DEI: Att överbrygga klyftan mellan avsikt och handling

Läs utskriften:

Vi testar att skriva ut våra poddavsnitt med hjälp av ett datorprogram. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 % av tiden.

Becca Banyard: Även om mångfald, jämlikhet och inkludering ofta diskuteras i organisationer misslyckas många med att omvandla sina avsikter till konkreta handlingar, trots att de åtar sig att öka DE&I-budgetar och initiativ. Så hur kan vi överbrygga den här klyftan?

Välkommen till podden People Managing People. Vi har som mål att skapa en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter Becca Banyard och är din värd.

Min gäst i dag är Jennifer Fong. Hon är vice vd för personalfrågor på Customer.io. Vi ska prata om betydelsen av mångfald, jämlikhet och inkludering inom ledarskap, dess inverkan på beslutsfattande och innovation samt de utmaningar organisationer står inför.

Jennifer kommer också att dela med sig av praktiska steg för att skapa inkluderande arbetsplatser, viktiga egenskaper hos en inkluderande ledare och hur man främjar mångfald, jämlikhet och inkludering i sin organisation. Så låt oss börja.

Hej, Jen! Välkommen till podden. Det är fantastiskt att ha dig här i dag.

Jennifer Fong: Jag blev så glad över att få vara med i dag.

Becca Banyard: I dag ska vi prata om hur införandet av initiativ för mångfald, jämlikhet och inkludering kan skapa en bättre arbetsplats. Men innan vi börjar vill jag gärna veta lite mer om dig. Kan du berätta lite om din bakgrund och vad du arbetar med nu?

Jennifer Fong: Jag heter alltså Jen Fong och är personalchef på Customer.io. Vi är ett globalt distribuerat företag som arbetar helt på distans i 35 länder. När det gäller min bakgrund leder jag våra personal- och kulturteam på CIO, och jag har arbetat inom HR i över 15 år, främst inom teknikbranschen.

Becca Banyard: Fantastiskt. Ja, det är så roligt att ha dig här i dag. Vi börjar samtalet med varför. Varför är mångfald och inkludering så viktigt inom ledarskap?

Jennifer Fong: Mångfald och inkludering medför många fördelar som kan leda till större framgång för ett företag. I grunden handlar det om att skapa en kultur präglad av respekt, värdering och tillhörighet.

En av de viktigaste fördelarna med mångfald är förbättrat beslutsfattande. När personer med olika bakgrunder samlas bidrar de med unika perspektiv och idéer, och dessa perspektiv kan leda till bättre problemlösning och innovativt tänkande.

På Customer.io tror vi verkligen att det stärker vår förmåga att betjäna våra kunder när vi bygger mångfaldiga och inkluderande team. En varierad arbetsstyrka ger oss ett bredare spektrum av insikter som vägleder våra affärsbeslut. Jag tror att det leder till bättre produkter och tjänster.

Becca Banyard: Ja, det låter helt rimligt. Jag är nyfiken på hur mångfald, jämlikhet och inkludering ser ut på Customer.io, i er egen organisation.

Jennifer Fong: En sak jag vill lyfta fram är att representation i ledningsgrupper är mycket viktig för medarbetarnas engagemang hos oss. För underrepresenterade grupper visar det att deras röster och bidrag är giltiga och skapar en känsla av tillhörighet. När man ser någon som liknar en själv i en maktposition kan det verkligen inspirera en att sträva efter mer och utvecklas i sin roll.

Överlag tror jag att ledningsgrupper som prioriterar mångfald och inkludering har större sannolikhet att attrahera och behålla olika typer av talanger. Studier har dessutom visat att många företag som prioriterar detta presterar bättre än sina konkurrenter. När man är anställd eller söker jobb vill man vara på ett företag som värdesätter en för den man är och för det man bidrar med.

När företag främjar en inkluderande kultur ser man medarbetarna blomstra, eller hur? De blir mer engagerade, motiverade och hängivna sitt arbete. När det gäller att attrahera kompetenta medarbetare visade en undersökning från Glassdoor att 67 % av de arbetssökande ansåg att en mångfaldig arbetsstyrka var en viktig faktor när de utvärderade företag och erbjudanden.

Jag tror verkligen att det är en konkurrensfördel att ha en mångfaldig arbetsstyrka. Det är också mycket positivt ur ett tillväxt- och utvecklingsperspektiv. DE&I sammanför olika bakgrunder och erfarenheter och hjälper verkligen inte bara individen att utvecklas, utan även teamet som helhet. Det är då man verkligen ser hur DE&I kan gynna alla och driva operativ spetskompetens.

Becca Banyard: Hur har ni skapat en kultur av tillhörighet på Customer.io?

Jennifer Fong: Tack för frågan. Ett stort fokus för vårt HR-team är att hitta och förstå de data som kan hjälpa oss att driva våra DEI-initiativ framåt, de frågor som är viktigast för vår organisation. Jag har alltid sagt att man inte kan förbättra det man inte mäter.

Därför lägger vi mycket tid på att analysera demografiska data inom flera delar av medarbetarens resa, från rekryteringsprocessen till befordringar och personalomsättning. Vi vill kombinera detta med återkoppling från fokusgrupper och medarbetarundersökningar för att bättre bedöma vad som fungerar och var det finns utrymme för förbättringar.

Genom att använda data kan företag verkligen gå bortom antaganden och anekdoter och fatta mer välgrundade beslut som driver meningsfull förändring. När det gäller att bygga inkludering är ett av våra företagsvärderingar att våga vara obekväm. För mig innebär det att omfamna vår unika, fåniga och säregna sida och skapa ett utrymme där vi fullt ut kan vara oss själva.

Som distansföretag är vi mycket medvetna om att bygga gemenskap och främja inkluderande kommunikationskanaler. Vi vet att distansmiljöer kan vara knepiga, eller hur? Ibland kan de vara isolerande. De kan förstärka befintliga fördomar. Därför vill vi skapa möjligheter som fikaträffar och presentationer som anordnas av medarbetare eller olika gästtalare, för att öka synligheten kring ämnen som global tillgänglighet, emotionell intelligens och kulturell kompetens. Vi har också virtuella avstämningar om allierat stöd för regelbundna gruppdiskussioner samt Slack-kanaler som är avsedda för att uppmärksamma och hylla personer i hela verksamheten.

För oss ser vi verkligen att företag kan främja känslan av tillhörighet bättre och uppmuntra firandet av olika identiteter och perspektiv när de erbjuder utrymmen där medarbetare kan knyta kontakter, dela erfarenheter och lära av varandra.

Becca Banyard: Fantastiskt. Tack för att du delar med dig. Om vi ser till det allmänna landskapet för företagskultur just nu, vad skulle du säga är den största utmaningen som ledare och organisationer står inför när det gäller mångfald, jämlikhet och inkludering och att införliva detta i sin organisationskultur?

Jennifer Fong: Jag tror verkligen att det börjar med ledningens stöd, eller hur? Ledare fungerar som förebilder. De är verkligen vår trumma som slår och hjälper oss att upprepa budskapet och driva många av dessa initiativ. När jag tänker på mångfald är det inte enbart HR:s ansvar. Det är verkligen en gemensam insats. Det jag har sett, särskilt inom teknikbranschen, är att många företag försöker förbättra mångfald och inkludering i sina egna organisationer, men påverkas av uppsägningar.

Generellt kan underrepresenterade grupper påverkas oproportionerligt mycket av dessa uppsägningar inom teknikbranschen. Därför tror jag att ett större fokus på data, modiga samtal med dagens ledare och att kunna prata friare om detta verkligen kan hjälpa oss att göra framsteg på de områden vi vill förbättra. Hur attraherar vi fantastiska och mångfaldiga talanger?

Men hur behåller vi dem faktiskt? Jag tror att det är en mycket viktig fråga när det gäller medarbetarupplevelsen. Jag tror att det är vad ledare försöker komma fram till när de balanserar resultaträkningar mot aktuella prioriteringar. Det måste finnas utrymme för detta, eftersom jag upplever att mångfald och inkludering är grundläggande för de flesta organisationer.

Becca Banyard: Vad skulle du säga att organisationer kan göra eller införa för att börja se bättre kvarhållning av underrepresenterade talanger?

Jennifer Fong: Det är en bra fråga, Becca. Ett bra ställe att börja på är att utvärdera företagets policyer och arbetssätt ur ett DEI-perspektiv. Det innebär att granska viktiga områden som rekrytering, befordran, prestationshantering och ersättning.

Det här är områden där man vill bedöma om de interna policyerna och arbetssätten verkligen stärker jämlikhet och inkludering. Man bör också kombinera detta med kvantitativa och kvalitativa data från medarbetarfeedback och intervjuer för att hitta mönster och identifiera var fördomar eller skillnader kan förekomma.

Därifrån kan man fastställa specifika mål för att hantera förbättringsområden. När ni sätter dessa mål bör ni återigen uppmuntra återkoppling från ledare, medarbetare och DEI-experter, och fortsätta att följa upp och mäta framstegen samt justera strategin över tid. Jag kan inte nog betona att DEI är en pågående process som kräver engagemang och uthållighet. På Customer.io tror vi att DEI är allas ansvar när det gäller att skapa en inkluderande arbetsplats. En del av detta innebär att säkerställa att medarbetare och ledare har verktyg och resurser för att aktivt driva positiv förändring.

Om ni införlivar dessa tips kommer ni verkligen att kunna se hur ni bygger en kultur där varje medarbetare känner sig värderad, respekterad och bemyndigad att utföra sitt bästa arbete. Det är verkligen strategin för att behålla era bästa talanger, särskilt från underrepresenterade grupper.

Becca Banyard: Jag vill byta ämne lite. Du nämnde tidigare att mångfald, jämlikhet och inkludering inte bara är något som HR-teamet ansvarar för, utan att alla måste delta för att det ska bli framgångsrikt. Om vi ser på ledarskapet i en organisation, vilka är då några av de viktigaste egenskaperna eller färdigheterna hos en ledare för att bygga inkluderande ledare?

Jennifer Fong: Jag tror att nyfikenhet och empati är grundläggande för inkluderande ledare. De tar sig tid att lyssna aktivt, bekräfta erfarenheter och främja en känsla av tillhörighet. De inser också att arbetet med mångfald och inkludering utvecklas snabbt, så de är öppna för nya idéer.

De söker aktivt olika perspektiv för att forma hur de arbetar och hur de möter sina team. Jag vill också lyfta vikten av att vara allierad, mentor och sponsor. De tre rollerna är viktiga sätt för ledare att stödja DEI-arbetet. När vi tänker på allierat stöd handlar det om ledare som använder sitt inflytande för att ta itu med systematiska hinder och säkerställa lika möjligheter för alla.

Mentorskap handlar om att dela kunskap, vägledning och stöd med personer när de utvecklar sina färdigheter och yrkeskarriärer. Sponsring kan vara särskilt effektivt för underrepresenterade grupper som kan möta hinder för avancemang. Sponsorer använder sin makt och sitt inflytande för att skapa möjligheter, förespråka befordran och koppla samman personer med större nätverk och organisationer. Tillsammans kan dessa metoder skapa ett mer stödjande nätverk och främja utveckling och samhörighet.

Jag tillskriver en stor del av min egen framgång mina relationer med fantastiska mentorer och sponsorer som trodde på mig och hjälpte mig att utvecklas.

Becca Banyard: Ja, det är fantastiskt. Tack för att du definierade var och en av dem. Det skulle ha varit min nästa fråga. Hur skulle du rekommendera att ledare som kanske inte använder någon av dessa metoder, eller som använder en men inte alla tre, börjar införa dem i sitt dagliga arbete?

Jennifer Fong: Att vara en inkluderande ledare börjar med ett åtagande om personlig utveckling, kontinuerligt lärande och avsiktliga handlingar. Det kan börja med att granska sina egna övertygelser och fördomar och sedan utbilda sig om bästa praxis inom DEI.

Men det jag verkligen vill lyfta är att man måste åta sig att agera, oavsett hur stort eller litet det är. Jag förstår att det inte alltid är lätt. Ledare kan tveka inför att delta i öppna dialoger eftersom de kanske tänker: Säger jag fel sak? Har jag inte kontrollerat tillräckligt? Bör jag prata med den här personen om detta?

Men jag tror att ett undvikande av dessa diskussioner kan hindra genuina samtal om DEI och bromsa utvecklingen mot en inkluderande miljö. Ja, ibland kan dessa samtal vara obekväma. Jag tycker att det är viktigt att alltid utgå från goda avsikter och att ledare skapar utrymme för dialog och utveckling.

Genom att göra detta stärker ni marginaliserade grupper och ger en röst åt dem som historiskt har tystats. Det jag vill uppmuntra ledare där ute till är att omfamna resan mot att lära tillsammans, delta i modiga samtal och vara förespråkare för positiv förändring.

Becca Banyard: Har du några erfarenheter eller berättelser från din egen karriär som särskilt sticker ut, om ledare som har blivit allierade, varit mentorer eller fungerat som sponsorer och hjälpt dig att nå dit du är i dag?

Jennifer Fong: Absolut. Tidigare i min karriär var jag osäker på om ledarskap var möjligt för mig. Jag såg inga familjemedlemmar eller personer i mitt privata nätverk som arbetade i företagsvärlden.

Jag är asiatisk amerikan i första generationen och hade därför ingen färdplan för hur man navigerar i en företagsmiljö. Men när jag utvecklade relationer på olika arbetsplatser fanns det definitivt många kvinnliga ledare som jag vände mig till för att få återkoppling. De hjälpte mig att komma in i rum där jag normalt inte skulle ha varit, bara för att lyssna och observera, eller hittade möjligheter för mig att bli mer synlig i den här miljön.

Genom att se hur de arbetade och ledde genom sitt exempel formades verkligen min bild av vad ledarskap kunde vara. Jag tror att mycket i en asiatisk kultur är mer kollektivt och inte individualistiskt. Därför verkade ledarskap inte riktigt vara det självklara valet.

Man vill bara följa med strömmen. Jag var därför tvungen att lära mig detta av andra, göra misstag och ha en trygg plats där jag ibland kunde prova mig fram, till exempel efter att ha misslyckats med en presentation. Jag har alltid känt att det funnits åtminstone en eller två kvinnor inom mitt område eller min organisation som har lyft upp mig.

Jag tror att det har varit helt avgörande. Det är något jag gärna skulle se fler ledare ta sig tid att göra, eftersom man kan se hur mycket medarbetare kan blomstra när de får den typen av stöd.

Becca Banyard: Jag tror att vi redan har berört detta lite, men jag vill gärna veta mer om hur införandet av initiativ för mångfald, jämlikhet och inkludering direkt kan påverka inte bara organisationen när det gäller beslutsfattande och innovation, utan också medarbetarupplevelsen och engagemanget.

Jennifer Fong: När det gäller medarbetarengagemang söker de flesta medarbetare efter en känsla av tillhörighet. Jag tror att det är ännu tydligare i den här världen efter pandemin, där man söker kontakt och vill göra skillnad. Man vill ha flexibilitet i hur det personliga och professionella livet kombineras. DEI fokuserar verkligen på medarbetarens välbefinnande, professionella utveckling och bidrag samt på att få tillgång till lika möjligheter.

Det är inte bara bra för verksamheten. Vi ser att försäljningen ökar när företag satsar på DEI, som Nike till exempel. När kunder pratar med oss vill de också se att de är representerade. Det är alltid bra för affärerna. Men när jag återkommer till representation tycker jag att det är så viktigt att kunna se andra människor blomstra i vår organisation. Det håller medarbetarna engagerade och får dem att känna: Hej, min röst betyder något och jag har en roll där jag verkligen kan göra skillnad.

Becca Banyard: Om du skulle lämna lyssnarna med ett sista råd, vad skulle du säga till personer som vill införa ett program eller initiativ för mångfald, jämlikhet och inkludering i sin egen organisation, eller som vill ta sina initiativ till nästa nivå?

Jennifer Fong: Jag vill återgå till nyfikenheten. Nyfikenhet och empati har verkligen hjälpt oss att utveckla våra DEI-metoder. Genom att förkroppsliga dessa egenskaper kan inkluderande ledare inleda de samtal som behöver föras. De kan träffa intressenter, känna av organisationen och verkligen åstadkomma den förändring som behövs.

Det här kommer inte att lösas på en dag. Det kräver en gemensam insats. Nu är det dags att hitta allierade och personer som bryr sig om detta. Det finns verkligen många sådana personer. När man arbetar kollektivt är det då man ser mycket av den meningsfulla förändringen bli verklighet.

Becca Banyard: Innan vi avslutar har jag två frågor som jag ställer till alla mina gäster. Jag vill gärna höra dina tankar. Den första är: Vad tror du är det viktigaste som håller medarbetare nöjda på arbetsplatsen?

Jennifer Fong: Jag skulle säga känslan av tillhörighet. Jag tror att många människor behöver den kontakten i dagens värld.

Becca Banyard: Det håller jag med om. Det finns så mycket isolering där ute. Ja, tillhörighet är så viktigt. Nästa fråga är: Vad behöver du personligen som ledare för att vara en framgångsrik ledare?

Jennifer Fong: För mig handlar det om en handlingsinriktad inställning. Det finns mycket man kan göra för att utbilda sig och utvecklas inom sitt område. Men det är genom att faktiskt göra saker som många av lärdomarna uppstår, både genom misslyckanden och framgångar. Att kunna agera och fortsätta agera även när man möter utmaningar har verkligen drivit mig i mitt arbete och är en anledning till att mångfald och inkludering ligger mig varmt om hjärtat. Jag tror att den handlingsinriktade inställningen och viljan att fortsätta framåt också är mycket inspirerande för dem man leder.

Becca Banyard: Jen, tack så mycket för att du var med i programmet. Det har varit fantastiskt att få prata med dig. Om lyssnarna vill komma i kontakt med dig eller följa ditt arbete, var kan de göra det?

Jennifer Fong: De kan kontakta mig via min LinkedIn-sida eller Customer.io.

Becca Banyard: Fantastiskt. Vi lägger in länkarna i programanteckningarna.

Tack så mycket för att ni lyssnade. Det har varit ett nöje att ha er med här i programmet i dag. Om ni vill hålla kontakten med allt som rör HR och ledarskap kan ni gå till peoplemanagingpeople.com för att prenumerera på vårt nyhetsbrev och gå med i vår medlemsgrupp.

Tills nästa gång – ha en fantastisk dag.