Çoğu lider, İK'yı işletmenin stratejik bir dayanağı olarak nasıl kullanacağını bilmiyor ve bu durum birçok profesyonelin bir miktar hayal kırıklığı yaşamasına neden oluyor.
Bu röportaj serisinde, İK'nın şirket kararlarının yönlendirilmesine yardımcı olmasından şirketlerin elde edebileceği kazanımları paylaşmak üzere İK profesyonelleri ve konuya hâkim iş liderleriyle konuşuyoruz.
Doug Dennerline
Doug Dennerline, teknoloji kariyerine uzun yıllar önce San Francisco’nun Körfez Bölgesi’nde HP satış temsilcisi olarak başladı. Bugün, dünyanın önde gelen şirketlerinden bazılarının kullandığı bir Betterworks performans yönetimi aracının CEO’su olarak görev yapıyor.
Betterworks’te İK Dönüşümünden Sorumlu Başkan Yardımcısı olarak görev yapan Jamie Aitken, işletme performansına katkıda bulunan organizasyonel gelişim, İK dönüşümü ve çalışan bağlılığı stratejilerini hayata geçirme konusunda yirmi beş yılı aşkın deneyime sahiptir. Portföyü, hem bu kuruluşlarda İK uygulayıcısı olarak çalışarak hem de insan sermayesi uygulamalarının tüm yelpazesinde danışman olarak onları destekleyerek birçok sektörü ve alanı kapsamaktadır.
İkinizi de seriye hoş geldiniz! Bize biraz “geçmişinizden” ve kariyerinize nasıl başladığınızdan bahsedebilir misiniz?
Jamie Aitken: Üniversiteden mezun olduktan sonra Kanada'ya taşındım ve eyalet hükûmetinin kamu sektöründeki bir bölümünde, maden sahalarının yeniden ıslahıyla ilgili strateji ve iletişim çalışmaları yapmaya başladım. Ayrıca uçak kazalarını araştıran bir kuruluş için grafik tasarımı yaptım. Bugün hâlâ beni büyüleyen bulmacaları çözmek için kalıpların dışında düşünme becerimi geliştirmemi bu çalışmaya borçluyum.
Doug Dennerline: Şirketimiz Betterworks aslında Amaçlar ve Temel Sonuçlar alanında başladı—kurumsal şirketler için Fitbit'i düşünün—böylece hedeflerde ne kadar ilerlediğinizi düzenli olarak görebiliyorsunuz. Zaman içinde bunu yalnızca bir hedef uygulaması olmaktan çıkarıp, modası geçmiş yıllık performans değerlendirmesi sürecinin yerini alacak şekilde dönüştürdük. Bu değişim hayati önem taşıyordu; çünkü Y Kuşağı ve Z Kuşağı iş gücüne katılırken iş yerinde düzenli ve sürekli geri bildirime yönelik talebin arttığını görüyoruz.
İşe ilk başladığınızda yaptığınız en komik hatayla ilgili bir hikâye paylaşabilir misiniz? Bu deneyimden hangi dersi çıkardığınızı anlatabilir misiniz?
Jamie Aitken: Kariyerimin başlarında, büyük ve ulusal bir perakendecinin merkez ofisinde değişim yönetimi alanında çalışıyordum. Kuruluşun farklı bölümlerinden dirençle karşılaşıyor ve sinirleniyordum. O zamanki yöneticim, tüm bu durumlarda ortak paydanın ben olduğumu ve bir değişim uygulayıcısı olarak aslında niyetlerimin tam tersini yaptığımı bana hatırlatmak zorunda kaldı! Bu, kuruluş içinde nasıl hareket ettiğim konusunda çok daha bilinçli olmamı sağladı; herkesin hemen müttefikiniz olmayacağını fark ettim.
Doug Dennerline: Cisco'da lider olduğum dönemde, birincil kurum içi iletişim yöntemimiz olarak sesli mesajları kullanıyorduk. O sırada doğrudan bağlı çalışanlarımdan birinin performansıyla ilgili bazı zorluklar yaşıyordum ve şirket için uygun olmadığının kanıtı olarak o kişiden gelen bir sesli mesajı İK'ya iletecektim. Ancak bunun yerine doğrudan o kişiye yanıt verdim! O zamandan beri insanlara ne söylediğim ve onlara nasıl davrandığım konusunda çok daha dikkatli olmayı öğrendim.
Hiçbirimiz yol boyunca biraz yardım almadan başarıya ulaşamayız. Bulunduğunuz noktaya gelmenize yardımcı olduğu için minnettar olduğunuz özel bir kişi var mı? Bir hikâye paylaşabilir misiniz?
Jamie Aitken: Her İK toplantısını basit bir hatırlatmayla sonuçlandırmayı bana öğreten eski İK uygulayıcısı meslektaşım Manal Kemah'a çok şey borçluyum: “Bu, işletmeye nasıl yardımcı olacak?” İşyeriyle ilgili en yeni ve göz alıcı trende kendinizi kaptırmak ya da ilginç bulduğumuz süreçleri oluşturmaya fazlasıyla dalmak kolay olabilir; ancak İK uygulayıcıları olarak işletmeyi en iyi nasıl destekleyebileceğimizi kendimize sürekli hatırlatmalıyız.
Doug Dennerline: Hayatımda etkili olan kişilerden biri, yakın arkadaşım ve eski meslektaşım Rick Justice'ti. Hong Kong'da şirket yöneten iki gurbetçi olarak ortak deneyimlerimiz sayesinde çok yakın arkadaş olduk. Sonunda Cisco'da onun için çalıştım. Rick'i geçen yıl kanser nedeniyle kaybettik; ancak insanlara empatiyle yaklaşma biçimi ve kendisi için çalışan insanları gerçekten önemsemesi, bende her zaman iz bırakacak.
İsterseniz bize en sevdiğiniz “Hayat Dersi Sözünü” paylaşır mısınız? Bunun hayatınızda sizin için nasıl anlamlı olduğunu anlatabilir misiniz?
Jamie Aitken: En sevdiğim hayat dersi, öyle olmadığını düşünseniz bile her zaman seçeneklerinizin olduğudur. Kendinizi köşeye sıkışmış hissediyorsanız nasıl tepki vereceğinizi seçebilirsiniz. Bu seçeneği fark etmek, özellikle de durum daha sağlıklı karar verme yetinizi gölgeliyorsa zor olabilir; ancak derin bir nefes alıp korku ya da öfkeyle tepki vermemeye istekliyseniz, bu seçenekleri görebilir ve kendi çıkarınız doğrultusunda hareket edebilirsiniz.
Doug Dennerline: İnsanları yalnızca yönetmeyin, onları tanıyın. Ayrıca her gün işe aynı kişi olarak gelmeniz, yani iniş çıkışlar yaşamamanız da önemlidir; böylece birlikte çalıştığınız insanlar istikrarınıza ve tutarlılığınıza güvenebileceklerini bilirler.
Kendi kariyerinizi düşündüğünüzde, daha genç hâlinize ne söylerdiniz?
Jamie Aitken: Hem cesur hem de sabırlı olun. Yaratmak ve yenilik yapmak için cesarete ihtiyacınız olacak, ancak değişim motivasyonunuzun ve değişim kapasitenizin her zaman aynı düzeyde olmayacağını anlamak için sabra; sizin kadar hızlı ilerlemeyebilecek kişilere karşı sabırlı ve saygılı olmak için de anlayışa ihtiyacınız olacak.
Doug Dennerline: Yönetici olarak görev yaptığım ilk dönemlerde, çevremdeki insanlardan yüksek beklentilerim vardı ve bu beklentilerden sapılmasına pek hoşgörü göstermezdim. Artık insanlara kuşkudan yararlanma hakkı tanımaya ve eylemlerinin ardında olumlu bir niyet olduğunu varsaymaya çalışıyorum.
Sizce İK neden yönetim kurulunda ve üst düzey karar alma süreçlerinde yer almayı hak ediyor? Bir şirketin bundan nasıl fayda sağlayacağını açıklamaya yardımcı olabilir misiniz?
Jamie Aitken: Asıl soru şu: İK neden şimdiye kadar yönetim kurulunda yer almayı hak etmedi? CEO'ların yıllık raporlarda sürekli dile getirdiği üzere, insan sermayesi bir kuruluşun en büyük varlığıdır; ancak yine de yönetim kurulunda aynı ağırlığa sahip değil. Pandemi sonrasında gördüğümüz Büyük İstifa ve Sessiz İstifa gibi iş yeri çalkantıları bu konuyu gündemin ön sıralarına taşımaya başlıyor, ancak katedilecek daha uzun bir yol var.
Doug Dennerline: Bir CEO'nun yönetim ekibinde üstlenebileceği en kritik rollerden birinin, güçlü ve operasyon odaklı bir İK lideri olduğuna inanıyorum.
İyi bir İK lideri, yalnızca insanlara değil, işletmeye ve stratejiye de merak duyan kişidir. CEO'lar, İK liderlerinin liderlik ekibinin şirket hedeflerini aklında tutmasını sağlamak için bir işletme aynası görevi görebileceğini kabul etmelidir.
Deneyiminize göre, İK çalışanları ve kurum kültürü profesyonelleri stratejik planlama süreçlerine dâhil olduklarından nasıl emin olabilirler?
Jamie Aitken: O masada yer talep edin. Varlıklar açısından çalışanları ve şirket kültürünü, finansal kaynaklar, bakım, yükseltmeler vb. açısından üzerinde durulması gereken başka bir gerekli makine parçası gibi düşünün; ancak şimdiye kadar göz ardı edildiler.
Doug Dennerline: Liderlik ekibinin saygısını kazanmanız gerekir; ne yazık ki bu, insanlara mutlaka öğretilebilecek bir şey değildir. Ne zaman diplomatik olacağınızı ve insanların seslerinin duyulabilmesi için zor bir konuşmayı ne zaman ve nasıl diplomatik biçimde gündeme getireceğinizi bilmek gerekir. İhtiyacınız olan doğuştan gelen bir nitelik vardır. Bunun ötesinde ise ortaya çıkan farklı durumları ele alma ve bunlardan ders çıkarma konusunda deneyim biriktirmek söz konusudur.
Birçok kişi CHRO'ların harika CEO'lar olacağına inanıyor, ancak çoğu zaman göz ardı ediliyorlar. Sizce bunun nedeni nedir?
Jamie Aitken: Aslında CHRO'ların kariyerleri boyunca geliştirdikleri beceri birikiminin, halkın CEO'lara ilişkin mevcut algısıyla mutlaka örtüşmediğini düşünüyorum. CEO'ların belirli düzeyde acımasız olması gerektiğine dair stereotipik bir varsayım var; bu da bir CHRO'dan beklediğimiz empatinin tam karşısında yer alıyor. Şu anda empatik liderliğe yönelen yönetici yetkinliklerinde bir değişim görüyoruz, ancak hâlâ bir kopukluk var.
Doug Dennerline: Ne yazık ki İK çalışanlarının, İK politikalarının arkasına saklandığını çok sık görüyoruz. Örneğin, düşük performans gösteren çalışanların yönetim yoluyla işten çıkarılmasını zorlaştırıyorlar; çalışanların düşük performansına ilişkin tüm yazılı iletişimdeki her i'nin noktası konulup her t'nin üstü çizilmeden onları kuruluştan uzaklaştırmak mümkün olmuyor ve bu da kuruluşu yavaşlatabiliyor. Bu durum, liderlik ekiplerinin İK profesyonellerinin bir şirketi yönetemeyeceği algısına kapılmasına yol açabiliyor; ben buna katılmıyorum. İyi ve stratejik düşünen İK liderleri kesinlikle bir şirketi iyi yönetebilir.
İK çalışanları daha etkili iş ortakları olmak için hangi beceriler üzerinde çalışabilir?
Jamie Aitken: Dinleme, her alanda en önemli beceridir ve üst düzey bir CEO'nun ayırt edici özelliğidir. İK profesyonelleri, finans, veri ve işletme bilgilerini geliştirmek gibi genellikle CEO'lara ve CFO'lara özgü görülen becerileri öğrenmekten de fayda sağlayacaktır.
Doug Dennerline: İşletmeye merak duymalısınız. Müşteri kim? Satış yöntemi nedir? Neden satın alıyorlar? Daha etkili bir iş ortağı olmak için sormanız gereken sorular bunlardır. Kuruluşun misyonu ve ürünleri konusunda heyecan duymak da yardımcı olur.
Tartışmamızın temel sorusu şu. Deneyiminize ve başarınıza dayanarak, İK'nın şirket kararlarını yönlendirmeye yardımcı olabileceği en önemli beş yöntem nedir? Lütfen her biri için bir hikâye veya örnek paylaşın.
Jamie Aitken:
1 . Verileri elinizin altında bulundurun. Her şey, geleneksel olarak ölçülmeyen veri noktalarını ölçülebilir hâle getirerek veriye dayalı kararlar alabilmeniz ve kuruluşa bu tür içgörüler sunabilmenizle ilgilidir. Bir insan sermayesi yönetim sistemi uygulamak, teknolojinin aksi hâlde dünya genelinde milyonlarca farklı kâğıt parçasına dağılmış olacak veri noktalarını ortaya çıkarmasını sağlar.
2 . İş birliğine dayalı bir yönetici ekibi oluşturun ve bunun uyumlu bir bütün olduğundan emin olun. Bakış açımızdan ve deneyimimizden getirdiğimiz katkı, kolaylaştırıcı olmadan içinde bulunduğumuz ekibe bunu aktarmaktır. Bu şekilde aktif bir katılımcı olurken, aynı zamanda ekibin uyumlu olmasını sağlama ve ekibin etkinliğinin önüne geçebilecek sürtüşmeleri ortadan kaldırma rolünü de üstleniriz.
3 . CEO’nun (yani Baş Empati Sorumlusu’nun) zihniyetine sahip olun. Empatiyi bir güç ve beceri setinizin temel bir parçası olarak görün. Empati konusunda rol model olmak, başkalarının şirket kararlarını alırken insan odaklı bir zihniyete uyum sağlamasına ve bunu benimsemesine olanak tanır.
4 . Şirket kültürü İK’nın ötesine uzanır. CHRO’lar genellikle kuruluşun ‘kültür taşıyıcısı’ olma eğilimindedir, ancak aslında bundan tüm yönetici ekibi sorumlu olmalıdır. Bu, liderliğin değişim girişimlerine anlamlı bir şekilde dahil olmasını ve bu zihniyeti tüm iş kararlarına yansıtmasını sağlar.
5 . İş sonuçlarına odaklanın. İK, yaklaşımları sürdürmenin veya sonlandırmanın işletme açısından neden hem “anlamlı” hem de “maddi açıdan mantıklı” olduğunu açıklayabilmelidir; Leapgen’in kurucu ortağı Jason Averbook’ten ödünç alırsak. İK’nın hayatını kolaylaştıracak yeni bir teknolojiye veya sürece odaklanmak yerine, bunun işletmeye nasıl fayda sağladığını açıklayın. İK, yatırım bütçeleri için diğer işlevlerle rekabet eder ve ikna edici bir iş gerekçesi ortaya koyabilmelidir.
Doug Dennerline:
1. Şirketin stratejisini güçlü bir şekilde anlayın ve ardından şirketin, stratejinin ulaşmanızı istediği noktaya sizi götürebilecek becerilere sahip olacak şekilde liderlik açısından geleceğe hazır olmasını sağlayarak stratejinin desteklenmesine yardımcı olun.
2. Liderlik ekibine, özellikle de CEO’ya ayna olun. Bu, işe aldıkları ve geliştirdikleri kişilerin kuruluşu olması gereken yere taşıyacak becerilere sahip olmasını sağlamaya yardımcı olur.
3. Yetkin bir ekip oluşturun. Kuruluşunuzun rakiplerine karşı başarılı olabilecek bir şirket kültürü oluşturmak için doğru insan kaynakları yetkinliklerinin tümüne ihtiyacınız olacak.
4. Güvenilen bir dinleyici olun. İK, olup bitenleri yakından takip ettiği için liderlik ekibinin fikirlerini paylaşabileceği bir muhatap görevi görebilir; özellikle de kişiler arasındaki zor konuşmaların iletilmesi konusunda. İnsanların çatışmaya arabuluculuk etmenin bir yolu olarak güvendikleri bir İK liderine anlatma olasılığı daha yüksektir.
5. Görünür ve erişilebilir olun. Kuruluş içinde güven ve itimat oluşturmanın en iyi yolu, diğer tüm rollerden daha fazla öne çıkan ve çalışanlarla iç içe bir konumda olmaktır.
İşletmelerin zor kararlarla karşı karşıya kaldıklarında yaptığını gördüğünüz en yaygın 3 veya 4 hatayı paylaşabilir misiniz? Bunlardan kaçınmak için neleri akılda tutmak gerekir?
Jamie Aitken: Gördüğüm en yaygın hatalar korkuyla hareket etmek, çok hızlı veya çok yavaş hareket etmek ve başkalarına danışmadan hareket etmektir.
Doug Dennerline: Görmeye devam ettiğim en büyük hata, alınması gereken bir kararı vermek için çok uzun süre beklemek. Örneğin, liderlik ekibindeki bir kişinin uygun olmadığını bilmesine rağmen bu konuda bir şey yapmak için çok uzun süre beklemek. Bu kararı bekleyerek kaybedilen her an, işletmenin başarısı aleyhine işler. Bir diğer hata da fikrinizi dile getirmemektir; bu, diplomatik bir İK lideri olmanın önemli bir parçasıdır.
Dünyada özel bir öğle yemeği yemek isteyeceğiniz biri var mı, varsa neden?
Jamie Aitken: Anthony Bourdain ile öğle yemeği yemek isterdim; bu göz açıcı bir deneyim olurdu ve yemek muhteşem olurdu.
Doug Dennerline: Tiger Woods ile öğle yemeği yemek isterdim. Başarıları ve azmi hayranlık uyandırıcı; bunu nasıl başardığıyla ilgili ona bir sürü soru sormak istiyorum.
İkinize de görüşlerinizi paylaştığınız için teşekkür ederiz! Okurlarımız çalışmalarınızı nasıl takip edebilir?
İkimize de LinkedIn profillerimizden (Jamie Aitken ve Doug Dennerline) ve Nisan ayında yayımlanacak olan İşi Daha İyi Hale Getirmek: Harika Patronların Liderlik Etme, Geri Bildirim Verme ve Çalışanları Güçlendirme Biçimlerinde Devrim Yaratmak adlı yaklaşan kitabımızdan ulaşabilirsiniz.
Diziden daha fazla görüş:
