Lanches no escritório: Jenn Oswald

A nossa série Lanches no Escritório é o espaço onde temos uma conversa informal com membros especialistas da nossa comunidade para explorar os seus variados buffets de experiência e sair de lá com ideias e conhecimentos suculentos.

Desta vez, conversamos com Jenn Oswald — oradora habitual, responsável pelos Recursos Humanos na startup tecnológica Goodtime.io e fundadora da Chief, uma rede criada para ajudar mais mulheres a ocupar posições de poder.

É sempre divertido e inspirador conversar com a Jenn. Ouça/veja/leia para conhecer as suas valiosas perspetivas sobre a criação de uma cultura empreendedora, o trabalho remoto, o papel dos gestores, a liderança ao serviço, a recriação do ambiente do escritório em casa, a prevenção da fadiga digital e, claro, os seus lanches de escritório preferidos!

Becca Banyard

Olá, Jenn. Vamos começar já. É responsável pelos Recursos Humanos na Goodtime. Pode explicar um pouco melhor o que faz lá? 

Jenn Oswald

O que estou a fazer neste momento é desenvolver a função de pessoas. Isso inclui os Recursos Humanos, o recrutamento, a cultura, o talento, todos os programas e todos os sistemas. Estamos a criar grande parte da infraestrutura de RH, bem como as estratégias e os processos básicos. Além disso, trabalho bastante com os colaboradores para criar programas que funcionem para eles, de forma a conseguirmos expandir a nossa cultura.

Becca Banyard

Incrível. Gostaria de aproveitar para falar sobre o trabalho remoto e sobre a forma como se aplica à cultura. Em primeiro lugar, acha que o trabalho remoto veio para ficar? 

Jenn Oswald

Acho que sim, especialmente porque não conseguimos livrar-nos deste maldito coronavírus e de todas as suas variantes. A maioria das empresas que tenho visto trabalha agora de forma remota ou híbrida, e penso que vai tornar-se coisa do passado estar cem por cento no escritório. As empresas serão mais abertas ao trabalho remoto do que eram antes, ou adotarão um modelo híbrido ou totalmente remoto. Nós vamos passar a ser totalmente remotos.

Tenho uma pequena teoria de que as pessoas decidem nos primeiros 30 dias quanto tempo vão permanecer numa organização.

Becca Banyard

Como tem sido esse processo e como é que os seus colaboradores lidaram com essa mudança? 

Jenn Oswald

A parte interessante é que as pessoas são muito resilientes e adaptáveis, mas uma coisa que é difícil para a maioria são as áreas cinzentas. Por isso, penso que saber quais são os nossos planos e como vamos avançar foi um alívio para as pessoas. 

Temos a nossa sede em São Francisco e tínhamos lá um escritório bastante grande. Contratávamos sobretudo para algumas funções fora de São Francisco. Tínhamos pessoas fora de São Francisco que trabalhavam totalmente de forma remota, mas não tínhamos uma estratégia para isso. Se alguém que conhecíamos trabalhava remotamente, contratávamo-lo nesse local, mas agora isto tem mais que ver com a criação de uma verdadeira estratégia de trabalho remoto. 

Até agora, penso que as pessoas estão satisfeitas. Fizemos o anúncio em setembro e perguntámos às pessoas: “Onde estão, onde estão localizadas?” Assim, garantimos que estamos a tratar corretamente de todas as questões relacionadas com os colaboradores, com base no estado, e também temos algumas pessoas no Canadá. 

Becca Banyard

Boa! É realmente empolgante que estejam a avançar para este novo modelo remoto e gostaria de saber como se mantêm ligados aos membros da vossa equipa neste novo ambiente sem sofrerem de fadiga do Zoom ou fadiga digital?

Jenn Oswald

Quanto à fadiga do Zoom, só posso responder por mim. Mas posso falar bastante sobre a forma como mantemos a ligação. Alguns dias, como sabe, estar no Zoom o dia inteiro é mais difícil do que noutros. O que me impede de ficar fatigada do Zoom é o facto de a maioria das reuniões em que participo valer muito a pena. 

Fico fatigada do Zoom quando estou numa reunião e penso: “Está bem. Porque estou aqui? O que estamos a tentar alcançar?” Por isso, para mim, tudo se resume ao fator de envolvimento. Além disso, somos uma empresa baseada no GSuite, por isso existe uma definição no calendário que permite basicamente retirar 10 minutos a cada reunião. Assim, uma reunião de uma hora passa a ter 50 minutos e uma reunião de 30 minutos penso que fica com talvez 25 ou 20. Isso proporciona uma pequena  pausa para poder caminhar ou ir buscar mais água.

Além disso, talvez não devesse dizer isto, mas tenho um dispositivo ligado à Amazon que reproduz música noutra divisão e comecei a pôr música num volume baixo nesse espaço. Isso faz-me lembrar estar no escritório e, quando me lembro disso, fico feliz. Penso que a felicidade combate a fadiga. Portanto, são apenas algumas ideias minhas sobre a fadiga do Zoom.

Leitura relacionada: Os 10 melhores softwares de reuniões de administração para a gestão de conselhos de administração online

Becca Banyard

É uma excelente ideia!

Jenn Oswald

Ahah, sim. E a forma como nos mantemos ligados é através de um grupo na Goodtime chamado EIA, ou Agência de Inteligência Emocional. É um grupo de pessoas — tentamos ter alguém de cada departamento — que está envolvido na cultura; no que está a funcionar e no que não está.

Também temos sessões de convívio virtuais e cafés virtuais. Usamos um produto chamado Donut que apresenta as pessoas umas às outras e tem uma funcionalidade de conversa informal, o que é bastante divertido. Uma das coisas mais populares que fazemos é um almoço para novos colaboradores todas as segundas-feiras, ao qual qualquer pessoa pode ir. Todas as semanas fazemos uma pergunta diferente e divertida. 

A nossa pergunta da semana passada foi: «quando eras criança, o que querias ser quando fosses grande?» Ficamos a saber muitas coisas diferentes e divertidas sobre as pessoas.

É isso que é a cultura: é o fator diferenciador de qualquer empresa.

Becca Banyard

Isso é fantástico. Começámos recentemente a utilizar uma integração do Slack chamada Know Your Team, que penso ser semelhante ao Donut, e que coloca à equipa diferentes perguntas, como «que filme viste recentemente que era realmente bom?» ou «qual foi o teu primeiro trabalho a tempo parcial?». E mencionaste os almoços para os novos membros da equipa; há outras formas de integrarem os colaboradores neste ambiente remoto? 

Jenn Oswald

Sim. Por isso, melhorámos bastante o nosso programa de integração. 

Primeiro, tentamos fazer com que todos os nossos sistemas comuniquem entre si, para que, quando alguém passa de candidato a novo membro da equipa, seja necessário introduzir o mínimo de informação possível no sistema. Essa é a vertente tecnológica. Também enviamos um e-mail de boas-vindas ao novo colaborador para toda a equipa e para a própria pessoa assim que alguém aceita um emprego. Isso significa que toda a gente lhe dá as boas-vindas antecipadamente, e as pessoas respondem a todos; é simplesmente uma boa forma de apresentação. É inesperado. Pequenos gestos como esse têm um impacto enorme.

Também temos um programa curricular de formação digital para a integração, com cerca de três dias de duração — não três dias no total, mas normalmente são necessários cerca de três dias para o concluir — e temos ainda um programa para o primeiro dia, orientado pela equipa de pessoas. Nesse programa, falamos mais sobre o nosso negócio e sobre a Goodtime através de números. Depois disso, entregamo-los à equipa, e cada equipa é responsável por ajudar o novo membro a criar um plano para 30, 60 e 90 dias.

Isso é importante para que as pessoas sintam que estão a aprender as coisas certas, que estão a fazer progressos e a ser bem-sucedidas. Além disso, do lado da equipa de pessoas, fazemos um acompanhamento ao fim de 15 dias e outro ao fim de 45 dias, para perceber como estão e como se estão a adaptar.

Becca Banyard

Interessante. Podes falar-nos um pouco sobre isso?

Jenn Oswald

O acompanhamento ao fim de 15 dias centra-se realmente em perceber se o trabalho corresponde ao que a pessoa esperava. E, ao fim de 45 dias, avaliamos isso, mas também o que mudou e qual é, de forma geral, o estado de espírito do novo colaborador. Tenho uma pequena teoria de que as pessoas decidem nos primeiros 30 dias quanto tempo vão permanecer numa organização. 

Becca Banyard

Ah, sim? 

Jenn Oswald

Não há qualquer base científica para isso. É apenas a minha teoria. Portanto, é uma hipótese. Talvez, se voltar a estudar, faça disso a minha tese. 

Becca Banyard

Mesmo que não seja «científico», está relacionado com a importância que as primeiras impressões podem ter.

Jenn Oswald

Sim, sem dúvida. 

Becca Banyard

Vamos mudar um pouco de assunto e falar sobre a importância da gestão. Como vês o papel dos gestores numa organização?

Jenn Oswald

Acredito que, quanto mais uma pessoa desempenhar o papel de orientador e mentor, em vez de gestor, mais bem-sucedidas serão as pessoas que trabalham com ela na organização. A gestão é uma área que exige muita sensibilidade e muito trabalho. Por isso, estar verdadeiramente atento às pessoas com maior inteligência emocional e à liderança informal é tão importante, ou até mais importante, do que títulos formais como «sou gestor» ou algo semelhante. 

Becca Banyard

Como é que vês a liderança informal? 

Jenn Oswald

Tem um pouco a ver com o básico: fazer o que está certo, ajudar as pessoas quando percebemos que alguém está a ter dificuldades, perguntar aos outros como estão e dar o exemplo. Essas são as coisas básicas, mas também é importante afastarmo-nos do negativismo. Não quero transformar isto numa questão de «vamos ser positivos», mas acredito que concentrarmo-nos no que é bom, em vez de nos fixarmos no que é mau, contribui muito para a liderança e também para a psique humana. 

Becca Banyard

Sim, é realmente importante. Seguindo um pouco nessa linha, há mais alguma coisa em que baseies o teu estilo de gestão?

Jenn Oswald

Tenho tendência para manter uma perspetiva geral e para não me envolver demasiado nos pormenores. Pergunto às pessoas o que querem e penso que é minha responsabilidade adaptar-me às suas necessidades, e não o contrário. De modo geral, penso que as pessoas gostam de perguntas e gostam que lhes perguntem: “Como prefere que as coisas sejam feitas? Como gosta de ser liderado? Como devemos lidar com uma situação problemática?” Ter este tipo de conversa franca antes de qualquer situação se tornar demasiado complicada é realmente útil. 

Becca Banyard

Há alguma empresa em particular que admire pela sua abordagem aos recursos humanos ou pela forma como gere as pessoas?

Jenn Oswald

Sim, admiro a Atlassian, a Asana e, talvez isto seja um pouco básico, mas a Netflix — fizeram tantas coisas inovadoras que ainda hoje continuamos a fazer. E há muitas empresas que admiro, mas talvez não conheça tão bem as suas práticas de recursos humanos.

Becca Banyard

Falando de grandes empresas como a Netflix e a Atlassian, quão importante é, em geral e também para si pessoalmente, a cultura da empresa?

Jenn Oswald

Penso que é a coisa mais importante, tanto para uma empresa como para mim pessoalmente. É o que nos faz permanecer numa organização. Se todos fizerem parte da mesma cultura, falam a mesma língua e lidam com as coisas da mesma forma. Há conflitos saudáveis, sucessos, fracassos e segurança, certo? Há celebrações e há momentos em que se diz: “Está bem, pessoal, podíamos ter feito melhor.” 

É isso que é a cultura; é o fator diferenciador em qualquer empresa. Em lugares como a Atlassian, que fez um excelente trabalho a expandir a sua cultura, existe uma comunicação muito forte com os colaboradores. Por isso, penso que a comunicação e a cultura andam de mãos dadas e que a comunicação também é uma parte importante da cultura.

Leitura relacionada: 5 sinais subtis de que a cultura do seu local de trabalho está a tornar-se tóxica (e como corrigi-la)

Becca Banyard

Concordo. Sei que disse que está a construir uma cultura de empreendedorismo na Goodtime. O que é uma cultura de empreendedorismo e como se constrói?

Jenn Oswald

Sabe, é muito engraçado, porque hoje estava a falar informalmente com alguém que disse: “Quando procurava emprego, diziam-me sempre que, se alguém dissesse que estava à procura de pessoas com espírito empreendedor, devia fugir, porque isso significava que queriam que trabalhasse 80-90 horas por semana.” E eu pensei: “Meu Deus, nunca se sabe com que perceções as pessoas podem chegar.”

Foi realmente interessante. Mas a nossa cultura de empreendedorismo nasceu numa altura em que tínhamos aquilo a que eu chamaria uma “cultura fragmentada”. Tínhamos um grupo de pessoas muito desmotivadas e insatisfeitas com as coisas, que se manifestava bastante. Tentámos resolver a situação, mas, por vezes, quando isso acontece, não há realmente nada que se possa fazer para apaziguar esse grupo. Sempre tive a mentalidade — que o meu mentor me ensinou — de pensar: “Não se preocupe demasiado com as razões que levam as pessoas a sair. Quer dizer, sim, preocupe-se com a retenção. Não estou a dizer que não deve. Mas pense em porque é que as pessoas ficam?”

Por isso, estudámos as razões pelas quais as pessoas ficam e quais são essas tendências. A nossa cultura de empreendedorismo assenta realmente em três pilares: autonomia, responsabilização e colaboração. Somos uma organização muito horizontal e as pessoas compreendem que decisões podem tomar e quando precisam de colaborar.

Não queremos muita burocracia aqui; queremos que as pessoas se sintam capacitadas para tomar decisões. Por isso, estamos a trabalhar em alguns aspetos complexos, como a forma de lançar esta iniciativa do ponto de vista dos recursos humanos e das pessoas. As pessoas podem receber uma remuneração superior? Sem dúvida. Devemos ter avaliações de desempenho anuais? Temos prémios, temos participação no capital e outras coisas desse género.

Queremos reconhecer o impacto que as pessoas têm na empresa, e um título não consegue descrevê-lo. Por isso, deixámos de chamar à nossa equipa de liderança “equipas executivas”, porque o que é que uma equipa executiva faz? Não executa, pois não? Por isso, somos a equipa de estratégia. O meu trabalho é a estratégia relacionada com as pessoas; é mais como utilizar um título para descrever a sua função.

Mas também temos receio de que as pessoas pensem que não existem oportunidades de crescimento. Penso que era isso que assustava um pouco as pessoas: “Será esta apenas uma forma de usar palavras pomposas para trabalharmos mais e não ganharmos mais dinheiro?” E não é isso que acontece.

Leitura relacionada: 6 dicas para conversas eficazes sobre a remuneração dos colaboradores

Becca Banyard

E como avalia se os seus colaboradores estão satisfeitos ou não? 

Jenn Oswald

Tem muitas conversas. Constrói confiança, faz acompanhamentos contínuos, conhece as pessoas e cumpre o que diz que vai fazer. Utilizamos a pontuação líquida de recomendação dos colaboradores como principal fonte de medição, mas também avaliamos os nossos programas à medida que avançamos. Por isso, recolhemos feedback constantemente e pensamos realmente: “Qual é a nossa estratégia de escuta? Como ouvimos?” 

Becca Banyard

Referiu agora, e recentemente no fórum People Managing People, todas as razões pelas quais as empresas devem deixar de fazer uma avaliação anual. Tenho curiosidade em saber qual é a sua recomendação para as organizações substituírem a avaliação anual? 

Jenn Oswald

Sim, queremos substituir a avaliação anual, mas precisamos que as pessoas se sintam bem com a forma como podem desenvolver as suas carreiras. Por isso, o que estamos realmente a considerar, e o que eu sugeriria, é um processo iterativo e garantir que as pessoas sabem: “Se eu conseguir isto, então obtenho isto.”

Mas as avaliações anuais estão tão desatualizadas. Por vezes, o que se consegue fazer num trimestre é mais do que aquilo que algumas pessoas conseguem fazer num ano ou algo do género! Então, porque haveria eu de receber o mesmo aumento que outra pessoa? Penso que existe muito preconceito nas avaliações anuais e não vi muitos lugares onde sejam bem feitas, por isso, porque continuamos a fazê-las? Porque, sabe, nos anos 50 decidimos que era uma excelente ideia.

Não evoluímos muito na área das pessoas em algumas dessas situações. Por isso, agora penso que o processo deve ser iterativo. Temos um ciclo de feedback e estamos continuamente a orientar as pessoas para cima ou para fora, e devemos continuar a fazer as pessoas crescer e a garantir que são recompensadas por isso.

As pessoas que não estão a resultar irão encontrar o seu próprio caminho para outro lugar que lhes seja mais adequado, ou iremos pedir-lhes que o façam e, esperemos, essas situações tornar-se-ão cada vez menos frequentes à medida que continuamos a desenvolver a cultura. Esse é o meu estado ideal.

Ainda não temos completamente definidas quais são as alternativas, mas as pessoas associam a avaliação de desempenho à remuneração, por isso, vejamos a remuneração separadamente e façamo-la como recompensa pelo seu impacto, em vez de uma questão orçamental.

Becca Banyard

E para as organizações que estão a considerar eliminar a avaliação anual de desempenho, tem algum conselho sobre como devem proceder? 

Jenn Oswald

Penso que é preciso testar algumas coisas diferentes antes de simplesmente acabar completamente com ela. Por isso, pense na sua estratégia para garantir que as pessoas estão a avançar na direção certa e alinhadas com a missão, a visão e os valores. Depois, verifique também se existe um elevado nível de responsabilização ou se há aspetos em falta. 

Analise primeiro esses aspetos para se preparar para o sucesso, mas, se deixar de realizar a avaliação de desempenho, continuará a precisar de uma cadência de reuniões. Nós temos reuniões diárias rápidas, reuniões semanais de equipa onde resolvemos problemas e, depois, temos sessões de estratégia, bem como reuniões ad hoc, dependendo do problema.

Leitura relacionada: Os 10 melhores softwares de governação de conselhos de administração para membros do conselho

O que funciona para nós é fazer com que cada equipa trabalhe da mesma forma e garantir que tudo está alinhado com o nosso propósito geral e com aquilo que fazemos. Mas cada organização será diferente e a minha recomendação seria começar por compreender o seu estado atual, o que funciona e o que não funciona, e depois fazer pequenas alterações e ver como resultam.

Claro que, se o resultado final for eliminar a avaliação anual de desempenho, terá de perceber como funciona a remuneração e como as pessoas irão desenvolver as suas carreiras. Por isso, haverá algumas questões a resolver ao longo do caminho.

Leitura relacionada: Melhor software de gestão da remuneração dos colaboradores

Becca Banyard

Ótimo. Obrigada. Estamos quase a chegar ao fim do tempo, por isso queria terminar com uma pergunta importante. Qual é o seu lanche de escritório favorito? 

Jenn Oswald

Oh, meu Deus, sou louca por batatas fritas. Não consigo evitar. Na verdade, qualquer forma de batata é meio que a minha especialidade. Mas sim, dêem-me batatas fritas e não consigo resistir-lhes.

Becca Banyard

Tem algum sabor favorito? 

Jenn Oswald

Gosto das de pimenta preta ou de jalapeño. Qual é a sua favorita? 

Becca Banyard

A minha favorita mais recente é a de vinagre de sidra de maçã. Temos uma marca canadiana chamada Hardbites e não são muito gordurosas nem muito salgadas, têm simplesmente a quantidade certa.

Jenn Oswald

Sim, vamos ter de trocar. Podemos ser correspondentes das batatas e trocar as nossas batatas fritas favoritas.

Becca Banyard

Adoro! Muito obrigada, Jenn, por ter passado algum tempo connosco e por partilhar todas as suas ideias sobre o mundo das pessoas e da cultura. Agradeço imenso e estamos muito entusiasmados por a ter na comunidade People Managing People, também como especialista.

Jenn Oswald

Foi um prazer!

Gostou? Tem ideias próprias para partilhar? Ligue-se a Jenn e a outros especialistas de RH e de gestão de pessoas no fórum da comunidade People Managing People. 

Ou obtenha ainda mais informações interessantes lendo este artigo: Manter a experiência dos candidatos durante um crescimento rápido