Vikten av integritet & hur man bygger in den i sin företagskultur

Läs transkriptet:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Tim Reitsma

Bara för att en organisation har skrivit ner integritet som ett av sina värderingar betyder det inte att den faktiskt arbetar på det sättet. Det finns otaliga berättelser om företag som säger att de arbetar med integritet, men som hamnar i nyheterna för att de gör raka motsatsen. Min gäst i dag, Rob Chesnut, författare till Intentional Integrity, är för närvarande etikchef på Airbnb. Han inledde sin karriär vid USA:s justitiedepartement och gick sedan vidare till eBay, där Rob ansvarade för att övervaka alla webbplatsregler och all policy för eBays globala community med över 150 miljoner användare. Han började på Airbnb 2016 och har hjälpt till att leda och vägleda organisationen i arbetet med att främja etik genom hela Airbnb.

Tack för att du lyssnar. Jag heter Tim Reitsma och är programledare för People Managing People. Välkommen till podden. Vi är människor som leder människor och vi vill leda och hantera bättre. Vi är ägare, grundare och entreprenörer, mellanchefer och teamledare – vi leder människor.

Och ja, vi arbetar med personalfrågor, men vi är inte HR, åtminstone inte i traditionell bemärkelse. Vi har som mål att hjälpa människor att leda och hantera sina team och organisationer mer effektivt.

Så om du vill leda och hantera bättre, om du vill bli en bättre organisationsledare och en mer effektiv personalchef, då ska du följa med oss. Människor lyssnar på podden för att få de tips, knep och verktyg de behöver för att rekrytera, behålla, hantera och leda sina medarbetare och sin organisation mer effektivt. Och när du lyssnar på programmet får du gärna prenumerera och gå med i vår e-postlista på People Managing People för att hålla dig uppdaterad om allt som händer.

Välkommen till podden, Rob. Det är verkligen ett nöje att ha dig som gäst i dag. För våra lyssnare: Rob Chesnut är etikchef på Airbnb. Tack för att du är med i podden i dag.

Rob Chesnut

Tack för att jag fick komma. Jag uppskattar det.

Tim Reitsma

Varför tar du inte några minuter och berättar om din resa och hur du hamnade på Airbnb?

Rob Chesnut

Det har varit en lång resa. Jag växte upp i Virginia och efter juristutbildningen var jag federal åklagare i norra Virginia i flera år. På den tiden åtalade jag knarklangare, bankrånare och till och med spioner. Som tur var för mig fanns det ett litet företag i norra Virginia som jag lade märke till när jag var åklagare, nämligen AOL. AOL intresserade mig. Jag fick många samtal om företaget, så jag blev nyfiken, kopplade telefonlinjen till baksidan av datorn och använde deras tjänst. På så sätt blev jag en tidig internetanvändare.

När jag använde internet snubblade jag över eBay. Jag föll verkligen för det eBay gjorde och skickade en dag ett mejl till dem där jag skrev att jag trodde att de kunde behöva någon som arbetade med bedrägerier, olagliga varor och regulatoriska frågor. De svarade dagen därpå. En månad senare arbetade jag för eBay i Kalifornien. Jag var en av de tidiga medarbetarna – jag tror att jag var den 170:e anställda – och jag stannade på företaget i tio år.

Jag tror att min erfarenhet på eBay till slut väckte intresse hos människorna på Airbnb. Däremellan arbetade jag bland annat som chefsjurist på ett företag som hette Chegg. Men Airbnb ringde och behövde en ny chefsjurist. Så jag blev chefsjurist på Airbnb för lite mer än fyra år sedan. I den rollen började jag intressera mig starkt för integritet och etik som ett sätt att bygga företagets varumärke och skydda företaget mot flera av de problem jag såg hos andra företag. Det är där jag befinner mig i dag.

Tim Reitsma

Tack för att du berättade om den resan, från federal åklagare till ett teknikföretag och tidigt till eBay. Hur var övergången för dig från offentlig verksamhet till privat teknikföretag?

Rob Chesnut

Åklagaryrket var förstås bra, men det är ett väldigt negativt arbete. Det var jobbigt för mig att skicka så många unga människor i fängelse i så många år. Det jag verkligen längtade efter var att göra något mer positivt, något där jag kunde främja kontakter mellan människor och stödja småföretag. Därför var jag väldigt entusiastisk över att förändra mitt liv vid den tidpunkten. Det är naturligtvis mycket annorlunda att vara federal åklagare i Virginia än att vara en tidig medarbetare på ett teknikföretag.

Men jag har kommit att tro att företag kan spela en kraftfull roll i att förändra världen och bidra till att lösa många av världens största problem. Om företag är villiga att ta ansvar och arbeta med några av samhällets största problem kan de faktiskt få saker gjorda. Regeringar kan ibland vara nedslående, med mycket byråkrati och politik. I företag kan man få saker att hända. Så jag ångrar mig faktiskt inte.

Tim Reitsma

Tack för det. Jag tänker på övergången och insikten från den mer negativa sidan till viljan att främja något positivt och göra skillnad. Det knyter också an till din bok, som vi ska prata om om en stund.

Du skriver mycket i boken om de tidiga dagarna på eBay, både för din egen del och för andra i organisationen, och det ledde dig till Airbnb. Du har nu skrivit en bok som kommer ut i juli och heter Intentional Integrity: How Smart Companies Can Lead an Ethical Revolution. Vad fick dig att vilja bli författare och skriva en bok?

Rob Chesnut

Jag hade aldrig någon stor ambition att bli författare. Jag tror att det som fick mig att reagera var att se vad som händer i världen: företag som hamnar på villovägar genom att ensidigt fokusera på vinster och ledare som utnyttjar sin position för egen vinning. Jag tror att företag kan vara en kraft för det goda i världen, men de måste förstå kraften i att göra integritet till en del av sin kultur. Om de lyckas med det kan de åstadkomma betydligt större saker.

Jag tror att 1900-talet präglades av uppfattningen att företag står i skuld till aktieägarna och att företaget ska göra det som är bra för aktieägarna. Det har ofta tolkats som att allt som krävs för att få upp aktiekursen den här veckan eller det här kvartalet är det som spelar roll. Man fokuserar på ekonomiska intäkter. Jag skulle inte förneka att man måste fokusera på siffrorna, eftersom ett företag utan pengar inte har resurser att överleva. Men under de senaste åren har vi sett den gamla föreställningen ifrågasättas allt mer. Människor frågar: varför måste företag fokusera hundra procent på pengar?

Företag bör ha andra intressenter. Det vi har sett utvecklas under de senaste åren är att allt fler företag väljer ett intressentperspektiv. Med ett intressentperspektiv menar jag: Vem arbetar du för? Vem arbetar du för varje dag? Vinst räcker inte. Investerare är intressenter, men även medarbetare och kunder bör vara intressenter. Även de samhällen där ni verkar bör vara intressenter. När man börjar driva verksamheten för att hjälpa alla sina intressenter tror jag att sättet man bedriver affärer på blir mer etiskt. Att uppmuntra den utvecklingen är mycket viktigt för världen.

Tim Reitsma

Jag håller med. Det påminner mig om en berättelse från en tidigare kollega. Vi arbetade på ett stort börsnoterat företag och hörde hela tiden uttrycket aktieägarvärde. Det fanns i nästan varje meddelande från ledningen. Vid ett öppet hus räckte en kollega upp handen och frågade: är det inte mer än bara aktieägarvärde? Organisationen började sedan förändra sitt språk, eftersom det handlar om mer än att bara driva vinst för aktieägarna. Du nämnde att när man ändrar språket från ett företagsperspektiv till ett intressentperspektiv leder det till mer etiska affärer. Vad menar du med det?

Rob Chesnut

När man ser mycket av det dåliga företagsbeteendet under de senaste årtiondena drivs det ofta först och främst av personlig berikning. Ledare i företag får ersättning baserad på aktiekursen, och det handlar inte om aktiekursen om fem år utan om aktiekursen här och nu. Det uppmuntrar beteenden som ofta är oetiska, som att manipulera siffror eller inta ett kortsiktigt perspektiv på verksamheten. Ett sådant kortsiktigt och mycket snävt fokus leder även till problem som klimatförändringar.

Man säger: få upp siffrorna och bry dig inte om föroreningarna som fabriken kan släppa ut i luften eller vattendragen. Det främjar också beteenden som att köpa en vara till lägsta möjliga pris även om den har tillverkats av barnarbetare utomlands. Titta på Volkswagen. Volkswagen hamnade i stora problem genom att sälja dieselbilar och påstå att utsläppen var låga. Det började med att ledningen sade: hitta ett sätt att göra detta. Jag bryr mig inte om hur – gör det. Om du inte gör det hittar vi någon annan som gör det.

När man skickar den typen av budskap uppmuntrar man människor att hitta ett sätt att göra det på, och det är ofta varken lagligt eller etiskt. Det var exakt vad de gjorde. De utvecklade ett system som upptäckte när bilarna stod på ett testlöpband. När ett test pågick ändrades motorn och släppte inte ut några avgaser. Men under normal körning släppte bilen ut avgaser som förorenade luften.

När man driver verksamheten utifrån att man måste göra vad som helst för att nå ett mål börjar människor manipulera. Då börjar de göra saker som motiveras enbart av vinst. Det är den mentaliteten vi måste granska och fråga oss: varför måste vi arbeta på det sättet? Det finns mycket forskning om företag som visar att de inte bör ha bara en intressent. Varför är inte medarbetare, kunder och lokalsamhällen viktiga? Jag tror att smarta företag nu börjar arbeta utifrån ett bredare intressentperspektiv där man balanserar alla intressenters behov.

Tim Reitsma

Absolut. Det leder in på det du skriver om bokens sex C:n som främjar integritet. Det börjar med det första C: chief, alltså att det börjar högst upp. En vanlig definition av integritet är att göra rätt även när ingen annan ser. Vad innebär då avsiktlig integritet?

Rob Chesnut

Jag tror också att definitionen av integritet har utvecklats. Den gamla idén om att göra rätt även när ingen ser var fin, men problemet i dagens värld är att alla ser allt hela tiden.

Tim Reitsma

Alla. Det finns inget hemligt längre.

Rob Chesnut

Precis. Förr, om någon betedde sig illa på ett företag, hände ingenting eftersom det tyst sopades under mattan. Människor kände inte till det och hade inte heller någon plattform att prata om det. I dag vet alla inte bara vad som händer, utan internet ger varje medarbetare och kund en plattform för att omedelbart sprida det som sker till hela världen.

Tim Reitsma

Vi har sett det hända nyligen, när medarbetare offentligt lämnat mycket stora organisationer på grund av vad de beskriver som oetiskt beteende och publicerat det på LinkedIn, Twitter, Instagram och alla andra sociala plattformar.

Rob Chesnut

Det här är den etiska revolution jag talar om. Världen behöver arbete, och företag, medarbetare och kunder har fått mer makt än någonsin tidigare. Kunder förväntar sig att företagen de gör affärer med delar deras värderingar. Om de ser en värderingskrock flyttar de sina pengar någon annanstans. Samma sak gäller medarbetare. De drivs starkt av mening. Pengar är naturligtvis viktiga, men de vill också tro att de gör något gott i världen när de går till jobbet. Om de ser att företaget gör saker som strider mot deras personliga värderingar har de internet. De kan kontakta varandra och sprida informationen.

Susan Fowlers blogginlägg om Uber förändrade på egen hand Ubers framtid. Medarbetare som inte gillar det de ser kan skriva om det, demonstrera, strejka eller lämna. Det här är en ny värld som kräver ett högre ledarskap. Man måste inte bara få upp aktiekursen och nå intäktsmålen, utan också agera etiskt internt och vägleda företaget genom en allt mer komplex omvärld på ett etiskt sätt.

Det fascinerande är att människor förr trodde att etik var bra men stod i vägen för affärer och kostade pengar. All data visar att företag som arbetar med integritet och etik faktiskt överträffar marknaden och sina konkurrenter. Ironin är att om du fokuserar på ett intressentperspektiv, försöker göra rätt mot flera intressenter och agerar etiskt kommer det att märkas hos kunder och medarbetare, minska revisionskostnaderna och förbättra förtroendet hos myndigheter. Din ekonomi kommer också att förbättras. Du gör alltså det rätta för aktieägarna genom att se dina skyldigheter gentemot alla intressenter.

Tim Reitsma

Det där ligger mig varmt om hjärtat. Jag tänker på organisationerna och företagen jag handlar av. Jag köper inte längre bara för köpandets skull, utan funderar på vad organisationerna står för och hur de reagerar på det som händer i världen. Allt fler konsumenter är medvetna om detta och undersöker företag, både på internet och i deras sociala medier. Leder det till ökade vinster? Absolut. Men det viktiga är vad som driver organisationen.

I boken berättar du om en händelse på Airbnb när en hyresgäst förstörde någons bostad, stal smycken och gjorde allt möjligt. Airbnb hade kunnat säga att det inte var deras ansvar.

Rob Chesnut

Men de reagerade annorlunda och ändrade sin försäkring. Airbnb införde i praktiken försäkringen på egen bekostnad. Det var ett budskap till våra värdar: när något går fel finns det nu ett företag som står bakom er och hjälper er. Kostade det mer pengar på kort sikt? Ja, eftersom företaget behövde bära kostnaderna. Men budskapet att vi bryr oss om våra värdar och att de är viktiga skapade förtroende och bidrog till att lyfta verksamheten till nästa nivå.

Tim Reitsma

Det finns ett genomgående tema av förtroende i boken. Om man ser på de sex C:n och på hur organisationer kan misslyckas med etik är det just förtroende som återkommer. Det börjar högst upp, med hur man kommunicerar, hur man gör saker tydliga och hur man säkerställer att rapporteringssystemen fungerar. Hur bygger man förtroende hos sina intressenter?

Rob Chesnut

Förtroende är motorn bakom en stor del av vår ekonomi. När förtroendet är lågt blir det svårare att göra affärer och att få människor engagerade. Det oroande är att data visar att förtroendet aldrig har varit lägre. Edelmans förtroendebarometer har genomförts i årtionden och bygger på intervjuer med tiotusentals människor över hela världen. Data från 2020 visar att ingen litar på någon. Förtroendet för regeringar, företag, ideella organisationer, religion och medier minskar.

Frågan är hur man bygger förtroende. Data visar att det finns två sätt: kompetens och integritet. Om du visar att du är kompetent bygger du förtroende. Om du visar att du försöker göra rätt och agerar etiskt bygger du ännu mer förtroende än genom kompetens. Data visar faktiskt att etiskt agerande och integritet är tre gånger så kraftfullt för att bygga förtroende som att visa kompetens. Om du vill bygga förtroende med andra ska du alltså agera med integritet.

Tim Reitsma

Det här är ett mycket aktuellt samtal. Förtroendet är rekordlågt. Organisationer och ledare kan vara kompetenta, men etik måste stå i centrum. Hur leds organisationer av etiska människor genom ett etiskt perspektiv? Vi berör också värderingar i boken. Organisationer har ofta värderingar, oavsett om de står skrivna på väggen och ingen minns dem eller om de tas upp på varje teammöte och står på tröjor så att alla känner till dem. Hur lever organisationer efter sina värderingar? Jag tycker att det finns en tydlig koppling till etik och integritet.

Rob Chesnut

Varje företag behöver ett syfte. Varför finns det? Vinst är inte ett syfte. Vinst är ett resultat av att driva verksamheten ekonomiskt ansvarsfullt, men det är inte anledningen till att företaget ska existera. Varje företag behöver tänka på detta från början. Även det minsta företaget som startar i ett garage måste fråga sig: vad är vårt syfte, vad står vi för och vilka är våra värderingar?

Om du har detta från början och förstår det vägleder det viktiga beslut, vilken typ av människor du anställer och hur företaget utvecklas. Det är svårt att ta ett stort företag och försöka införa ett syfte efter att hundratusentals människor redan arbetar där, eftersom man har anställt alla utan en ledstjärna. Man har redan byggt in saker i varumärket och arbetssättet utan denna ledstjärna.

När företaget är litet behöver du kanske inte ett avancerat efterlevnadsprogram eller en lång uppförandekod. Men du behöver ett syfte och du behöver förstå det.

Tim Reitsma

Jag har fått möjlighet att hjälpa flera små och medelstora organisationer med syftesarbete. Ofta anlitar organisationer oss när de har hög personalomsättning, låg medarbetarnöjdhet eller låg kundnöjdhet. Det handlar om att återigen hitta sin ledstjärna. Varför finns ni? Sedan bygger man vidare: vad står vi för och vilka är våra värderingar?

Om jag är en organisation med ett syfte och värderingar, vad gör jag då? Jag vet att vi behöver en etisk kod och att vi måste kunna uttrycka detta för teamet. Ska jag bara googla fram en mall och kopiera någon annans, byta namn och klistra in den? Var börjar jag?

Rob Chesnut

Det finns ett gammalt sätt att göra detta på. När jag först funderade på hur man driver integritet in i ett företags kultur var 1900-talets metod att skaffa en etisk kod. Många får den från sin advokatbyrå eller kopierar någon annans kod från internet. Sedan lägger de sitt namn och sin logotyp överst, mejlar ut den till alla och ber dem kryssa i en ruta för att bekräfta att de läst den. Ingen pratar sedan om den och ingen ser den igen förrän tre eller fyra år senare när en uppdaterad version skickas ut.

Ett annat vanligt inslag är en efterlevnadsaffisch i fikarummet, ofta med mycket liten text, som ingen läser. Det finns också utbildningsfilmer om sexuella trakasserier som ett externt företag skapar och skickar ut med instruktionen att alla måste titta, utan att någon någonsin pratar om filmen.

Vilket budskap skickar man om hur viktigt integritet är om det är allt man gör? På Airbnb tog vi ett helt annat och mer mänskligt grepp. Det första är att börja högst upp i företaget. Om vd:n och ledningsgruppen inte tror på vikten av integritet slösar du bort din tid. HR och juridik kan prata hur mycket de vill om en bra etisk kod, men alla tittar på ledarna. Om ledarna agerar utan integritet och inte talar om integritet vet alla att det inte är viktigt.

Tidigt på Airbnb pratade jag med grundaren och vd:n Brian Chesky och resten av ledningsgruppen. Vi blev mycket konkreta. Med tanke på MeToo-rörelsen och hur ledare kan skada företag slog det mig att personer högst upp i företaget inte bör ha romantiska relationer med medarbetare på lägre nivå eller med leverantörer. Sådana relationer bygger på ojämlikhet och kan slita sönder ett företag även om de börjar frivilligt.

När vi arbetade med vår etiska kod gick jag in på ett ledningsmöte och sade att ingen i den verkställande ledningsgruppen borde ha en romantisk relation med någon i företaget eller med en leverantör. Jag sade också att vi inte skulle införa en regel om inte alla i ledningen stod bakom den. Efter en stund gick vi laget runt och alla sade att de var med. Därför kunde vi skriva in i koden att medlemmar av ledningsgruppen inte får ha en romantisk relation av något slag med en medarbetare eller leverantör, även om båda parter annars skulle samtycka.

Det gjorde det möjligt att tala om frågan i hela företaget. Vi hade tittat varandra i ögonen och lovat att inte göra det. Sannolikheten för att det skulle hända blev mycket lägre. Om det ändå händer blir det lättare att hantera eftersom personen har brutit sitt löfte till hela teamet.

En viktig lärdom är att tidigt få med sig ledningen och vara tydlig. Tvetydighet är integritetens fiende. Tystnad är också integritetens fiende. När du är specifik med vad du menar med integritet uppstår färre missförstånd. Vi är alla människor, och forskning visar att vi tolkar regler och normer på ett sätt som gynnar oss själva. Utan tydliga regler skapar vi vår egen bild av integritet. Den kommer att gynna oss, och med tiden kan vi fatta fler och fler beslut som passar oss själva tills vi hamnar i ett område som de flesta betraktar som oetiskt, samtidigt som vi har pratat oss själva till att det är okej.

Tim Reitsma

Det jag tar med mig är att tvetydighet och tystnad är integritetens fiender. Om det inte är tydligt och inte kommer från toppen blir det lätt för ledare att säga att de aldrig kommer att hamna i den situationen och att reglerna därför gäller teamet men inte dem själva. Då bygger man inte förtroende och den egna integriteten kan ifrågasättas. Var det någonsin så på Airbnb?

Rob Chesnut

Man måste bygga in integritet och tala om det från toppen. Vi har introduktion för alla nyanställda. Under den första veckan hålls omkring 20–25 lektioner och alla nya medarbetare flyger till San Francisco. Alla hör samma sak. Jag gick till introduktionsgruppen och sade att vi måste tala om etik i en timme. De frågade vem som skulle göra det, och jag sade att jag skulle göra det.

Jag gjorde det eftersom det är viktigt att människor hör budskapet om integritet direkt från en ledare. Det betyder inte lika mycket om någon på mellannivå inom HR säger det. I anonyma utvärderingar efter varje vecka var etiklektionen den högst rankade introduktionslektionen på Airbnb. Människor sade att man inte kunde förstå vad det betydde att höra budskapet från en ledare.

Jag fick idén från Meg Whitman, som var vd på eBay. Hon brukade själv komma och tala med varje grupp av nyanställda. Hon sade att det inte finns något kraftfullare sätt att påverka företagskulturen än att leverera budskapet direkt och personligen.

En inspelad video skickar budskapet att det var värt min tid en gång, men inte mer än så. Därför bör ledare leverera budskapet live. När budskapet kommer direkt från ledningen är det betydligt starkare och får större genomslag.

Tim Reitsma

Jag har suttit igenom utbildningsfilmer om etik och det enda vi pratade om efteråt var hur snabbt vi kunde göra testet. Människor hittade sätt att hoppa över avsnitt för att komma till testet. Minns jag något från dem? Absolut inte.

Rob Chesnut

Jag pratade med min dotter om detta, och samtalet påverkade Airbnb och boken. Hon berättade att hon under ett sommarjobb på en restaurang tvingades se en film om sexuella trakasserier. Alla hennes vänner försökte klicka sig igenom den så snabbt som möjligt och ingen mindes något.

Hon berättade i stället om en tre minuter lång video från ett sommarprogram på Carnegie Mellon. Den var humoristisk, använde animerade streckgubbar och jämförde att fråga om samtycke till sex med att fråga om någon vill ha en kopp te. Hon kunde beskriva filmen i tio minuter. Den hade över åtta miljoner visningar på YouTube. Den var rolig och tydligt effektiv.

Det fick mig att fundera på varför vi försöker lära människor med en metod som uppenbart inte når fram och som de inte vill använda. Varför inte undervisa med en tre minuter lång film? Vi bestämde oss för att göra en egen film varje månad på Airbnb, tre minuter lång, med ett nytt etiskt ämne varje gång. Vi skulle inte tvinga någon att titta, utan bara skicka ut filmen och se vad som hände.

Reaktionen var överraskande. Människor älskade filmerna och började skriva och fråga hur de kunde vara med. Vi gjorde små humoristiska scener där medarbetare spelade upp olika situationer. Skådespeleriet var dåligt och filmerna spelades in på min iPhone, men de var praktiska och humoristiska och vi nämnde inte juridiska standarder en enda gång. Varje månad tittade 1 500–2 500 av Airbnbs medarbetare frivilligt på en etikfilm.

Det lärde oss att om man lägger ner lite arbete, gör innehållet mänskligt, skapar det själv och inte förolämpar människor genom att tvinga dem att titta, kan man få mycket större genomslag än med två timmar långa filmer från externa leverantörer.

Tim Reitsma

Det skapar en mänsklig kontakt. Det är inte en extern aktör som man aldrig träffat som försöker lära en något man redan tycker sig känna till. Det är mänskligt, verkligt, roligt, effektivt och minnesvärt. Ofta, upplever du att organisationer skapar etikträning och etiska koder reaktivt eller proaktivt? Jag har hört om organisationer som har sålt produkter till fel personer, fått böter och sedan tvingats införa en hel etisk kod och utbildning. Det är mer reaktivt än det du beskriver på Airbnb, där frågan är hur man kan påverka organisationen med integritet.

Rob Chesnut

Det var det som startade min resa. Jag var chefsjurist och bestämde mig för att investera tid i att vara proaktiv: tala med introduktionsgrupper, arbeta med kulturen och göra en rolig video varje månad. Man kommer att behöva lägga tid på etik och integritet oavsett vad. Det är mycket trevligare att arbeta proaktivt och förebygga ett problem än att försöka lösa något i efterhand när problemet redan har uppstått.

När problemet väl har uppstått har varumärket skadats och förtroendet brutits. Varför inte bygga varumärket och förtroendet tidigt, utanför ramen för ett specifikt problem? Då säger människor inte att man gör det bara på grund av något som hände på julfesten. Man gör det för att man tror att det är rätt och för att det är en del av kulturen. Det ger ett starkt skydd mot problem och bygger samtidigt en arbetsplats som människor verkligen tycker om.

Efter en utbildning kom en kvinna fram till mig med tårar på kinderna. Hon sade att jag inte kunde förstå vad det betydde att arbeta på ett företag som verkligen brydde sig om sådana här frågor. På hennes tidigare företag hade chefen upprepade gånger gjort närmanden, men hon litade inte på att företaget skulle göra något åt saken och därför slutade hon. Att höra direkt från en ledare att detta är viktigt betydde mer för henne än jag kunde föreställa mig.

Tim Reitsma

Tack för att du berättar den historien. Det är mer än ett ord på en vägg. Vi hör om organisationer som har integritet som värdering eller säger att de arbetar med integritet, och sedan hör vi skräckhistorier om motsatsen. Det förstör förtroendet.

Rob Chesnut

Det är en affisch med en vacker sjö eller skog och ordet integritet under bilden. Jag tittade nyligen på WeWorks etiska kod från 2017. Gissa vad de talar om i den allra första meningen? Integritet och att arbeta med integritet.

Problemet är att vi nu vet att det inte var så företaget faktiskt fungerade. Det var en etisk kod som någon hämtat från internet eller från en advokatbyrå. Den diskuterades aldrig på ett mänskligt sätt och drevs aldrig in i företagets kultur. Det spelade enligt min mening en betydande roll i företagets nedgång.

Tim Reitsma

Bara för att något är nedskrivet betyder det inte att organisationen faktiskt står bakom det. Medarbetare, kunder och alla andra intressenter kan undersöka hur organisationen verkligen arbetar. Det är viktigt att ta detta på allvar. Om jag driver ett nystartat företag med ett dussin personer, var börjar jag då med en etisk kod? Behöver jag lägga ut det på entreprenad?

Rob Chesnut

Om ni är väldigt få kanske ni inte ens behöver en formell etisk kod. Men ni bör sätta er ner och fundera noggrant på ert syfte. Varför finns företaget? Som grundare och ledare bör du sedan ha ett samtal på 30–60 minuter med de andra medarbetarna om varför ni finns, vilket syfte ni har och vilken typ av arbetsplats ni vill skapa.

Ni kan sätta upp en affisch med företagets värderingar som påminnelse och regelbundet hänvisa till syftet och värderingarna. Att det kommer från ledaren betyder mycket. Gör det till en del av den ständiga kommunikationen. När ni växer behöver ni sannolikt någon form av etisk kod. Ni kan börja med något ni hittar på nätet, men nyckeln är att göra den till er egen.

Ta in en grupp med olika medarbetare, inte bara med olika kön och hudfärg utan också från marknad, ekonomi och juridik. Få flera perspektiv på dokumentet. Skriv med ert eget språk och se till att reglerna passar verksamheten och stämmer överens med syftet. Börja relativt kort, men se till att medarbetarna känner ägarskap och att koden är personlig för företaget.

Tim Reitsma

Tack. Jag frågar delvis av egenintresse eftersom jag arbetar i en liten organisation där vissa frågor har dykt upp. Jag försöker förstå hur vi ska hantera olika beteenden och situationer. Det ligger högt på min agenda. Om man snabbt går igenom de sex C:n i boken börjar det med chefen, sedan en anpassad etisk kod, tydlig kommunikation, ett tydligt rapporteringssystem, konsekvenser och ständig uppföljning. Det är en tydlig väg för hur vi kan närma oss affärsvärlden.

Rob Chesnut

Var inte rädd för att vara specifik. På Airbnb har vi tydliga regler. Om du ingår i ledningsgruppen får du inte ha romantiska relationer. Om du är chef får du inte ens föreslå eller inleda en romantisk relation med någon i ditt team. Om du vill föreslå en romantisk relation får du fråga en gång. Om personen säger nej måste du släppa det. Vi vill inte ha en arbetsplats där människor känner sig trakasserade.

Alla känner till de tre reglerna. Vi talar om dem vid introduktionen och påminner människor genom filmer och meddelanden under året. Vi är också specifika när det gäller alkohol. Vi har inga stora alkoholiserade fester på Airbnb. Vid introduktionen berättar jag om min egen regel: jag dricker aldrig mer än två drinkar i en arbetssituation. Jag vet att två drinkar inte får mig att göra något dumt, men efter tre eller fyra är jag inte säker, och min karriär är inte värd att ta reda på det.

Jag säger också att ingen måste följa min regel. Vissa dricker inte alls med kollegor och andra kan kanske hantera tre drinkar. Det viktiga är att tänka på det i förväg. Den sämsta tidpunkten att bestämma hur mycket alkohol man ska dricka i en arbetssituation är medan man redan dricker.

När man är specifik och talar öppet om sådana frågor eliminerar man många vaga frågor. Eftersom tvetydighet är integritetens fiende sätter man rätt ton.

Tim Reitsma

Det handlar om att vara tydlig och inte tyst. Jag hör att man ska vara mycket specifik med vad som är acceptabelt och vad som inte är det. Jag har arbetat i organisationer där människor varit rädda för att säga vad de står för. Då fortsätter beteenden som kan skada organisationen, och det kan leda till problem.

Ni har ett syfte, värderingar och en etisk kod. I kapitel nio talar du om att övervaka företagskulturen för tecken på problem. Vilka tecken ska man leta efter och hur övervakar man detta, oavsett om man är tio eller tusen personer? Handlar det om att vara närvarande i organisationen, lyssna, ställa frågor eller använda anonyma undersökningar?

Rob Chesnut

Det handlar om flera saker. Man kan inte förlita sig på en enda kontaktpunkt. För det första kan man använda medarbetarundersökningar och fråga om människor instämmer i att Airbnb har en etisk kultur eller att deras chef agerar med integritet. Samla in data, se var ni befinner er och följ hur resultaten förändras över tid.

De flesta företag, och alla börsnoterade företag, har en rapporteringskanal där människor kan rapportera dåligt beteende. Vissa säger att de inte har några problem eftersom ingen rapporterar något. Men det kan vara ett tecken på problem. Människor rapporterar ofta inte eftersom de inte litar på processen. Vi följer rapporterna, men lurar inte oss själva att ett lågt antal rapporter betyder att det inte finns problem.

Vi har också en grupp medarbetare som kallas etikrådgivare. De har vanliga heltidsroller inom ekonomi, kundsupport, försäljning och liknande, men arbetar frivilligt som ambassadörer för etikprogrammet. De bidrar med tankar till den etiska koden och med synpunkter när etiska frågor uppstår. Vi presenterar dem som en trygg plats dit medarbetare kan vända sig. Många är rädda för juridik eller HR, men på Airbnb finns någon i det egna teamet som man kan prata med.

Vi följer hur många frågor etikrådgivarna får och vilka typer av frågor det handlar om. Under första kvartalet 2020 fick Airbnbs etikrådgivare nästan 100 frågor. Utan programmet hade många av frågorna kanske aldrig ställts. Eftersom det finns en trygg och pålitlig plats kan frågorna lyftas och lösas. Vi kan följa om antalet frågor ökar eller minskar och vilka frågor som sysselsätter medarbetarna.

Det finns också webbplatser och appar där medarbetare anonymt kan uttrycka sina åsikter om hur ett företag fungerar. Det finns Glassdoor och Blind. Man kan läsa och få en känsla för hur människor upplever situationen vid en viss tidpunkt. Men ingen enskild kontaktpunkt ger hela bilden. Om du vill veta hur det verkligen står till finns det saker du kan göra – om du är beredd att lyssna. Sedan kan du följa utvecklingen över tid.

Tim Reitsma

Det ger värdefulla data om organisationen: hur mår människor och vilka frågor återkommer? Det hjälper säkert till att avgöra vad man behöver utbilda om eller om ledningen behöver ha ett större samtal. Tack för det. Vi kan ha bra etikträning, men hur följer vi upp den och ser till att den fungerar på det sätt vi behöver?

När vi avslutar, vilken är din sista tanke till den som lyssnar, oavsett om det är en grundare av ett litet företag eller en ledare i ett stort företag? Hur bygger vi en kultur där man gör det rätta?

Rob Chesnut

Jag vill tala till ledare. Det är ditt ansvar. Integritet är något människor ofta känner sig obekväma med att tala om. Det kan kännas som att det handlar om varje individs moral eller religion. Men som ledare tittar människor på dig och söker vägledning hos dig. Det råder ofta brist på tydlighet kring vad integritet betyder.

Traditionellt har företag lagt obekväma frågor på HR och juridik. Under årtionden har etik och integritet förvandlats till kryssrutor för regelefterlevnad och några sidor i personalhandboken. Efterlevnad är viktigt, men etik och integritet är något annat och måste hanteras direkt av ledare på ett mänskligt och autentiskt sätt.

Du kan inte undvika frågan. Om du inte talar om detta utnyttjar företaget inte en möjlig superkraft som kan engagera medarbetare, entusiasmera kunder och bygga det förtroende som kan hjälpa verksamheten att prestera ännu bättre. Det är ditt ansvar som ledare att ta dig an detta.

Tim Reitsma

Tack för dina avslutande tankar, Rob. Det har varit ett nöje att lyssna på dig och höra ditt engagemang för hur organisationer kan och måste bli bättre. Boken kommer ut i juli och jag uppmuntrar alla att köpa den och läsa den. Om du tvekar och undrar varför du behöver göra detta ger boken en tydlig, inspirerande och praktisk vägledning för alla som funderar på etik, integritet eller företagande i allmänhet. Titeln är alltså Intentional Integrity: How Smart Companies Can Lead an Ethical Revolution. Tack igen för att du var med, Rob.

Rob Chesnut

Tack för att jag fick komma. Jag uppskattar det verkligen.

Tim Reitsma

Vill du gå med i en community för människor som leder människor, oavsett om du leder och hanterar människor som ägare, grundare, entreprenör, mellanchef eller teamledare? Då har du kommit rätt för att dela, lära och utvecklas. Gå till peoplemanagingpeople.com/community för att ställa dig i kön.