Porque são o Propósito, o Crescimento e a Comunidade que Mais Importam (com Jack Altman, da Lattice)

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Timothy Reitsma

Quando se senta para trabalhar na estratégia da sua empresa, olha e pensa apenas no produto e no cliente? E quanto às suas pessoas? Dedica o mesmo esforço e rigor à construção de uma estratégia para as pessoas? Eu diria que esta é uma área que provavelmente está a ser ignorada. Bem, hoje tive uma excelente conversa com Jack Altman, CEO e cofundador da Lattice, uma empresa focada em transformar colaboradores em profissionais de alto desempenho, gestores em líderes e empresas nos melhores lugares para trabalhar. Continue a ouvir, porque vai compreender melhor por que razão precisamos de nos concentrar no propósito, no crescimento e na comunidade.

Obrigado por nos acompanhar. Eu sou Timothy Reitsma, o apresentador residente do People Managing People. Bem-vindo ao podcast onde as pessoas gerem pessoas e queremos liderar e gerir melhor. Somos proprietários, fundadores e empreendedores. Somos gestores intermédios. Somos líderes de equipas. Gerimos pessoas. E sim, trabalhamos em recursos humanos, mas não somos RH, pelo menos não no sentido tradicional.

Temos como missão ajudar as pessoas a liderar e gerir as suas equipas e organizações de forma mais eficaz. Por isso, se quer liderar e gerir melhor. Se quer tornar-se um líder organizacional melhor e um gestor de pessoas mais eficaz, junte-se a nós.

Continue a ouvir o podcast para encontrar as dicas, os truques e as ferramentas de que precisa para recrutar, reter, gerir e liderar as suas pessoas e a sua organização de forma mais eficaz. E, enquanto ouve o programa, subscreva-o e junte-se à nossa lista de correio em peoplemanagingpeople.com para se manter a par de tudo o que está a acontecer. Bem-vindo ao podcast People Managing People, Jack.

É um prazer enorme tê-lo hoje como convidado.

Mas, antes de começarmos, fale-nos um pouco sobre si e sobre a Lattice.

Jack Altman

Claro. Sim. Muito obrigado pelo convite; estou entusiasmado por ter esta conversa. A Lattice é uma plataforma de gestão de pessoas que iniciámos em 2015. Eu e o meu cofundador tínhamos trabalhado juntos numa empresa que cresceu muito rapidamente e cujo número de colaboradores aumentou bastante. As receitas também cresceram muito depressa.

Mas aquilo que percebemos quando ultrapassámos os 100, 150 colaboradores foi que, como não investimos intencionalmente na manutenção de uma determinada cultura nem em garantir que os colaboradores tinham excelentes percursos profissionais, que sabiam como o seu trabalho contribuía para os objetivos gerais da empresa e que recebiam feedback e tinham uma boa gestão, com o tempo a cultura se tornou realmente complicada e acabou por nos impedir de atingir todo o nosso potencial enquanto empresa e enquanto indivíduos.

Por isso, queríamos construir algo que pudesse ajudar outras empresas a ultrapassar estes desafios. Foi isso que deu origem à Lattice. O que começou como uma ferramenta de definição de objetivos evoluiu para uma ferramenta de definição de objetivos e reuniões individuais. Depois acrescentámos as avaliações de desempenho, por volta do final do primeiro ano de atividade, e as coisas começaram a desenvolver-se a partir daí.

E penso que tocámos numa ideia importante: a gestão do desempenho deve estar centrada no colaborador, não na empresa. Deve tratar-se de desenvolver as pessoas, ajudá-las a crescer e ajudá-las a ter sucesso. Ao investir no colaborador, terá um excelente negócio; não através da extração de valor e de o encarar como um recurso a gerir e do qual se extrai valor.

Mas, utilizando todos estes processos de RH, invertendo-os e perguntando: como podemos utilizá-los para apoiar os colaboradores? É isso que vai tornar as empresas bem-sucedidas. E por volta de 2016 foi quando o setor começou realmente a mudar nesta direção. Foi esse o nosso início.

Timothy Reitsma

Uau. Portanto, estamos em 2020, e estava a ler que tiveram algumas notícias entusiasmantes no início deste verão, quando fecharam mais uma ronda de financiamento. Por isso, parabéns.

Jack Altman

Obrigado.

Timothy Reitsma

Sim. E gostei do que disse sobre a gestão do desempenho. Não se trata da empresa; trata-se do colaborador. E sei que vamos falar sobre o tema da estratégia para as pessoas como a nova estratégia empresarial. Então, explique-me isso. Explique-me como precisamos de passar de uma abordagem centrada na empresa para uma abordagem centrada nas nossas pessoas.

Jack Altman

Penso que existe um componente subjacente: na minha perspetiva, todas as empresas beneficiam mais quando investem nas pessoas. Independentemente da estratégia específica da empresa ou do setor em que atua, acredito que todas as empresas ficam em melhor situação quando valorizam o sucesso, a felicidade e o envolvimento dos seus colaboradores.

Quando isso passa a ser uma das suas tarefas mais importantes, se não a mais importante, essas empresas prosperam. Um excelente exemplo desta situação está muito longe do setor tecnológico: vejamos a Trader Joe’s. Quando entra numa loja Trader Joe’s, todas as pessoas que lá trabalham são extremamente simpáticas e atenciosas. Tivemos algumas entrevistas com colaboradores da Trader Joe’s no blogue mais recente, e isso está profundamente enraizado na cultura.

Trabalham arduamente para tratar muito bem os colaboradores e, como resultado, proporcionam melhores experiências aos clientes. E, como consequência, têm melhores resultados enquanto empresa. O ciclo continua. Penso que vemos isto em todos os setores. Não acontece apenas na tecnologia. Esse é o primeiro elemento: a crença fundamental de que investir nas pessoas conduz a melhores empresas. Depois, há a componente da estratégia para as pessoas.

É aí que surgem as nuances e as diferenças. Nem todas as empresas devem ter a mesma estratégia para as pessoas. Quando digo estratégia para as pessoas, refiro-me às formas táticas e direcionais como investimos nas pessoas, procurando contratar, atrair, reter e desenvolver os nossos colaboradores. Isso pode variar consoante o nosso negócio. Exemplos de estratégias diferentes para as pessoas seriam, em 2020, algo que muitos de nós estamos a considerar: queremos planear trabalhar remotamente para sempre ou queremos permanecer locais para sempre?

Não existe uma decisão universalmente correta. Mas é necessária uma reflexão profunda para analisar o nosso negócio, o nosso mercado de talento e aquilo que procuramos proporcionar aos clientes, e tomar essas decisões por nós próprios. Portanto, a estratégia para as pessoas não consiste em fazer as coisas de uma determinada forma. Consiste em sermos realmente intencionais quanto às necessidades do nosso negócio e em adaptarmos as nossas práticas relativas às pessoas a essas necessidades.

Timothy Reitsma

Sim, isso é importante porque, como sabe, a organização em que estou envolvido está a passar por esta situação. Estamos a trabalhar agora no tema da estratégia empresarial e, muitas vezes, uma estratégia empresarial olha apenas para o exterior, não para o interior, nem para a forma como vamos gerir esta empresa do ponto de vista das pessoas.

Vamos trabalhar remotamente? Vamos adotar um modelo híbrido ou vamos voltar ao escritório? E é mais do que dizer: “Temos um subsídio de formação, por isso esse é o nosso desenvolvimento de pessoas.” Como ultrapassamos isso? Muitos anúncios de emprego que li dizem: “Temos excelentes benefícios para as nossas pessoas. Oferecemos ambientes flexíveis e um subsídio de formação.” Como vamos além disso?

Jack Altman

Acredito que, com o tempo, o mercado fará o seu trabalho e fará com que as empresas que investem num nível mais profundo do que os benefícios sejam as únicas a vencer a longo prazo. Acredito verdadeiramente que as empresas que investem nos pilares fundamentais de uma experiência positiva para o colaborador serão as empresas vencedoras.

Na minha opinião, esses pilares são o crescimento, o propósito e a comunidade. O crescimento consiste em responder à necessidade básica que todos os seres humanos têm de progredir, de ter grandes capítulos nas suas vidas e de lhes atribuir significado, através do crescimento e do desenvolvimento. Penso que isso é fundamental para sermos humanos.

O propósito consiste em saber que aquilo que fazemos todos os dias contribui para algo importante para o mundo, que existe uma razão por detrás do trabalho que realizamos; que não estamos simplesmente a andar às voltas sem objetivo, mas a tornar o mundo melhor, a causar um impacto que nos importa e a fazer algo pessoalmente significativo. Poder dar aos seus colaboradores um sentido de propósito é muito importante.

E, finalmente, temos a comunidade. Penso que as pessoas são naturalmente seres sociais, o que constitui uma das razões pelas quais não acredito que o trabalho remoto seja para todos. Mas penso que a comunidade é uma das maiores alegrias que podemos obter do local de trabalho e uma das maiores fontes de trabalho com significado. Por isso, as empresas precisam de proporcionar intencionalmente uma comunidade às pessoas. As empresas que o fizerem terão colaboradores mais felizes, que permanecerão mais tempo e serão mais produtivos.

Timothy Reitsma

Isso é fantástico: crescimento, propósito e comunidade. Gostaria de saber se tem algum exemplo, talvez na própria Lattice, de como estes três pilares aparecem na prática.

Jack Altman

Relativamente ao crescimento, algo que nos entusiasma muito é estarmos prestes a lançar a nossa terceira categoria de produto, centrada na questão de como podemos dar aos nossos clientes ferramentas para gerir e apoiar o crescimento dos colaboradores. Acreditamos realmente que as empresas que colocam o crescimento dos seus colaboradores como um pilar central da forma como os gerem, e que o colocam no centro das suas prioridades, vão prosperar.

Mas, na prática, é muito difícil fazê-lo. Quando uma empresa é pequena, é frequente existirem naturalmente oportunidades de crescimento. Surgem novas equipas e contratam-se muitas pessoas. Assim, as pessoas podem ter oportunidades de assumir funções de gestão ou de realizar um tipo diferente de trabalho de engenharia ou de apoio ao cliente.

Quando a empresa cresce e atinge uma determinada dimensão, é muito mais fácil as pessoas perderem-se no meio da estrutura. Por isso, as empresas que ultrapassam determinado tamanho precisam de começar a investir de forma intencional. Estamos muito entusiasmados por proporcionar isso aos clientes de forma sistemática.

Quanto ao propósito, o curioso é que começámos com essa ideia como principal motivação para fundar a Lattice. No entanto, ela não acabou por se transformar no nosso produto mais importante. Uma coisa que o meu cofundador e eu percebemos na nossa empresa anterior foi que nem sempre sabíamos quais eram as prioridades mais importantes da empresa. Como resultado, não sabíamos de que forma o nosso próprio trabalho era importante.

Tivemos então a ideia de que, se uma empresa conseguisse articular claramente os seus principais objetivos ao nível da empresa e ligá-los aos objetivos das equipas e aos objetivos individuais, cada colaborador conseguiria ver como o seu trabalho contribuía para o motivo pelo qual os objetivos da empresa seriam alcançados.

Há uma história que penso ter sido contada por Elon Musk, ou talvez por outra pessoa, sobre a SpaceX. Estavam a percorrer o chão da fábrica e perguntaram a alguém: “O que está a fazer? Em que está a trabalhar?” A pessoa conseguiu estabelecer rapidamente a ligação e disse: “Estou a trabalhar neste painel que vai ficar na lateral da nave espacial. Isso vai permitir que ela atravesse a atmosfera desta forma e terá este peso, para que possamos regressar. Estou a fazer isto porque precisamos de chegar a Marte, e é assim que o vamos fazer.”

Essa ligação entre o propósito e o facto de eu poder estar a trabalhar numa coisa relativamente pequena no contexto geral, mas que é realmente importante e serve um propósito superior — neste caso, levar a humanidade a Marte — é muito poderosa. Ao saber disso, sinto-me mais motivado porque conheço o meu propósito. Queremos esforçar-nos para construir isso para as pessoas na Lattice, mas também criar produtos que ajudem outras pessoas a fazê-lo.

Quanto à comunidade e às relações no trabalho, acredito verdadeiramente que o feedback, a honestidade, a abertura e a clareza são os elementos que constroem relações de elevada confiança e significado no trabalho. Naturalmente, os nossos produtos, os sistemas de feedback e avaliação e os inquéritos de envolvimento estão todos relacionados com isso.

É isso que tentamos refletir nos nossos produtos: as fontes mais profundas de significado no trabalho, e não coisas como mesas de pingue-pongue, snacks e tudo isso.

Timothy Reitsma

Esses são apenas elementos superficiais no escritório, como disse, as mesas de pingue-pongue. Mas, agora que as pessoas estão a trabalhar a partir de casa, já não têm acesso a essa mesa. Portanto, ela não cumpria realmente o objetivo pretendido. E, por isso, gostaria de saber: quando pensamos nas pessoas e na estratégia para as pessoas, a sua equipa já voltou ao escritório? Está totalmente remota neste momento? Qual é o vosso plano?

Jack Altman

Estamos totalmente remotos neste momento, por razões de segurança, naturalmente. Penso que é a única atitude adequada neste momento. Não vemos uma forma segura de regressar ao escritório. O que vamos adotar no futuro é alguma forma de trabalho híbrido, reconhecendo que pessoas diferentes têm interesses diferentes e que equipas diferentes têm estilos de trabalho diferentes.

Penso que muitos de nós aprendemos, em 2020, que talvez os nossos gostos e preferências sejam um pouco diferentes do que pensávamos antes de termos tido oportunidade de experimentar o trabalho a partir de casa. Pessoalmente, sinto muita falta do escritório, mas, ao mesmo tempo, aprendi que tenho dias muito produtivos quando não estou no escritório e trabalho a partir de casa, porque não me distraio nem sou interrompido.

Não há uma deslocação longa. Posso tratar da roupa a meio do dia. Penso que muitos de nós ainda estamos a aprender quais são os nossos limites. A chave para nós será adaptarmo-nos a um estilo de trabalho mais flexível no futuro. Mas continuamos a planear ter um escritório presencial, além de apoiar o nosso trabalho remoto.

Timothy Reitsma

E, quando pensa no próximo ano e na estratégia empresarial para o próximo ano, que importância terá a estratégia para as pessoas? Começa pela estratégia para as pessoas antes sequer de olhar para a estratégia empresarial?

Jack Altman

Essa é uma excelente pergunta. Penso que se começa pela estratégia empresarial, e a estratégia para as pessoas é provavelmente o esforço mais importante para a apoiar. Começa-se com uma missão, um objetivo ou um propósito enquanto empresa. Por exemplo, a missão da Amazon é ser a empresa mais centrada no cliente à face da Terra. São muito claros quanto a isso.

Isso vai muito além da AWS, do retalho ou de qualquer outra área. Querem ser a empresa mais centrada no cliente do mundo. Depois, perguntam: “O que significa isso para a nossa estratégia para as pessoas? Que tipo de pessoas precisamos de contratar? O que significa isso para os tipos de funções de que precisamos? O que significa para as nossas práticas de remuneração? O que significa para os nossos valores culturais?”

Penso, portanto, que se começa pela missão, pelo propósito e pela visão da empresa, e que a estratégia para as pessoas será o ingrediente mais importante para ajudar a concretizar essa missão.

Timothy Reitsma

Falámos de alguns elementos dessa estratégia para as pessoas. É apenas um ficheiro Excel complexo ou modelos que precisam de ser preenchidos para criar a estratégia? É necessário elaborar matrizes complexas de competências ou avaliações de nove quadrantes? O que é que isso envolve?

Jack Altman

Envolve muita coisa. É uma excelente pergunta para abordar de forma prática, porque, quando começamos a responder, percebemos que é um trabalho grande. Se pensássemos na estratégia de vendas e marketing ou na estratégia de produto, não diríamos: “Vamos responder à nossa estratégia de produto num documento de uma página no Google.”

Seria algo complexo. Teríamos executivos e líderes, muitos colaboradores, e passaríamos dias fora do escritório a refletir sobre o assunto. Haveria muitos detalhes. A estratégia para as pessoas merece o mesmo rigor. Quando pensamos em todos os seus elementos, começamos pelo nível mais elevado: quais são os nossos valores? Quais são as coisas que valorizamos e perante as quais não vamos ceder?

Definimos, ao nível dos valores da empresa, aquilo que será sempre verdade, independentemente das circunstâncias. Deve ser válido em todos os departamentos: são as coisas que vamos priorizar e recompensar. Fazer bem este processo demora muito tempo.

Na Lattice, fizemos esse processo muito cedo e não obtivemos um excelente resultado. Acabámos com um conjunto de palavras empresariais bastante insípidas, como integridade e agir como proprietário. Depois recuámos, tentámos novamente no ano seguinte e conduzimos um processo melhor, liderado pelo nosso CEO, no qual refletimos intensamente e de forma mais crítica sobre o que torna bons os valores e o que é necessário para fazer isto corretamente.

Chegámos a valores muito mais relevantes. Não vou abordar todos, mas um exemplo é “A empresa primeiro”, que orienta as pessoas a colocarem a empresa em primeiro lugar, os colegas em segundo e a si próprias em último. Esse tipo de princípio orienta a forma como devemos agir em diferentes situações.

Outro dos nossos valores é “Olhar claro”, que significa analisar cada problema a partir dos primeiros princípios, de olhos bem abertos, vendo o mundo tal como ele é. Estes valores e garantir que correspondem verdadeiramente ao que queremos são o primeiro passo de uma estratégia para as pessoas: que tipo de pessoas valorizamos e que valores importam mais?

E sim, naturalmente, há questões como competências e capacidades. Há questões relacionadas com a remuneração e com as práticas de gestão que vamos considerar fundamentais. Como vamos fazer a gestão do desempenho? Que táticas vamos utilizar quando precisarmos de despedir alguém? Somos como a Netflix, que recompensa um desempenho medíocre com uma remuneração generosa? Ou somos como a maioria das empresas, em que alguém só é despedido quando realmente não cumpre os requisitos da função?

Existem muitas perguntas. Mas, voltando ao ponto inicial, reconhecer e tratar a estratégia para as pessoas como algo tão multifacetado e complexo como a estratégia de entrada no mercado e a estratégia de produto equipa as empresas com a mentalidade certa para dizer: “Precisamos de investir nisto com equipas reais, sofisticação real e esforço real se quisermos obter um excelente resultado.”

Timothy Reitsma

Aprecio isso, porque fiz parte de organizações em que a estratégia para as pessoas era: “Vamos crescer num determinado mercado. Portanto, encontrem mais pessoas.” De repente, temos uma equipa cujos membros não se dão bem, não estão concentrados num propósito, não estão a construir uma comunidade e não têm qualquer tipo de mentalidade de crescimento.

Penso que é aqui que isto se torna essencial, não apenas do ponto de vista das pessoas, da cultura ou dos RH, mas para toda a equipa executiva estar alinhada na criação dessa estratégia. Como lidaria com uma equipa executiva, ou com alguém da equipa, que simplesmente não apoiasse esta abordagem?

Jack Altman

Penso que uma das características fundamentais de uma equipa altamente funcional, executiva ou não, é a capacidade de discordar e fazer comentários. Até ser tomada uma decisão, uma dinâmica de equipa saudável debate, é honesta e confronta as questões. Também existe uma tendência oposta que por vezes surge nas equipas: por serem demasiado avessas ao conflito e não conseguirem lidar com a tensão interpessoal, as pessoas discordam das decisões antes de estas serem tomadas e têm pontos de vista opostos, mas não os expressam.

Assim, não existe oportunidade para conquistar esse compromisso, ter essas discordâncias e conhecer outros pontos de vista. A chave é promover uma cultura em que as pessoas se sintam capazes e seguras para discordar de forma realmente significativa e fundamental, e para debater enquanto a decisão está a ser construída.

Depois de a decisão ser tomada, é preciso dizer: “Somos uma equipa. É importante que, enquanto equipa de liderança, a empresa veja uma frente unida da nossa parte.” Ouvi os meus colegas e acredito na sabedoria do grupo. Vou apoiar aquilo que estamos a fazer e colocar todo o meu peso por detrás da decisão, como se a tivesse apoiado desde o início. Penso que essa capacidade é uma das características definidoras de uma equipa eficaz.

Timothy Reitsma

Enquanto fala, isso faz-me lembrar um dos meus autores preferidos, Patrick Lencioni. Ele fala muitas vezes sobre o facto de a base de uma equipa ser a confiança. Sem confiança, é difícil participar num conflito saudável. Conta muitas histórias sobre conflitos na sua equipa, mas tudo nasce de um lugar de profundo cuidado e confiança.

Por isso, independentemente de se tratar de uma estratégia empresarial ou de uma estratégia para as pessoas, quando se participa numa reunião fora do escritório ou se envolvem outras pessoas na conversa, é essencial existir esse nível de confiança.

Jack Altman

Sem dúvida.

Timothy Reitsma

Quero mudar um pouco de assunto, porque disse algo anteriormente que me deixou muito curioso: a comunidade. Quando pensamos na estratégia para as pessoas e na estratégia empresarial, pensamos também no futuro do trabalho. Como se constrói uma comunidade com uma equipa parcialmente distribuída ou totalmente distribuída? Tenho lido muito sobre isso. É difícil. O tema que surge constantemente é a comunicação. Precisamos de comunicar. Como estão a construir uma comunidade dentro da equipa da Lattice?

Jack Altman

É uma excelente pergunta, e concordo consigo. Mas penso que é mais difícil. Grande parte da comunidade que temos hoje ainda resulta de muitas ligações construídas presencialmente no escritório, antes de março. Penso que as relações, sobretudo as relações novas, se formam e mantêm com mais força quando existem oportunidades de interação presencial.

É possível fazê-lo através do Zoom, mas exige muito mais intencionalidade e esforço para criar formatos nos quais se possa formar uma verdadeira amizade e uma relação de cuidado; em que eu esteja empenhado no sucesso dessa pessoa, sinta que a conheço verdadeiramente a nível pessoal e em que tenhamos experiências partilhadas — tudo aquilo que contribui para a formação de uma relação humana normal.

É preciso pensar: como vou criar essas experiências num contexto remoto? Isto também levanta uma questão mais ampla: é possível fazê-lo e quão importante é realmente? Existem muitas empresas que trabalham remotamente há muito tempo e que são muito bem-sucedidas. Vêm-me à mente a WordPress, a GitLab e a Webflow.

Existem muitas empresas excelentes que já trabalhavam remotamente como modelo principal antes de tudo isto acontecer, e as pessoas nesses contextos dizem frequentemente que conseguem construir excelentes relações.

Mas, talvez mais importante, conseguem alcançar um determinado equilíbrio entre a vida profissional e pessoal que é mais difícil quando se deslocam diariamente. Tenho agora um bebé de sete meses, e uma das coisas maravilhosas deste ano é poder passar muito mais tempo com ele do que passaria de outra forma. Penso, por isso, que a questão do propósito e das relações vai um pouco além do trabalho.

Existe uma questão mais abrangente: mesmo que não consiga obter no trabalho relações com a mesma intensidade, muitas pessoas estão dispostas a aceitar essa troca. A diferença entre todos nós hoje e os colaboradores que trabalharam remotamente durante muito tempo é que isto não foi uma escolha consciente para a maioria de nós. É uma necessidade que não selecionámos, enquanto, para muitos colaboradores, o trabalho remoto é uma opção preferível.

Dito isto, penso que as formas de criar e promover boas relações remotamente passam por criar oportunidades mais intencionais de comunicação que não sejam apenas transacionais. Tentamos fazer conversas informais, como cafés virtuais, e noites de jogos, juntando pessoas para jogarem online. Trata-se simplesmente de criar ambientes onde as pessoas possam conhecer-se, e não apenas realizar transações de trabalho.

Penso que isso é muito importante. Também existem exercícios de construção de equipas, mas é complicado. Sem dúvida que é complicado.

Timothy Reitsma

Durante este confinamento, comecei uma nova função. Ontem foi a primeira vez que conheci presencialmente o meu novo líder, o meu novo chefe. Já estou nesta posição há quase dois meses. Ter uma visita e uma ligação presencial com um novo líder foi realmente extraordinário. Ver alguém no ecrã do computador através do Zoom ou de qualquer ferramenta de videoconferência que utilize, em comparação com ver alguém pessoalmente, é algo relacionado com esse elemento humano.

Sinto isso, e ouço dizer que algumas pessoas sentem falta disso. Quando pensamos na estratégia para as pessoas, perguntamo-nos: como será o futuro? Quais serão as necessidades da nossa equipa? Enquanto empresa, quais são as nossas necessidades? Tenho entrevistado pessoas dentro da organização de que faço parte e perguntado: “Como está? Quais pensa que serão as suas necessidades no futuro?”

Como disse, tem uma criança pequena em casa. Deve ser maravilhoso poder estar em casa com o seu filho. Não teria necessariamente essa possibilidade de outra forma. Penso que isso também é importante. Mas gostaria de saber: falámos sobre a estratégia para as pessoas e sobre alguns dos excelentes elementos que a compõem. Por onde começamos? Se uma empresa já definiu os seus valores, compreende para onde está a ir e tem o seu propósito, qual é o passo seguinte?

Jack Altman

Penso que, a partir daí, as principais coisas a fazer, um nível abaixo, são verificar se temos sistemas implementados para atrair, contratar, desenvolver e reter o tipo de talento que definimos como objetivo.

Com a nossa missão, visão e valores, esperamos ter descrito o que é mais importante para nós. Agora precisamos de construir os sistemas e processos que nos permitam trazer essas pessoas para a empresa, bem como os sistemas que tornarão essas pessoas bem-sucedidas quando trabalharem na empresa, lhes darão formas de crescer e desenvolver-se, as farão querer permanecer e querer recomendar os seus próprios amigos.

É isso que vem a seguir. Ao nível mais elevado, veremos normalmente duas funções numa equipa de pessoas: uma equipa de recrutamento e uma equipa de operações de pessoas. Cada uma será depois dividida nas suas partes constituintes. No recrutamento, teremos pesquisa de candidatos e contratação, conversas estratégicas, parcerias multifuncionais e relações com os gestores, conforme necessário.

Depois, do lado das operações de pessoas, teremos muitas questões igualmente importantes. Como vamos verificar e garantir que os nossos colaboradores estão envolvidos e felizes? Como vamos gerir o desempenho? Como vamos gerir a remuneração? Como vamos integrar os novos colaboradores? Existem muitas perguntas deste género.

A partir daí, continuamos a aprofundar. Pode visualizar isto como uma pirâmide, com a missão, a visão e os valores no topo. Depois vêm a aquisição de talento, por um lado, e a retenção, a motivação e o sucesso do talento, por outro. A partir daí, dividimos tudo e continuamos a decompor até chegarmos aos fluxos de trabalho concretos.

Idealmente, teremos uma liderança forte capaz de manter todas essas atividades distintas coordenadas dentro da estratégia e da equipa de pessoas, bem como de comunicar eficazmente com o resto da organização. Assim, as pessoas saberão o que está para acontecer, o que podem esperar da equipa de pessoas, como podem apoiar e integrar-se e o que podem esperar ver.

Timothy Reitsma

Isso é excelente. É mais do que encontrar talento com um determinado conjunto de competências. É encontrar alguém alinhado com os valores e a cultura, mas também garantir internamente que temos sistemas preparados para apoiar a equipa, tal como falou sobre o crescimento e a existência de ferramentas para desenvolver as nossas pessoas. Não se trata apenas de gerir uma pessoa; trata-se de liderá-la de forma a que tenha sucesso.

Jack Altman

Exatamente. Penso que essa é a chave. O trabalho de um bom gestor não consiste simplesmente em extrair valor. Consiste em garantir que o colaborador tem sucesso, sabendo que o sucesso significa coisas diferentes para pessoas diferentes.

Por isso, a primeira coisa que qualquer gestor deve fazer é conhecer as aspirações profissionais dos seus colaboradores, os seus objetivos, o que lhes dá realização e o que contribui para um dia e um ano de trabalho felizes.

Começamos por essa base e procuramos garantir o sucesso do colaborador. Se fizermos bem o nosso trabalho, o sucesso dessa pessoa estará alinhado com as necessidades da empresa e tudo funcionará em harmonia. Penso que é isso que caracteriza uma excelente gestão.

Timothy Reitsma

Isso liga-se diretamente ao que falávamos antes: não existe uma separação entre a forma tradicional de pensar, segundo a qual existe o trabalho e depois existe a vida. Com as nossas equipas distribuídas e com o trabalho remoto a tornar-se cada vez mais comum, estamos a juntar esses dois elementos.

Gosto do facto de estar a aprofundar a pessoa que está por detrás do colaborador. O que o entusiasma? Quais são os seus objetivos pessoais? Onde quer estar? Enquanto gestor e organização, é preciso estar presente para apoiar essa pessoa e ajudá-la a ter sucesso.

Jack Altman

É verdade. E penso que, mesmo antes do trabalho remoto, que certamente está a acelerar este processo, já começávamos a ver o trabalho e o resto das nossas vidas misturarem-se mais do que em qualquer outro período da história.

Uma possível explicação é a ascensão da tecnologia e dos iPhones. Todos temos agora a Internet no bolso e estamos contactáveis a qualquer momento. Temos o Slack às nove da noite e existem muitas formas através das quais a tecnologia se infiltrou nas nossas vidas e trouxe o trabalho para praticamente todas as horas do dia.

Existe talvez outra tendência mais abrangente. Isto é uma hipótese, mas penso que, sobretudo nas grandes cidades dos Estados Unidos, assistimos ao declínio de algumas comunidades que existiram historicamente. A religião é um exemplo. Para muitas pessoas que trabalham em São Francisco, Nova Iorque ou noutros locais, o declínio dessas comunidades criou uma lacuna. Penso que muitas pessoas desejam essa comunidade de uma forma ou de outra, e o trabalho é o meio mais razoável para preencher essa lacuna.

As pessoas procuram que os seus colegas sejam também os seus amigos e a sua comunidade. Neste tipo de mundo, não é apenas o facto de as empresas esperarem mais dos colaboradores; os colaboradores também esperam mais das empresas e querem que a sua empresa não seja apenas o seu local de emprego, mas um lugar com verdadeiro propósito nas suas vidas. Penso que essas coisas também se misturaram.

Timothy Reitsma

Podíamos fazer um podcast inteiro apenas sobre o tema da comunidade e sobre esta verdadeira mistura da vida, e sobre a forma como as organizações — ou melhor, as pessoas dentro das organizações — procuram nos seus colegas amizades verdadeiras e profundas. É uma conversa fascinante.

Ao terminarmos, Jack, agradeço muito a sua participação e os seus conhecimentos sobre a Lattice, bem como a explicação sobre a importância de nos concentrarmos numa estratégia para as pessoas.

Vou levar esta conversa comigo, porque há trabalho que precisamos de fazer na nossa organização para pensar na nossa estratégia empresarial e, depois, criar uma estratégia para as pessoas que apoie e faça crescer o negócio. Obrigado mais uma vez por participar e tenha um excelente resto de dia.

Jack Altman

Foi um prazer. Muito obrigado pelo convite.