpowiednie narzędzia odegrało istotną rolę, przynosząc jednocześnie znaczne oszczędności czasu przy rutynowych zadaniach.
Na przykład nasze narzędzia coachingowe Lookback oparte na sztucznej inteligencji pomogły pracownikom lepiej przedstawić wyniki, a menedżerom umożliwiły przekazywanie bardziej wartościowych informacji zwrotnych. Narzędzia te znalazły się wśród najczęściej używanych wewnętrznie modeli GPT podczas naszego cyklu Lookback.
Nie oznacza to jednak, że wdrożenie przebiega wszędzie tak samo. Nasze badanie Pulse of Talent pokazuje, że 84% pracowników nie przeszło w ubiegłym roku szkolenia z zakresu sztucznej inteligencji, co wskazuje na lukę w gotowości. Jej zamknięcie wymaga stałych inwestycji, przejrzystości oraz zrozumienia przyczyn wahań i obaw.
Skuteczne wdrożenie sztucznej inteligencji może oznaczać trudniejszą drogę
Sztuczna inteligencja nie zawiodła po stronie technologii, lecz w obszarze wdrożenia i konsekwentnej realizacji. Same narzędzia rozwijały się szybko, ale zaangażowanie ludzi w ten proces wymaga więcej czasu i świadomych działań. Właśnie w tym miejscu traci się dużą część potencjalnego wpływu. Nauczyliśmy się, że jest to w większym stopniu wyzwanie związane z ludźmi i zmianą niż z technologią.
Musimy pamiętać, że w szerszej podróży związanej ze sztuczną inteligencją wciąż jesteśmy na wczesnym etapie, a nawet definicja dużego wpływu może się różnić. Zdarzały się sytuacje, w których zatrzymywaliśmy się i pytaliśmy, czy rzeczywiście usprawniamy proces, czy tylko przyspieszamy stare sposoby działania. Sztuczna inteligencja może łatwo stać się warstwą nałożoną na istniejące przepływy pracy, przynosząc niewielkie usprawnienia, ale nie zmieniając rezultatów. Większy wpływ pojawia się wtedy, gdy całkowicie przemyślisz proces — i to jest trudniejsza droga.
Opieranie przywództwa na ludzkich historiach ułatwia przejście na sztuczną inteligencję
Przepaść między gotowością liderów a gotowością pracowników jest często większa, niż można się spodziewać, i kształtuje wszystko, co następuje później. Liderzy zazwyczaj opracowują strategię przez wiele miesięcy, zanim ją zakomunikują, podczas gdy pracownicy dopiero próbują przetworzyć zachodzące zmiany. A kiedy główna narracja koncentruje się na produktywności i efektywności, niektórzy nie słyszą słowa „dynamika”, lecz „niepewność co do własnej przyszłości”.
Żałuję, że wcześniej nie zacząłem od ludzkiego wymiaru tej historii. Nie od uzasadnienia biznesowego ani modelu zwrotu z inwestycji, lecz od opowieści o tym, jak będą ewoluować role, gdzie będziemy inwestować w ludzi i gdzie ludzki osąd pozostanie niezbędny.
Lęk ma tendencję do narastania w przestrzeni między tym, co wiedzą liderzy, a tym, co pracownicy dopiero zaczynają rozumieć. Najpierw trzeba dostosować się do punktu, w którym znajdują się pracownicy.
Dlaczego żadne narzędzie AI nie zostaje uruchomione bez rzeczywistego wsparcia
Jedną z największych zmian, jakie wprowadziliśmy w Dayforce w ciągu ostatniego roku, jest bardziej świadome wdrażanie nowych narzędzi i technologii. Od początku zdecydowaliśmy, że żadne narzędzie AI nie zostanie uruchomione bez rzeczywistego wsparcia — nie tylko prezentacji slajdów czy sekcji często zadawanych pytań, lecz przemyślanego planu dotyczącego tego, jak ludzie będą z niego korzystać.
Na przykład jako klient zero wykorzystujemy w Dayforce analizę nastrojów AI do syntezy dużych ilości komentarzy z ankiet pracowniczych. Pomaga ona menedżerom szybko zrozumieć najważniejsze tematy i dostarcza istotnego kontekstu do wyników, wskazując obszary możliwości i znacząco skracając czas potrzebny na interpretację danych.
Mamy również sieć ambasadorów AI, którzy pomagają współpracownikom zrozumieć, jak korzystać z AI, prowadzą praktyczne warsztaty, organizują konsultacje oraz oferują różne formy szkoleń, aby odpowiadać na potrzeby ludzi na każdym etapie.
Ta zmiana nie nastąpiła z dnia na dzień, ale jest realna.
Przemyślenia Amy
AI zaczyna być postrzegana mniej jako dodatkowe zadanie, a bardziej jako naturalna część naszego sposobu pracy.Zabierając ludziom rutynową pracę, daje im więcej przestrzeni na skupienie się na obszarach, w których ich osąd i wiedza ekspercka mają naprawdę znaczenie.
Jak AI usprawnia proces rekrutacji od początku do końca
Celowo identyfikujemy obszary, w których przepływy pracy oparte na AI mogą znacząco usprawnić pracę w całym cyklu życia pracownika. Nasz proces rekrutacji jest jednym z przykładów obejmujących cały proces od początku do końca. Koncentrujemy się na poprawie spójności, ograniczeniu trudności oraz zapewnieniu naszym zespołom lepszych danych wejściowych, zachowując centralną rolę ludzkiego osądu w każdej decyzji.
Zaczynamy od określenia zakresu roli, w ramach którego generatywna AI tworzy opisy stanowisk na podstawie informacji od menedżerów ds. rekrutacji, takich jak zakres obowiązków, poziom stanowiska i oczekiwane rezultaty. Przeglądamy te wersje robocze i je udoskonalamy, aby dokładnie odzwierciedlały rolę, były zgodne z naszymi wartościami i wykorzystywały inkluzywny język.
Gdy kandydaci aplikują, AI pomaga podsumowywać życiorysy i wyróżniać istotne doświadczenie. Ważne jest dla nas, aby pozostało to wsparciem, a nie podejmowaniem decyzji. Rekruterzy oceniają kandydatów i podejmują decyzje dotyczące selekcji, a my świadomie unikamy nadmiernego polegania na zautomatyzowanych sygnałach, aby nie przeoczyć utalentowanych osób o silnych kompetencjach lub nietypowych ścieżkach kariery.
Podczas rozmów kwalifikacyjnych AI pomaga tworzyć ustrukturyzowane pytania dopasowane do roli, co poprawia spójność między osobami prowadzącymi rozmowy. Zbieramy informacje zwrotne w standardowym formacie, a AI może pomóc syntetyzować najważniejsze tematy przed rozmowami podsumowującymi. Ludzie prowadzą te dyskusje i kalibrują ich przebieg, a także podejmują ostateczne decyzje rekrutacyjne, aby zapewnić sprawiedliwość.
Gdy kandydat przyjmie ofertę, AI generuje dostosowane do roli plany wdrożenia, które menedżerowie dostosowują do konkretnej osoby.
Ogólnie rzecz biorąc, wdrażamy AI tam, gdzie może ograniczyć pracę administracyjną i wprowadzić większą strukturę do procesu, jednocześnie jasno określając obszary, w których nie zastępuje ona ludzkiego osądu. Ta równowaga była ważna nie tylko dla rezultatów, lecz także dla budowania zaufania zarówno wśród kandydatów, jak i naszych zespołów.
Ludzki osąd pozostaje kluczowy w decyzjach podejmowanych z wykorzystaniem AI
AI pokazuje swoją wartość w pracy, która obejmuje więcej danych, niż jedna osoba może rozsądnie przetworzyć. Jednak niektóre decyzje pozostają głęboko ludzkie, na przykład informacja zwrotna dotycząca wyników pracy.
AI może pomóc uporządkować czyjeś przemyślenia i pisać bardziej przejrzyście, ale pomaganie komuś w rozwoju zależy od zrozumienia jego kontekstu, tego, z czym się mierzył, oraz sposobu przekazania informacji zwrotnej, która do niego trafi. Tego AI nie jest w stanie odtworzyć. To samo dotyczy decyzji związanych z kulturą organizacyjną, zgodnością z wartościami oraz wszystkim, co wiąże się z poczuciem przynależności w pracy.
AI może zdjąć z nas część pracy, ale nie może zastąpić zaufania. Chwile, w których zaufanie ma znaczenie — między menedżerem a pracownikiem lub liderem a jego zespołem — nadal wymagają ludzkiego podejścia. AI doskonale dostarcza nam bogatszych danych wejściowych do tych rozmów, dzięki czemu jesteśmy lepiej poinformowani i podejmujemy trafniejsze decyzje.
AI może pomóc uporządkować czyjeś myśli i pisać jaśniej, ale pomaganie komuś w rozwoju zależy od zrozumienia jego kontekstu, tego, z czym się mierzył, oraz sposobu przekazywania informacji zwrotnej, która do niego przemawia. Tego AI nie potrafi odtworzyć.
Przez wiele lat umiejętności pisania umożliwiały, a nawet przyspieszały skuteczne zarządzanie. Dobry autor mógł wiele zmienić podczas przygotowywania dokumentacji uzasadniającej awans, ubiegania się o finansowanie itp. AI pomogła wyrównać szanse.
Choć umiejętność pisania nadal ma znaczenie dla jasnego przekazywania informacji zwrotnej dotyczącej wyników pracy, która prowadzi do rozwoju i poprawy, zdolności w tym zakresie różnią się w poszczególnych zawodach, szczególnie w wielojęzycznych globalnych firmach.
AI umożliwia menedżerom i pracownikom jaśniejszą komunikację, dzielenie się osiągnięciami i aspiracjami rozwojowymi. Pomaga też menedżerom odpowiadać jasno i z większą pewnością siebie.
Dlaczego planowanie zatrudnienia wymaga przeprojektowania z myślą o przyszłości z AI
Większość organizacji nadal prowadzi planowanie zatrudnienia tak jak dekadę temu. Kierownictwo analizuje bieżącą sytuację, ustala cele dotyczące liczby pracowników, opracowuje plan i go realizuje. Wydaje się to rygorystyczne. Jednak zanim zakończysz ten proces, plan jest już nieaktualny. Tempo zmian umiejętności, w dużej mierze napędzane przez AI, oznacza, że luka zidentyfikowana w styczniu może nie mieć znaczenia w trzecim kwartale.
Nowoczesne planowanie zatrudnienia oznacza modelowanie scenariuszy uwzględniające zmiany biznesowe w czasie rzeczywistym, a nie dopiero po fakcie. Oznacza to, że liderzy HR, finansów i biznesu analizują te same dane jednocześnie i nieprzerwanie, zamiast uzgadniać trzy różne wersje rzeczywistości sześć miesięcy później.
Jak liderzy mogą poradzić sobie z transformacjami napędzanymi przez AI
Liderzy muszą zrobić pierwszy krok. Kiedy ludzie widzą, że liderzy aktywnie korzystają z tych narzędzi i otwarcie rozmawiają o tym, co działa, a co nie, tworzy to środowisko sprzyjające eksperymentowaniu, szybkiemu uczeniu się na błędach i odnoszeniu sukcesów. Taka widoczność buduje zaufanie w sposób, którego dopracowane komunikaty po prostu nie są w stanie zapewnić.
Świadomie formułuj przekaz dotyczący AI. Jeśli zaczniesz wyłącznie od kwestii efektywności, ludzie często błędnie zinterpretują Twój komunikat, słysząc w nim pytanie o własną przydatność. Zanim wprowadzisz jakiekolwiek rozwiązanie, równie jasno określ, w jakich obszarach ludzka ocena pozostaje niezbędna, jak i to, co może zrobić technologia. Ta równowaga ma większe znaczenie, niż większość liderów zdaje sobie sprawę.
Zarządzanie zmianą to kolejny kluczowy aspekt: 95% pilotażowych wdrożeń AI w przedsiębiorstwach kończy się niepowodzeniem. Rzadko wynika to z awarii technologii. Zwykle przyczyną jest brak jasności co do tego, jak z niej korzystać, gdzie ją stosować oraz jakie praktyki zarządzania są potrzebne, aby ją wspierać.
Gdybym miał udzielić jednej końcowej rady, brzmiałaby ona: nie czekaj na idealną strategię. Zacznij teraz, ale oprzyj swoje podejście na tym, jak naprawdę pracują Twoi ludzie i czego potrzebują, aby czuć się pewnie podczas korzystania z tego rozwiązania.
Rada Amy
Liderzy muszą zrobić pierwszy krok. Kiedy ludzie widzą, że liderzy aktywnie korzystają z tych narzędzi i otwarcie rozmawiają o tym, co działa, a co nie, tworzy to środowisko sprzyjające eksperymentowaniu, szybkiemu uczeniu się na błędach i odnoszeniu sukcesów.
Śledź jej działalność
Możesz śledzić działalność Amy Cappellanti-Wolf na LinkedInie.
Na People Managing People pojawią się kolejne wywiady z ekspertami!
Continue Reading
Sign up to access the rest of this article, plus more insights, resources, and experiences.
Sign Up
Create a free account to access online events, playbooks, and peer insights shaping the future of leadership.
We're building a curated community for senior leaders to pressure-test decisions, compare notes, and have the conversations they can't have everywhere else.
