HR’s agile transformation: En gradvis udvikling

Et uhyre!

Men ved hjælp af vores agile leverancemodel blev processen opdelt og prioriteret og derefter gennemgået og forbedret.

Først opdelte vi de kritiske elementer i projektleverancen i sprints på 4 uger, der dækkede perioden fra december til marts. 

Projektleverancerne blev tildelt et sprint, og hver leverance havde en ansvarlig.

Projektet fik derefter højeste prioritet i hvert sprint, hvilket sikrede, at alle involverede kunne afsætte tilstrækkelig tid til at levere deres del. Hvis der opstod problemer, blev de hurtigt markeret, da projektet havde høj prioritet.

Hvert sprint blev gennemgået, og eventuelle udfordringer med leveringen (ressourcer, kompetencer eller systemer) blev drøftet og løst.

Det kritiske i dette var at sikre, at alle vidste, hvad der skulle gøres i hvert sprint, og fordi det var prioriteret foran andre projekter, havde alle god tid til at gennemgå deres øvrige projekter og prioriteter for at sikre, at de havde tilstrækkelig tid til at levere lønrevisionen.  

Ved at tilpasse din planlægning ved hjælp af denne type prioritering bliver det meget tydeligere, hvad der ikke kan nås, og det giver teamet klare grænser for, hvad de skal sige nej til.

For det andet blev hele projektet gennemgået (som man bør gøre med alle projekter) med en “opsamling”. 

Der blev indsamlet feedback fra HR-interessenter, økonomiafdelingen, ledere og medarbejdere (ved hjælp af direkte feedback, der blev indhentet eller givet, samt regelmæssige medarbejderundersøgelser).

Alle problemer (utilfredsstillende lønforhøjelse, den anvendte metode til at fordele revisionen mellem teams, uddannelsen, processen, tidsplanerne, systemgrænsefladen osv.) blev vurderet, prioriteret, opdelt i individuelle elementer, tildelt ansvarlige og føjet til opgavelisten med en deadline i november (måneden før processen starter igen) af den projektansvarlige.  

Mange af disse elementer var små, for eksempel dårlig formulering i uddannelsesmaterialet eller manglende forståelse for, hvordan noget fungerer. Andre var større og krævede systemudvikling, test og tilpasning af fremtidigt uddannelsesmateriale.

Hvert stykke feedback blev lyttet til, gennemgået og besvaret (hvor det var muligt), og de personer, der gav feedbacken, blev inddraget i testen.  

Hvis nogen for eksempel gav feedback om, at uddannelsesmaterialet ikke var tydeligt om noget, fik de tilsendt det tilpassede uddannelsesmateriale for at kontrollere, at det var blevet forbedret.  

Det er fantastisk at arbejde på denne måde, fordi man koncentrerer sig om at forbedre oplevelsen og anerkender, at feedback bliver lyttet til og omsat til handling.

Så hvordan forbedrede denne metode overordnet set tingene? 

Den største udfordring havde altid været, at lønrevisioner faldt på et travlt tidspunkt, samt en følelse af, at teammedlemmerne blev overvældet af flere anmodninger om at gøre ting.  

Prioriteringsprocessen gjorde det tydeligt for alle, hvad de skulle gøre, og hvad de kunne skubbe tilbage på, hvilket gjorde det muligt for ledelsen at fokusere på at omprioritere andre projekter.

Det var en enorm forbedring.  

For det andet gav tilgangen med at lytte til feedback efter projektet, samle forbedringerne og løse dem lidt ad gangen os en bedre proces over tid.

Projekt to: Introduktion

Vi gennemførte et omfattende projekt for at forsøge at forbedre introduktionen af nye medarbejdere på tværs af mange lande. Dette omfattede:

• At få nye medarbejdere til selv at tilføje deres personlige oplysninger direkte i HR-systemet i stedet for at udfylde papirformularer eller digitale formularer, som derefter blev tilføjet til HR-systemet af HR
• At medarbejderne valgte deres personalegoder online, før de tiltrådte
• At digitalisere al dokumentation, der krævede underskrift, flytte den over til digitale underskrifter og tilføje den til HR-systemet

Overordnet set var der 5 lokale introduktionsoplevelser og omkring 6, der var lokale pr. 15 lande—så cirka 95 arbejdsopgaver eller oplevelser, der skulle digitaliseres.  

Et projekt som dette er et klassisk eksempel på at “koge havet”—hvor starter man? Hvor lang tid vil det tage? Det kan føles overvældende!

Men ved at gå til dette projekt ved hjælp af en agil metodologi var vi i stand til at opdele alle disse elementer i håndterbare dele.

Vi brugte sprintmetodologien til at gøre fremskridt med en kombination af globale og lokale elementer. 

Vi var også i stand til at knytte noget af arbejdet til andre projekter. For eksempel betød en ny pensionsudbyder i land X, at digitaliseringen af pensionsprocessen for land X blev gennemført samtidig med onboardingprocessen.

Prioriteringsprocessen var afgørende for at sikre, at de globale elementer blev færdiggjort, når det globale team havde tid, og at de lokale elementer, som krævede arbejde og test fra specifikke lokale teams, kunne prioriteres ud fra deres behov. 

De fleste elementer var relativt små, og vi blev mere effektive, efterhånden som vi gjorde fremskridt.

Som ledelsesteam var vi i stand til at se, måle og påvirke fremskridtene i det overordnede projekt, men hvert element og hver leverance var forholdsvis lille.

Dette var en god måde at gribe projektet an på, eftersom nogle af elementerne var sværere at gennemføre end andre. 

Så hvis vi stødte på et problem med en personalegode i et land med et lille antal medarbejdere, kunne vi hurtigt springe et element over, indføre tydelig dokumentation og en proces for, hvordan det skulle håndteres, og gå videre til det næste. 

Vi stræbte ikke efter perfektion inden dato X; vi stræbte efter løbende forbedringer fra måned til måned.

Overordnet set var konklusionen på onboardingprojektet, at vi ved at tage hver enkelt del for sig – med et strategisk mål om digitalisering og selvbetjening – kunne gøre fremskridt fra dag ét uden en omfattende plan og hurtigt levere fordele til organisationen i form af en bedre medarbejderoplevelse og omkostningsbesparelser.

Hvorfor agilitet er fremtiden

Efterhånden som arbejdet bliver stadig hurtigere, mere komplekst og mere omskifteligt, har det iboende svagheder at arbejde efter lange, ufleksible flerårige vandfaldsmetodologier. 

Ved at indføre en agil metodologi og tankegang opnår man mange fordele såsom:

• Prioritering
• Tydelige leverancer for alle teammedlemmer
• Nedbryder siloer og bringer teams sammen
• Nedbryder større projekter i håndterbare dele
• Større synlighed i den bredere organisation omkring det, man arbejder med
• Målbare iterative forbedringer
• Tydeligere forbindelse mellem HR og den bredere organisations behov og målsætninger
• Bedre styring af efterspørgsel og kapacitet

Ud over at indføre en agil arbejdsmetodik er det at skabe et agilt arbejdsmiljø for dine medarbejdere en anden måde at få dem til at trives selvstændigt og som teams på.