Läs transkriberingen:
Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt till 100 procent av tiden.
Timothy Reitsma
Jag minns att jag satt runt bordet på ett ledningsmöte och pratade om planering ifall det skulle inträffa någon form av kris, en översvämning, brand eller ekonomisk nedstängning. Samtalet slutade med: vi har mycket pengar på banken för att kunna betala folk ett tag. Så jag antar att det kommer att gå bra. Är det så här du hanterar en kris? Kasta pengar på den, ignorera den och låtsas att organisationen är orörbar? I det här avsnittet ska jag gå igenom vad krishantering är. Varför är det viktigt att ha en plan och planera för det oförutsägbara? Och hur ser en krishanteringsplan ut i stora drag?
Tack för att du lyssnar. Jag heter Tim Reitsma och är ordinarie programledare för People Managing People. Välkommen till podden där människor som leder människor vill leda och hantera bättre. Vi är ägare, grundare och entreprenörer. Vi är mellanchefer. Vi är teamledare. Vi leder människor. Och ja, vi arbetar med personalfrågor, men vi är inte HR, åtminstone inte i traditionell bemärkelse. Vi har som mål att hjälpa människor att leda och hantera sina team och organisationer mer effektivt. Så om du vill leda och hantera bättre, om du vill bli en bättre organisatorisk ledare och en effektivare personalchef, då ska du följa med oss. Lyssna på podden för att hitta de tips, knep och verktyg du behöver för att rekrytera, behålla, hantera och leda dina medarbetare och din organisation mer effektivt. Och medan du lyssnar på programmet får du gärna prenumerera och gå med i vår e-postlista på peoplemanagingpeople.com för att hålla dig uppdaterad om allt som händer.
Mike Gibbons, medgrundare av Culture Assassins mediebolag och tidigare divisionschef på ett Fortune 500-företag, har lett genom flera kriser under sin karriär – från att hantera komponentbrist till följd av en jordbävning till att bygga upp en ledningsgrupp på nytt.
Han har mycket kunskap att dela med sig av. Dagens ämne är också något han bidrar till hos People Managing People, där han har skrivit flera artiklar: personalresurser i krishantering. Vad HR-chefer bör göra. Han är en av dem. Välkommen, Mike.
Mike Gibbons
Tack, Tim. Trevligt att vara här.
Timothy Reitsma
Ja. Först och främst. Jag skulle gärna presentera våra gäster för lyssnarna på ett lite annorlunda sätt. Så jag kom på fem frågor, ungefär som en snabb frågestund.
Jag kommer att fråga och du ska svara tydligt och kort. Vi får se om vi kan debattera och om vi kan göra det.
Mike Gibbons
De måste också vara ärliga.
Timothy Reitsma
Det bestämmer du. Jag lämnar det åt dig. Jag tror att våra nästa poddar kommer att handla om ärlighet och förtroende, hörni.
Mike Gibbons
Okej. I ärlighetens eller förtroendets namn ska jag vara ärlig. Varsågod.
Timothy Reitsma
Bra. Första frågan. Vad är en sak som gör dig entusiastisk när det gäller personalledning?
Mike Gibbons
Jag tror att det nog helt enkelt är att förstå vad människor gör och lära sig av dem.
Jag tror att den särskilda stil inom personalledning som jag alltid har förespråkat ligger mer i linje med tjänande ledarskap. Så ja, att lära sig av människor och dra nytta av deras samlade kunskap.
Timothy Reitsma
Det är bra. Nästa fråga. Favoritsmak på glass?
Mike Gibbons
Tigertail. Du vet, det är inte så vanligt. Jag fick lakrits och en apelsinsmak. Det gjorde jag. Det är en märklig smak. Min familj förstår inte varför, men jag älskar den. Den är så god.
Timothy Reitsma
Det tog mig tillbaka till 80-talet. Precis. Vilken bok läser du just nu och varför?
Mike Gibbons
Jag läser alltså. Jag är inte någon stor anhängare av affärsböcker.
Mer science fiction och fantasy. Jag läser en bok som heter Den siste kejsaren. Den är skriven av John Sculley, som jag tror är en av de bästa science fiction-författarna i vår moderna tid. Han är fantastisk och underhållande. Det är därför jag läser boken.
Timothy Reitsma
Vilken hobby har du som du tycker att alla borde ägna sig åt?
Mike Gibbons
Jag säger yoga. Jag tycker att alla borde göra yoga. Det är inte bara bra för kroppen, utan också för sinnet och skapar medveten närvaro och alla de bra saker som hjälper.
Timothy Reitsma
Jag älskar det. Kaffe eller te.
Mike Gibbons
Vad i hela världen är det för fråga? Kaffe alla dagar i veckan. Ja, fyra gånger om dagen.
Timothy Reitsma
För er som lyssnar går Mike och jag faktiskt långt tillbaka. Långt tillbaka.
Mike Gibbons
Han arbetar med mitt kaffe, förresten.
Timothy Reitsma
Jag rapporterade faktiskt till Mike en gång i tiden. Vi arbetade på samma företag i många år och är faktiskt medgrundare av Culture Assassins mediebolag. Men i dag får jag möjlighet att intervjua Mike om ämnet personalresurser och krishantering. Jag vill gärna gå direkt in på artikeln. Artikeln finns på peoplemanagingpeople.com. Den är läsvärd och beskriver verkligen vad en kris är, går igenom hela processen och ger även en översikt över hur man skapar en krishanteringsplan. För min egen skull: vad är en kris inom krishantering?
Mike Gibbons
En kris är i grunden allt som utgör ett allvarligt hot mot företags verksamhet, ekonomi, anseende, människor och framtid, eller någon kombination av sådana saker. Många av artiklarna är skrivna i samband med den pågående pandemin med covid-19, vilket är en definition av en kris. Den påverkar företag över hela världen och påverkar deras hälsa. Det finns några centrala kännetecken för en kris.
Vanligtvis har de mycket stor påverkan. Hur stor påverkan som krävs är dock subjektivt. En brand i lagret hos ett litet företag kan vara katastrofal, medan en brand i lagret hos ett stort multinationellt företag kanske inte betraktas som en kris. Sannolikheten är låg. Det är inte varje dag som en jordbävning kan få en byggarbetsplats att rasa samman. Det är inte varje dag som en global pandemi stänger företag över hela världen.
Det kommer att vara oväntat. Du kanske kan planera för de stora dragen i en kris, till exempel genom att ha en beredskapsplan för jordbävningar. Men du vet inte när jordbävningen kommer att inträffa; ingen kan nödvändigtvis förutse det. Och det sista är att den kommer att vara unik. Varje jordbävning är unik. Varje orkan är unik. Varje virus är unikt. Den sista punkten är att en kris inte är samma sak som en katastrof. Louisiana State University gör en mycket bra åtskillnad och säger att en katastrof är en kris med ett dåligt slut. Det är i korthet vad en kris är.
Timothy Reitsma
Ja, det är intressant. När jag läste artikeln och gjorde research inför podden slog det mig att jag hela tiden hör människor säga att deras liv är en kris. Det verkar väldigt dramatiskt. Men du säger alltså att en kris är något som inte händer hela tiden, något som inte är särskilt vanligt och kanske aldrig inträffar.
Mike Gibbons
Och det är subjektivt också.
Det handlar om hur du uppfattar påverkan.
Timothy Reitsma
Mm. Ja. I inledningen pratade jag om krishantering genom komponentbrist. Det var inte en jordbävning i vår hemstad, men det var en jordbävning därifrån en kritisk komponent kom. Hade vi en plan för det? Vi planerade inte för att det skulle hända, men vi var tvungna att agera snabbt för att förhindra ett katastrofalt resultat. Precis, precis. Jag är nyfiken på om du kommer på några andra exempel från din karriär eller som du stötte på när du gjorde research för att skriva artikeln.
Mike Gibbons
Det finns mängder och åter mängder av exempel. Ett som vi båda var delaktiga i, och som jag tog upp i artikeln, var en jordbävning i Japan som påverkade leveranserna till vårt företag. Det var förmodligen ett av de största. Men det kan också handla om kriser inom ledarskap. När den tidigare ordföranden lämnade företaget var det till exempel en kris. Det var en ledarskapskris som behövde hanteras. En kris behöver alltså inte vara en naturkatastrof eller ett datorvirus. Det kan helt enkelt vara ett hot mot verksamheten som är svårt att förutse, svårt att planera för och som kommer att få stor påverkan.
Timothy Reitsma
Svårt att förutse, svårt att planera för men med stor påverkan. Kan man ha en plan för varje möjlig kris som kan uppstå? Är det värt att sitta och brainstorma fram hundra olika saker och ha hundra olika planer?
Mike Gibbons
Det är svårt. Jag tror att kärnan i krishantering är att man, när det gäller planeringsfasen, behöver ägna lite tid åt möjliga eller sannolika scenarier. Vi är till exempel i Vancouver. Företaget vi arbetade för hade sin huvudsakliga tillverkningsanläggning i Richmond i British Columbia, precis vid en förkastningslinje. Därför är det sannolikt klokt att ha planer och en viss beredskap för en jordbävning.
Samma sak gäller om du driver ett företag i Florida och har din huvudsakliga verksamhet där, eftersom många orkaner träffar Florida. Då är det smart att ha planer för att hantera en orkan. Jordbävningar kanske däremot är så osannolika att du inte behöver oroa dig särskilt mycket för dem. Jag skulle bli mycket förvånad om det fanns en organisation i världen som hade en plan för covid-19. Att ha en plan för en global pandemi ligger ungefär i nivå med att planera för zombieapokalypsen.
Du kan brainstorma i all oändlighet om potentiella kriser, men du behöver begränsa det till en hanterbar mindre grupp av sådant som faktiskt kan inträffa.
Timothy Reitsma
Jag tycker att det är bra, och vi kommer tillbaka till det lite senare. Man behöver inte gå in på varje detalj i en plan. De flesta organisationer var tvungna att gå från att arbeta på kontor till att arbeta på distans inom några dagar.
Mike Gibbons
Precis.
Timothy Reitsma
Det kommer så många framgångsberättelser om företag som lyckas med det. Jag är nyfiken: artikeln handlar om personalresurser och krishantering. Är den specifikt till för att en HR-person ska genomföra och leda arbetet? Vad händer om det inte finns någon HR-person? Är det då ledaren, eller ska man spela sten, sax, påse för att avgöra vem som tar ansvar? Låt oss gå igenom det lite.
Mike Gibbons
Artiklarna på People Managing People riktar sig i allmänhet till alla som har en ledande position. Mycket är riktat till HR-personal, men det är också generellt användbart för ledare. Tidiga organisationer och nystartade företag kanske inte ens har en HR-person. Då ligger det på grundaren eller andra ledare i teamet att driva frågan. Krishantering handlar verkligen om att skapa planer, processer och system för att hantera en kris och i slutändan förhindra att krisen blir en katastrof, alltså en kris med ett dåligt slut.
Målet med krishantering är också att få tillbaka verksamheten till normal drift så snabbt och effektivt som möjligt. Det finns flera modeller för hur detta går till. En av de mest populära kommer från Ian Mitroff. Han beskriver sex steg: upptäckt av krisen, förberedelse, begränsning, återhämtning från krisen, lärande och sedan omformning av krishanteringsplanen.
En viktig del är lärandefasen, där man lär sig utan att skuldbelägga någon. När krisen är över tittar man tillbaka på den utan att lägga skulden på någon och försöker lära sig av den. Därefter börjar man omforma krishanteringsplanen. När det gäller HR:s roll i planeringen gör HR mycket av det vanliga arbetet: tar fram en krishanteringsplan, fungerar som förvaltare av den, hanterar många individfrågor och samordnar utbildning och utveckling.
Om det behövs exempelvis första hjälpen-utbildning för att vara förberedd inför en kris samordnar HR detta. HR arbetar även med sådant som successionsplanering. Många kriser innebär tyvärr dödsfall eller att människor skadas och inte kan utföra sitt arbete. Då behöver man ha en successionsplan och vara beredd att fylla luckorna. Personalavdelningen är ofta den del av teamet som gör detta. I en organisation utan HR ligger ansvaret på ledaren eller någon som ledaren utser.
Timothy Reitsma
Jag tycker att det är en bra sammanfattning av HR:s roll. De samlar in data och kanske leder planeringsprocessen. Utan en särskild HR-person är det organisationens ledning som ansvarar. Det är inte så att man skapar en plan, lägger den i garderoben bredvid krislådan och aldrig tittar på den igen. Jag tänker på krislådan hemma. Jag öppnade den för några dagar sedan och insåg att all mat och allt vatten hade gått ut för flera år sedan. På samma sätt måste man gå tillbaka till planen. Man kan inte bara lägga undan den och glömma bort den.
Mike Gibbons
Nej, precis.
Timothy Reitsma
Du nämnde modellen som du lyfter fram i artikeln, den sexstegsmodell som jag tror att du menade. Är det den standardmodell man bör titta på när man tar fram en bra plan?
Mike Gibbons
Ja, jag tycker det, eftersom den helt enkelt är logisk. När man tittar på den är det en cykel. Den börjar med upptäckt och slutar med att planerna man har på plats omformas. Det är en kontinuerlig cykel.
Men man ska inte vänta tills en kris inträffar innan man kanske omformar sitt krishanteringssystem och sina planer. Det bör vara en del av en regelbunden översyn, oavsett om den sker årligen, kvartalsvis eller på något annat sätt. Man måste se till att planerna finns på plats. Kriserna som företag mötte för 50 år sedan skiljer sig från de kriser företag möter i dag. I dag har vi exempelvis datorvirus. Om man tar fram en plan och låter den ligga i flera år är det inte säkert att den längre är relevant.
Det är vanligtvis en del av HR:s roll att vara förvaltare av sådana planer och driva omprövningen av dem. Men man kommer inte särskilt långt utan stöd från den högsta ledningen. En HR-person kan få en bra idé efter att ha lyssnat på den här fantastiska podden och tänka att organisationen borde ta fram en krishanteringsplan. Men man kommer inte långt utan att ledningen ställer sig bakom det, eftersom ledningen behövs både när planerna ska tas fram och när krisen faktiskt inträffar.
Timothy Reitsma
Jag håller med. Organisationer utser ibland ett team som ska driva arbetet. Det betyder inte att teamet ska arbeta isolerat och brainstorma på egen hand. Man måste gå till andra ledare i organisationen och fråga vad som verkligen skulle skada deras del av verksamheten och vad man bör planera för.
Jag ledde ett globalt säljteam. Om alla i teamet slutade över en natt skulle det vara en kris. Ingen skulle kunna ta emot order, behandla order eller ge service till kunderna. Det behöver man planera för. Man måste också planera för utbildning och utveckling och ha en stark pipeline av framtida medarbetare. Är det signalupptäckt och därefter krisförberedelse? Vi tycker inte om att planera för det värsta, men en sak som har kommit ur den globala pandemin är att fler människor skriver testamenten. De planerar för en kris.
Mike Gibbons
Ja, det behövs inför en katastrof – vilket är varför den fick ett dåligt slut.
Timothy Reitsma
Sannolikheten för att något ska hända är mycket liten, men man förbereder sig. Sedan kommer begränsningen. Kan vi begränsa krisen eller kommer den att påverka alla delar av verksamheten? Hur ska vi återhämta oss? Det femte steget är lärande utan skuld. Jag tycker att det är avgörande. Jag har varit med i team och organisationer där människor pekar finger och någon måste få skulden. Men lärande utan skuld handlar om att fråga var vi eventuellt gick fel och vad vi kunde ha lärt oss för att göra ett bättre arbete. Sedan kommer omformningen.
Jag tycker också att en sådan plan gör det möjligt för en organisation att ställa om. Om den bransch man verkar i förändras helt kan en plan hjälpa organisationen att ställa om på mycket kort tid.
Mike Gibbons
Exakt. Vad tror du – att åtminstone ett företag i världen nu funderar på en krishanteringsplan för att hantera en global pandemi? Det är en del av omformningen. Det kanske inte fanns på många företags radar tidigare, men det gör det säkert nu.
Timothy Reitsma
Det väcker en intressant fråga. Om HR eller ledningen kan ta fram en sådan plan, vad gör man då när en kris faktiskt inträffar?
Mike Gibbons
Det är där en krishanteringsplan blir viktig. Den skiljer sig något från en katastrofåterställningsplan. De är båda delar av den bredare kontinuitetsplanering som många organisationer arbetar med.
I en krishanteringsplan beskriver man framför allt några centrala saker. För det första: vilka ingår i krishanteringsteamet? Det är personer som representerar verksamhetens kärnområden, till exempel personalresurser, IT, juridik och kommunikation. När teamet är på plats är det de personerna som driver arbetet. De genomför kvartalsvisa eller årliga översyner.
Det är mycket viktigt att åtminstone en person från den högsta ledningen ingår i teamet. Det kan vara verkställande direktören eller någon annan ledningsperson, men det måste finnas representation från ledningen.
Den andra stora delen av en krishanteringsplan är roller och ansvar. Vad ansvarar varje person för? Vad ansvarar varje team för under en kris? Den sista delen är hur de övergripande processerna och rutinerna ser ut.
Man ska inte skriva en manual på 45 sidor med steg-för-steg-instruktioner för hur man hanterar en jordbävning. Det är inte praktiskt. En kris har låg sannolikhet och är dessutom unik. Varje jordbävning är annorlunda. Varje orkan är annorlunda. Varje brand och varje datorvirus är annorlunda. Därför är det inte meningsfullt att dokumentera i detalj hur varje enskild kris ska hanteras. En krishanteringsplan måste ge utrymme för anpassning och flexibilitet så att man kan reagera på krisens unika delar.
Jag gillar det. Jag läser, talar och skriver i punktform, så jag föredrar mycket enkla bilder.
Mike Gibbons
Bilder är alltid bra. Det finns ett exempel på ett företag som hade en manual på ungefär 20 sidor om hur man skulle hantera en brand eller något liknande. De gjorde om den till en tvåsidig infografik med bilder och enkla instruktioner. Den var mycket lättare att hantera för människor som faktiskt befann sig mitt i krisen.
Timothy Reitsma
Håll det enkelt. Ha inte 16 nivåer av attestbehörighet om du inte behöver samla in 16 underskrifter innan du går vidare. Planen måste kunna anpassas. En viktig slutsats för mig är att man ska ha en plan, utan att överanalysera den, och vara beredd att anpassa den. Vilket råd skulle du ge till en ledare som tror att han eller hon har full kontroll och har en plan?
Mike Gibbons
Det beror på vem du är och vilken roll du har i organisationen. Om du är verkställande direktör har du troligen mer kontroll än en HR-chef i en organisation med 5 000 personer. Kontroll är relativt till vem du är och vilken kontrollnivå du kan ha i situationen. Det kan handla om beslutsmandat, utgiftsbehörighet eller en budget att använda under en kris.
Om du tror att du kan kontrollera varje situation är det mycket osannolikt. Det du kan kontrollera är din reaktion på situationen. Du kan kontrollera hur du anpassar dig och reagerar på den unika kris som livet kastar på dig. När man tänker på kontroll bör man därför släppa tanken på att man nödvändigtvis kan förhindra att en kris inträffar. Fokusera i stället på hur ni kan kontrollera era handlingar och reaktioner när en kris faktiskt inträffar.
Timothy Reitsma
Kontroll är ett så brett och kraftfullt ord. Jag gillar rådet att man kan kontrollera sin reaktion och hur man agerar som ledare, oavsett om man arbetar på en HR-avdelning, är ensam företagare eller leder ett litet team.
Mike Gibbons
Vi ser det också i samband med covid-19. Många ledare kontrollerar sina reaktioner. För företag som måste stänga är den omedelbara reaktionen ofta att sluta spendera pengar eftersom man inte tjänar några pengar. Men vi ser också många företag göra tvärtom: fortsätta spendera pengar och fortsätta betala sina medarbetare trots att intäkterna uteblir.
Det är bra exempel på ledare som kontrollerar sin reaktion på krisen med målet att ta sig igenom den och återgå till normal drift så snabbt som möjligt. Många ledare inser att om de behåller medarbetarnas förtroende och håller dem engagerade i verksamheten kommer de att kunna återgå till normal drift snabbare än konkurrenterna. Ett av mina favoritexempel är Delta Airlines verkställande direktör. Jag minns inte hans namn, men han tog en lönesänkning på 100 procent för att visa solidaritet med människorna i organisationen och kontrollera sin reaktion på det som hände.
Timothy Reitsma
Att ta sig ur en global kris kommer verkligen att forma företagslandskapet. Vi kommer att se tillbaka på hur vi hanterade detta utan att skuldbelägga. Jag läste ett inlägg på sociala medier i morse om en ung person som ska börja söka arbete nästa år. Hon skrev att hon kommer att fråga på anställningsintervjuer: Hur stöttade ert företag era medarbetare under covid-19?
Mike Gibbons
Det är fantastiskt.
Timothy Reitsma
Det är en bra och fascinerande fråga. Som ledare i företag och organisationer måste vi tänka på detta, inte bara ur ett PR-perspektiv. Våra handlingar måste visa hur vi tar oss igenom krisen och om de bygger förtroende.
Mike Gibbons
Precis. Svaret behöver inte vara att man fortsatte betala alla, eftersom många företag inte har råd med det. Men det finns andra sätt att stötta sina medarbetare, till exempel genom att hjälpa dem att hitta annat arbete. Jag tycker att det är en fantastisk fråga och något som alla borde fråga en potentiell arbetsgivare framöver.
Timothy Reitsma
Om du inte söker en ny roll men kanske kommer att rekrytera efter pandemin, tänk på den frågan och reflektera över den. Om det händer igen: hur kunde vi ha hanterat saker bättre eller annorlunda? Är vi nöjda med hur vi hanterade detta?
Med det vill jag tacka dig, Mike. Jag är säker på att vi kommer att ha dig med igen. Artikeln på peoplemanagingpeople.com beskriver verkligen planen. Gå dit och ta en titt. Vi vill också gärna höra din återkoppling på artikeln och på innehållet som samlas där.
Prenumerera gärna på podden och lämna en kommentar. Ställ en fråga eller skicka ett meddelande. Vi tar gärna upp alla ämnen som rör personalledning. Ha en bra dag, så hörs vi snart.
