Wielkie spłaszczenie: jak przygotować organizację na redukcję średniego szczebla zarządzania

Tłumaczenie: mniej osób zarządzających, więcej osób wykonujących pracę. Amazon nie jest odosobniony w tych kalkulacjach. Według Gartnera do 2026 roku 20% organizacji będzie wykorzystywać sztuczną inteligencję do spłaszczania swojej struktury organizacyjnej, eliminując ponad połowę obecnych stanowisk menedżerów średniego szczebla.

Tempo tej zmiany zaskoczyło wiele osób. W 2024 roku menedżerowie średniego szczebla stanowili 29% wszystkich zwolnionych.

Nowy dyrektor generalny Targetu, Michael Fiddelke, przyznał, że firma stworzyła „zbyt wiele szczebli i nakładających się na siebie obowiązków”, co spowalniało podejmowanie decyzji. Walmart zobowiązał się do zamrożenia całkowitego zatrudnienia na poziomie 2,1 miliona osób przez trzy lata, jednocześnie wdrażając sztuczną inteligencję w niemal wszystkie role, przy czym w pierwszej kolejności celem są stanowiska umysłowe.

Ta fala zwolnień ujawnia coś fundamentalnego na temat tego, jak sztuczna inteligencja faktycznie zmienia pracę. Technologia nie tylko automatyzuje zadania — eliminuje również potrzebę określonych rodzajów koordynacji.

Gdy pracownik potrzebuje zgody na korzystanie z oprogramowania, menedżer ocenia ryzyko, sprawdza zasady i przyznaje dostęp. Sztuczna inteligencja może natychmiast przejść przez ten proces decyzyjny. Gdy ktoś składa wniosek o urlop, menedżer bierze pod uwagę obsadę zespołu, terminy realizacji projektów i politykę firmy. Sztuczna inteligencja przeprowadza tę samą analizę w kilka sekund. Praca wykonywana przez menedżerów średniego szczebla — przekładanie strategicznych kierunków na realizację taktyczną i koordynowanie zasobów między zespołami — coraz częściej odbywa się za pośrednictwem zautomatyzowanych przepływów pracy.

Warstwa tłumaczenia

Chris Williams, były wiceprezes ds. zasobów ludzkich w firmie Microsoft i doradca ds. przywództwa, opisuje podstawową funkcję zarządzania średniego szczebla w sposób, który umyka uwadze większości kadry kierowniczej.

Ogromna część pracy menedżerów średniego szczebla polega na tłumaczeniu wymagań z niejasnych na konkretne. A także na decydowaniu, co jest szumem informacyjnym, a co nim nie jest, oraz czym warto zawracać głowę pracownikom. To ogromny proces filtrowania.

Share This Quote on:

• Share on Twitter
• Share on LinkedIn
• Share on Facebook

Chris Williams Opens new window

Były wiceprezes ds. zasobów ludzkich w firmie Microsoft

To filtrowanie odbywa się nieustannie. Dyrektor generalny ogłasza strategiczne przesunięcie w stronę obsługi klienta. Wiceprezes przekłada je na priorytety działu. Dyrektor rozbija je na cele kwartalne. Menedżer zamienia je w cotygodniowe zadania, które pracownicy indywidualni mogą faktycznie realizować.

Na każdym szczeblu ktoś filtruje złożoność, dodaje kontekst i podejmuje decyzje dotyczące tego, co ma znaczenie, a co nie.

Williams wskazuje na kolejny wymiar tej pracy, który sprawia, że trudno ją zastąpić.

Gdy zostajesz menedżerem tej osoby, nie tylko jesteś o jeden szczebel dalej od wykonywanej przez nią pracy, ale nie możesz jej doradzać. Nie możesz pominąć osoby, która ci podlega, i powiedzieć osobie znajdującej się dwa szczeble niżej, jak ma wykonywać swoją pracę, ani ocenić jej jakości. Musisz współpracować z osobą, która dla ciebie pracuje, aby ocenić jakość jej pracy.

Ma to znaczenie, ponieważ organizacje spłaszczające swoją strukturę zakładają, że starsi rangą liderzy mogą zapewnić bezpośredni nadzór nad zespołami pierwszej linii. Nie mogą. Zmieniają się wymagane umiejętności.

„Nagle ich wiedza specjalistyczna nie jest nawet w przybliżeniu tak cenna jak wiele innych umiejętności, takich jak skłanianie ludzi do współpracy, komunikowanie celów w różnych obszarach, a także jasne i zwięzłe porozumiewanie się” — wyjaśnia Williams. „Jako menedżer drugiego szczebla potrzebujesz całego zestawu rzeczy, które są ważniejsze niż te, których potrzebowałeś jako menedżer pierwszego szczebla”.

Niedawno rozmawiałem z Kate Barney, dyrektorką ds. personalnych w firmie Smartly. Wspominała profesora z Harvardu, który podważał pogląd, że stanowiska dla osób rozpoczynających karierę zawodową staną się przestarzałe. Jego argument był prosty: rozwój nie odbywa się skokowo.

„Trzeba być na poziomie pierwszym, żeby dotrzeć do poziomu piątego” — wyjaśnia Barney, nawiązując do jego tezy, że zdobywanie wiedzy specjalistycznej wymaga przejścia przez każdy kolejny etap. Nikt nie zdobywa umiejętności z dnia na dzień. Potrzebna jest ścieżka, która pozwala tam dotrzeć, budując po drodze kompetencje na każdym poziomie.

Ta obserwacja trafia w sedno tego, co organizacje mają wkrótce utracić. Menedżerowie średniego szczebla nie tylko koordynują pracę. Rozwijają ludzi. Przekładają abstrakcyjne cele strategiczne na konkretne działania, które pracownicy na stanowiskach początkowych mogą realizować. Dostarczają informacji zwrotnych, które pomagają komuś przejść od kompetentnego wykonywania zadań do myślenia strategicznego. Są szczeblem drabiny między wykonywaniem pracy a kierowaniem organizacją.

Jeśli macie grupę ekspertów, którzy biegają i robią różne rzeczy, czy będą mieli czas, cierpliwość i odpowiednie nastawienie, żeby mentorować absolwentów uczelni na stanowiskach początkowych? — pyta Barney. — Jak to będzie wyglądać w projekcie organizacyjnym?

Organizacje, które eliminują średni szczebel zarządzania bez odpowiedzi na to pytanie, tworzą kryzys sukcesji, którego nie rozpoznają przez lata. Problem się pogłębia, ponieważ skutki pojawiają się z opóźnieniem. Dzisiejszy pracownik na stanowisku początkowym nie będzie gotowy do objęcia wyższego stanowiska kierowniczego przez kolejną dekadę. Zanim organizacje zorientują się, że zniszczyły swoją ścieżkę rozwoju przyszłych liderów, szkody będą już wyrządzone.

Brakująca już infrastruktura wsparcia

Williams wskazuje na problem, który istnieje jeszcze zanim firmy zaczną likwidować te stanowiska: organizacje już teraz nie wiedzą, jak rozwijać menedżerów drugiego szczebla.

Szczególnie łatwo jest nauczyć kogoś, jak zostać menedżerem — to swego rodzaju podejście na poziomie podstawowym. Istnieje na ten temat mnóstwo literatury. Można też odbyć wiele kursów — mówi. — Jednak umiejętności, które są potrzebne, aby dobrze radzić sobie jako menedżer drugiego szczebla i wyższych szczebli, to obszary, na temat których nie ma zbyt wiele literatury, a także niewiele jest w nich doświadczenia.

Tworzy to błędne koło. Firmy mają trudności ze wspieraniem tych menedżerów, więc ich wyniki spadają, przez co wydają się zbędni, co prowadzi do cięć, a te powodują jeszcze większy ubytek wiedzy instytucjonalnej na temat tego, jak dobrze wykonywać tę pracę.

Williams opisuje izolację, z jaką mierzą się ci menedżerowie.

„Jeśli jesteś menedżerem drugiego szczebla i idziesz do swojego wiceprezesa, mówiąc: Jezu, nie wiem, jak poradzić sobie z tym facetem, który dla mnie pracuje, wyglądasz jak idiota. Nie możesz zwrócić się do swoich współpracowników, ponieważ często rywalizują z tobą. Nie możesz pójść do swoich pracowników i poprosić ich o opinię, ponieważ to oni są problemem”.

Kiedy usuwasz całą tę warstwę, pojawia się kilka ważnych pytań, na które trzeba odpowiedzieć.

• Gdzie odbywa się rozwiązywanie problemów organizacyjnych?
• Kto oddziela sygnał od szumu informacyjnego?
• Kto przekłada strategię na realizację?

Założenie jest takie, że sztuczna inteligencja zajmie się koordynacją, a wyżsi rangą liderzy zapewnią kierunek strategiczny. Istnieje jednak rozległy obszar pośredni obejmujący decyzje wymagające osądu, zarządzanie ludźmi i podejmowanie decyzji w kontekście, który nie mieści się zgrabnie w żadnej z tych kategorii.

Dane dotyczące transferu wiedzy jasno to pokazują. Kiedy doświadczeni pracownicy odchodzą, zabierają ze sobą wiedzę instytucjonalną. Menedżerowie średniego szczebla, którzy zazwyczaj łączą wiedzę techniczną z kontekstem organizacyjnym, pełnią funkcję pomostu.

Rozumieją nie tylko, co trzeba zrobić, lecz także dlaczego podjęto określone decyzje, które podejścia zawiodły w przeszłości i które relacje mają znaczenie między działami. Te informacje rzadko znajdują się w dokumentacji. Są w ludziach.

Maszyna mentoringu przestaje działać

Tradycyjne planowanie sukcesji opiera się na uporządkowanym rozwoju. Ktoś przechodzi od specjalisty do lidera zespołu, następnie do menedżera, dyrektora i wiceprezesa. Każdy etap rozwija inne umiejętności. Lider zespołu uczy się delegować. Menedżer uczy się rozwijać innych. Dyrektor uczy się myśleć strategicznie. Usuń środkowe szczeble, a ten rozwój się załamuje.

Badanie siły roboczej Korn Ferry z 2025 roku wykazało, że 41% pracowników twierdzi, iż ich firma zmniejszyła liczbę szczebli zarządzania, a 37% mówi, że w rezultacie poczuli się pozbawieni kierunku. To poczucie braku kierunku wynika z utraty osób, które zapewniają kontekst, wsparcie w rozwoju i wskazówki dotyczące kariery.

Wyżsi rangą liderzy nie mają czasu, aby mentorować wszystkich. Zarządzają strategią, relacjami z zarządem i decyzjami na szczeblu kierowniczym. Młodsi pracownicy potrzebują kogoś, kto przełoży to myślenie na wysokim poziomie na wykonalną pracę, na której mogą się uczyć.

Firmy, którym udało się skutecznie spłaszczyć strukturę, dostrzegają ten problem. Kiedy organizacje eliminują szczeble zarządzania i zwiększają liczbę bezpośrednich podwładnych przypadających na każdego pozostałego menedżera, menedżerowie ci zostają przeciążeni. Zakres kontroli ma znaczenie.

Ktoś, kto wcześniej szkolił pięć osób, zarządzając jednocześnie dwoma projektami, nie może skutecznie rozwijać dwunastu osób, równocześnie zajmując się czterema inicjatywami strategicznymi. Matematyka się nie zgadza.

Obecna fala spłaszczania struktur również znacząco zakłóca sieci wsparcia organizacyjnego, które pomagają tworzyć bezpośredni kontakt między pracownikami a liderami.

Niektóre firmy próbują rozwiązać ten problem za pomocą technologii. Narzędzia coachingowe oparte na sztucznej inteligencji, zautomatyzowane systemy informacji zwrotnych i cyfrowe platformy edukacyjne obiecują wypełnić tę lukę. Jednak rozwiązania te pomijają to, co sprawia, że mentoring jest wartościowy.

Dobry mentor nie tylko przekazuje informacje. Oferuje również własny osąd. Wie, kiedy wyciągnąć kogoś poza jego strefę komfortu, a kiedy zapewnić mu wsparcie. Dostrzega potencjał, który nie jest oczywisty na podstawie wskaźników efektywności. Wstawia się za kimś, gdy pojawiają się nowe możliwości.

Rekomendacje algorytmiczne nie mogą zastąpić takiego ludzkiego osądu, przynajmniej jeszcze nie. Organizacje zakładające, że mentoring oparty na AI zastąpi relacje międzyludzkie, przeprowadzają eksperyment, którego obiektem badawczym jest ich przyszła ścieżka przywództwa.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Co zostaje zautomatyzowane, a co wzmocnione

Trend spłaszczania struktur organizacyjnych opiera się na konkretnym założeniu, że AI może przejąć funkcje koordynacyjne i związane z przekazywaniem informacji, które wykonują menedżerowie średniego szczebla, uwalniając liderów wyższego szczebla, aby mogli skupić się na strategii, oraz wzmacniając samodzielność pracowników merytorycznych. W niektórych kontekstach to założenie się sprawdza. W innych prowadzi do chaosu.

Williams kwestionuje założenie, że praca menedżerów średniego szczebla łatwo poddaje się systematyzacji.

Sytuacje, z którymi mierzą się menedżerowie drugiego i trzeciego szczebla, są zazwyczaj bardzo taktyczne i zależne od konkretnej sytuacji — wyjaśnia. — Są w dużej mierze uzależnione od tego, czym zajmuje się ich firma i jak działa, od tego, jakie osoby są w to zaangażowane, a często także od wykorzystywanej technologii. To naprawdę bardzo niestandardowy problem.

To właśnie ta indywidualizacja sprawia, że automatyzacja tej pracy jest trudna. AI może skierować wniosek o urlop do procesu zatwierdzania. Nie może jednak zdecydować, czy odstąpić od zasad, ponieważ utrzymanie zadowolenia kluczowego członka zespołu w okresie wzmożonej pracy jest ważniejsze niż przestrzeganie standardowej procedury.

Nie potrafi odczytać atmosfery podczas spotkania międzyfunkcyjnego i zorientować się, że prawdziwą przeszkodą nie jest wskazany problem techniczny, lecz konflikt terytorialny między dwoma dyrektorami. Nie potrafi przeprowadzić obiecującego młodszego pracownika przez kryzys zawodowy, który nie pasuje do żadnego podręcznika szkoleniowego.

Narracje o efektywności z ostatniego roku oraz liczba zwolnień przypisywanych AI mogą sprawić, że uwierzysz, iż tama — że tak powiem — pęka, a liczebność kadry menedżerskiej średniego szczebla już teraz możemy skutecznie zmniejszać.

Jednak wzrost efektywności wiąże się z ukrytymi kosztami. Organizacje wdrażające AI odnotowują nawet 25% redukcję liczby szczebli zarządzania średniego szczebla. Brzmi to jak same korzyści, dopóki nie przyjrzymy się temu, co dzieje się z wiedzą organizacyjną.

Gdy menedżerowie odchodzą, ich sieci kontaktów się rozpadają. Nieformalne relacje, które pomagały poruszać się po biurokracji, rozwiązywać konflikty i posuwać projekty naprzód, znikają. Nowi pracownicy nie wiedzą, kogo poprosić o pomoc. Doświadczeni pracownicy nie mają czasu na mentoring. Projekty zwalniają, nawet gdy schemat organizacyjny sugeruje większą efektywność.

Beth Galetti, starsza wiceprezes ds. doświadczeń pracowników w Amazonie, opisała przeprowadzone wówczas przez firmę cięcia jako konieczne, aby „ograniczyć biurokrację” i „usunąć szczeble organizacyjne”. Celem jest „działać jak największy start-up na świecie”.

Jednak start-upy nie mają złożoności Amazona. Nie muszą koordynować pracy 1,5 miliona pracowników w setkach lokalizacji. Usuwanie szczebli działa, gdy ścieżki komunikacji są krótkie i wszyscy rozumieją misję. Zawodzi, gdy rosną koszty koordynacji, a wiedza plemienna ma znaczenie.

National Bureau of Economic Research ustaliło, że bardziej płaskie organizacje mają odmienne struktury wynagrodzeń, w których wysokość wynagrodzenia jest ściślej powiązana z modelami partnerskimi. Menedżerowie działów w płaskich hierarchiach otrzymują niższe wynagrodzenie zasadnicze i premie niż osoby na podobnych stanowiskach w firmach o tradycyjnych hierarchiach.

Ta zmiana stwarza własne problemy. Jeśli stanowiska menedżerskie staną się mniej atrakcyjne finansowo, najlepsi pracownicy po prostu nie będą do nich dążyć. Osoby, które pozostaną na stanowiskach kierowniczych, mogą nie być najlepiej przystosowane do tej pracy.

Przeprojektowanie struktur, zanim zostaniemy do tego zmuszeni

Przed dyrektorami operacyjnymi nie stoi pytanie, czy spłaszczać struktury zarządzania. Presja rynkowa i możliwości AI sprawiają, że pewne spłaszczenie jest nieuniknione. Pytanie brzmi, czy zachować to, co menedżerowie średniego szczebla robią dobrze, automatyzując to, czym nie muszą się zajmować, czy też najpierw dokonać cięć, a dopiero później zastanawiać się nad ich konsekwencjami.

Williams twierdzi, że firmy powinny bardziej inwestować we wspieranie tych menedżerów, a nie mniej.

Jedną z rzeczy, na które — moim zdaniem — firmy powinny być naprawdę otwarte i gotowe, jest wspieranie menedżerów drugiego i wyższych szczebli za pomocą coachów, doradców, konsultantów czy kogokolwiek innego, a także zapewnienie im zasobów, które umożliwią zadawanie pytań i uzyskiwanie szczerej informacji zwrotnej.

Firmy, które proaktywnie przeprojektowują swoje struktury zarządzania przed wdrożeniem cięć, osiągają lepsze rezultaty. Oto ich działania:

• Określ, które funkcje koordynacyjne sztuczna inteligencja może rzeczywiście obsługiwać, a które wymagają ludzkiego osądu
• Twórz systemy zachowujące wiedzę organizacyjną, zanim pracownicy odejdą.
• Twórz alternatywne ścieżki rozwoju kariery, które nie zależą od tradycyjnych hierarchii zarządzania.

Najnowsze badania BCG dotyczące zmian organizacyjnych napędzanych przez sztuczną inteligencję podkreślają, że transformacja nie odbywa się w działach IT. Zachodzi w dziale HR, gdzie na nowo projektuje się pracę, role i kulturę organizacyjną. CHRO, którzy z powodzeniem prowadzą transformacje, realizują to, co BCG nazywa „dwutorowym programem działań”: stabilizują podstawowe funkcje HR, jednocześnie na nowo wyobrażając sobie role, zespoły i modele operacyjne na potrzeby pracy opartej przede wszystkim na sztucznej inteligencji.

Organizacje, które pomijają tę celową reorganizację, zbyt późno odkrywają problemy:

• Mentoring przestaje działać
• Transfer wiedzy zostaje przerwany
• Pracownicy na stanowiskach początkowych nie rozwijają myślenia strategicznego, ponieważ nigdy nie widzą go w praktyce
• Utalentowani pracownicy odchodzą, ponieważ nie ma jasno określonej ścieżki awansu.

Skuteczne przeprowadzenie tego procesu wymaga uznania, że usunięcie szczebli zarządzania wiąże się z koniecznością dodania nowych mechanizmów zastępujących to, co wcześniej zapewniały te szczeble, a nie po prostu z dewaluacją tego zadania.

Niektóre organizacje eksperymentują z „cyfrowym średnim szczeblem zarządzania”, w którym agenci sztucznej inteligencji zajmują się planowaniem, koordynacją i rutynowym nadzorem, podczas gdy menedżerowie koncentrują się na coachingu i rozwoju. Wstępne wyniki sugerują, że może to działać, ale tylko wtedy, gdy rozwiązanie zostanie starannie zaprojektowane.

Menedżerowie potrzebują szkoleń dotyczących pracy z narzędziami sztucznej inteligencji. Pracownicy potrzebują jasnych wytycznych, kiedy powinni przekazać sprawę człowiekowi, a kiedy polegać na systemach zautomatyzowanych. Organizacje potrzebują struktur zarządzania, które uniemożliwią sztucznej inteligencji podejmowanie decyzji, do których nie jest przygotowana.

Kryzys transferu wiedzy

Transfer wiedzy nie zachodzi automatycznie. Wymaga uporządkowanych programów, systemów dokumentacji oraz czasu, aby doświadczeni pracownicy mogli przekazywać swoją wiedzę mniej doświadczonym współpracownikom.

Menedżerowie średniego szczebla zazwyczaj pełnią funkcję pośredników w przepływie wiedzy. Pracowali w wielu zespołach, poznali różne strategie i wiedzą, które podejścia sprawdzają się w praktyce, a które tylko w teorii. Kiedy szybko odchodzą, wraz z nimi odchodzi także ta wiedza.

Firmy mogą ograniczyć to ryzyko za pomocą kilku mechanizmów:

• Rotacje międzyfunkcyjne, które umożliwiają pracownikom poznanie różnych części organizacji, budują szersze zrozumienie jej działania. Osoba, która pracowała w operacjach, obsłudze klienta i rozwoju produktu, rozumie, jak decyzje wpływają na poszczególne działy.

• Uporządkowane programy dokumentowania wiedzy pozwalają uchwycić wiedzę instytucjonalną, zanim pracownicy odejdą. Obejmuje to dokumentację procesów, ale także rejestry decyzji wyjaśniające, dlaczego wybrano określone podejścia i jakie alternatywy rozważano.
• Społeczności praktyków, które łączą osoby wykonujące podobną pracę w różnych zespołach, tworzą sieci wymiany wiedzy niezależne od hierarchicznego podporządkowania. Kiedy ktoś napotyka problem, może skorzystać ze zbiorowej wiedzy fachowej, zamiast polegać wyłącznie na swoim menedżerze.
• Programy odwróconego mentoringu, w ramach których młodsi pracownicy dzielą się umiejętnościami technicznymi z kadrą kierowniczą wyższego szczebla, tworzą dwukierunkowy przepływ wiedzy. Staje się to szczególnie ważne, gdy organizacje wdrażają narzędzia sztucznej inteligencji, które młodsi pracownicy często rozumieją lepiej niż ich menedżerowie.

Mechanizmy te wymagają jednak inwestycji. Organizacje, które likwidują średni szczebel zarządzania w celu ograniczenia kosztów, często nie finansują programów zarządzania wiedzą. Zakładają, że wiedza instytucjonalna jest mniej wartościowa niż kwartalne oszczędności. Takie założenie może przynieść korzyści w krótkim okresie. W dłuższej perspektywie tworzy jednak kruchość organizacyjną.

Drabina kariery się rozpada

Tradycyjny rozwój kariery w korporacji zakładał istnienie drabiny z jasno określonymi szczeblami. Zaczynało się na stanowisku początkowym, następnie przechodziło na stanowisko starszego specjalisty, potem zostawało się liderem zespołu, później menedżerem, starszym menedżerem, a na końcu członkiem kadry kierowniczej. Każdy etap opierał się na poprzednim.

Spłaszczanie struktur eliminuje część tych szczebli. Przejście od specjalisty do członka kadry kierowniczej staje się skokiem, a nie wspinaniem się po szczeblach. Niektórym udaje się wykonać ten skok. Większości nie.

Badania Inksona i Coe dotyczące karier menedżerskich wykazały, że w latach 1983–1988 większość zmian pracy menedżerów wiązała się z awansem. Na początku lat 90. odsetek awansów wyraźnie spadł, podczas gdy wzrosła liczba zmian na stanowiska równorzędne i niższe. Zmiany pracy wynikające z restrukturyzacji organizacyjnej wzrosły z poziomu poniżej 10% w latach 80. do 25% w 1992 roku.

Trend ten tylko przyspieszył w ciągu ostatnich 30 lat. Pracownicy muszą dziś mierzyć się z rynkiem pracy, na którym możliwości awansu się skurczyły, ruchy poziome są powszechne, a restrukturyzacja prowadzi do częstych zmian pracy.

Organizacje, które spłaszczają struktury bez tworzenia alternatywnych ścieżek kariery, tracą najlepszych ludzi. Najlepsi pracownicy chcą się rozwijać. Jeśli wewnątrz organizacji nie ma możliwości awansu, znajdą je na zewnątrz.

Niektóre firmy rozwiązują ten problem za pomocą dwutorowych ścieżek kariery, w ramach których pracownicy mogą awansować jako specjaliści bez przechodzenia na stanowiska kierownicze. Starsi inżynierowie, główni projektanci i główni menedżerowie produktu mają wynagrodzenie oraz wpływ porównywalne z dyrektorami i wiceprezesami. W niektórych działach to działa. W innych powoduje niejasności dotyczące zakresu uprawnień decyzyjnych.

Inne organizacje koncentrują się na rozwoju opartym na umiejętnościach, a nie na hierarchii opartej na rolach. Pracownicy awansują dzięki opanowywaniu nowych kompetencji, a nie dzięki zarządzaniu większą liczbą osób. Wymaga to solidnych ram kompetencyjnych, przejrzystych mechanizmów oceny oraz systemów wynagrodzeń, które nagradzają rozwój kompetencji.

Te alternatywne podejścia mogą działać, ale wymagają świadomego projektowania. Organizacje, które likwidują szczeble zarządzania bez tworzenia nowych modeli rozwoju, liczą na to, że pracownicy zaakceptują ograniczone możliwości awansu. Ta nadzieja rzadko wytrzymuje konfrontację z konkurencyjnym rynkiem pracy.

Co dyrektorzy operacyjni powinni zrobić teraz

Trend spłaszczania struktur organizacyjnych przyspiesza, ale dyrektorzy operacyjni, którzy działają już teraz, mogą kształtować jego wpływ na swoje firmy, zamiast jedynie reagować na presję rynkową.

Przeanalizuj strukturę zarządzania pod kątem zadań koordynacyjnych i wymagających oceny

Sprawdź, czym faktycznie zajmują się menedżerowie średniego szczebla. Które zadania obejmują rutynową koordynację, którą mogłaby wykonywać sztuczna inteligencja? Które wymagają ludzkiej oceny dotyczącej ludzi, kultury organizacyjnej lub strategicznych kompromisów? Pierwsza kategoria nadaje się do automatyzacji. Druga wymaga zachowania tych ról albo znalezienia alternatywnych mechanizmów umożliwiających dokonywanie takich ocen.

Zbuduj systemy przekazywania wiedzy, zanim ludzie odejdą

Nie czekaj z myśleniem o wiedzy instytucjonalnej do momentu ogłoszenia redukcji zatrudnienia. Stwórz programy dokumentowania wiedzy, powołaj społeczności praktyków i wdroż systemy obserwowania pracy bardziej doświadczonych osób, które rozdzielą wiedzę między wiele osób.

Zaprojektuj alternatywne ścieżki rozwoju kariery

Jeśli ograniczasz liczbę szczebli zarządzania, pracownicy potrzebują innych sposobów awansu. Opracuj dwutorowe systemy kariery, stwórz ramy rozwoju opartego na umiejętnościach i zadbaj o to, by wynagrodzenie odzwierciedlało wartość wykraczającą poza liczbę zarządzanych osób.

More Articles

• Od specjalistów do wszechstronnych ekspertów: trzyletni plan reorganizacji organizacji
• Sztuczna inteligencja w operacjach biznesowych: jak przekształcić nowe technologie w strategiczną przewagę biznesową
• Dyrektor firmy Zapier mówi, że prawdziwa przewaga AI wynika z kultury, a nie zaawansowania technicznego
• Weteran technologii HR z 30-letnim stażem: wdrażanie AI musi stawiać ludzi na pierwszym miejscu
• Czego firmy średniej wielkości nauczyły się o transformacji AI w 2025 roku

Inwestuj w pozostałych menedżerów

Jeśli zwiększasz zakres podległości, menedżerowie potrzebują wsparcia. Obejmuje ono szkolenia z coachingu, dostęp do narzędzi sztucznej inteligencji wykonujących pracę administracyjną oraz realistyczne oczekiwania dotyczące tego, co mogą osiągnąć. Jak zauważa Williams, menedżerowie ci potrzebują kogoś, do kogo mogą zwrócić się po poradę, nie wyglądając przy tym na niekompetentnych w oczach przełożonego ani bezbronnych w oczach współpracowników.

Stwórz mechanizmy informacji zwrotnej zastępujące funkcję sygnalizacyjną średniego szczebla zarządzania

Menedżerowie średniego szczebla ujawniają problemy, które nie przyciągają uwagi kadry kierowniczej, ale wymagają reakcji organizacji. Po usunięciu tego szczebla potrzebujesz nowych systemów rejestrowania takich sygnałów. Mogą one obejmować regularne ankiety pracownicze, analizę nastrojów wspomaganą przez sztuczną inteligencję lub ustrukturyzowane kanały przekazywania informacji zwrotnej.

Przetestuj przeprojektowane rozwiązania przed ich szerokim wdrożeniem

Przeprowadź pilotaż w wybranych zespołach lub działach, zanim zrestrukturyzujesz całą organizację. Sprawdź, co działa, co zawodzi i jakie nieoczekiwane problemy się pojawiają. Spłaszczenie struktury, które sprawdza się w dziale inżynieryjnym, może nie zadziałać w obsłudze klienta.

Usunięcie szczebli zarządzania może zwiększyć elastyczność i ograniczyć biurokrację, ale może również wyeliminować mechanizmy rozwijania talentów, zachowywania wiedzy i utrzymywania spójności organizacji.