Den menneskelige ledelsespræmie, som organisationer aktivt devaluerer
AI's indvirkning: Organisationer bruger AI til at automatisere processer, men overser ofte de afgørende menneskelige evner, der fortsat er vigtige.
Ledelsesværdi: Bløde færdigheder og menneskelig dømmekraft bliver stadig vigtigere, efterhånden som automatisering gør andre aspekter af roller til standardiserede handelsvarer.
Mellemledelse: Tendensen mod fladere ledelsesstrukturer kan svække afgørende relationelle funktioner, der skaber tillid i teamet.
Langsigtede effekter: Fjernelse af ledelseslag risikerer med tiden at skade organisationskulturen og de afgørende mellemmenneskelige forbindelser.
HR's strategiske rolle: HR skal prioritere at bevare relationelle evner frem for udelukkende at fokusere på omkostningsbesparende effektiviseringsstrategier.
Der løber i øjeblikket en mærkelig modsigelse gennem præsentationer om virksomhedsstrategi. På ét dias bygger argumentet for AI på hastighed, skala og fjernelsen af menneskelig friktion fra processer, der ikke længere har brug for den.
På det næste bekymrer det samme ledelsesteam sig om engagementscorer, fastholdelse af højt præsterende medarbejdere og en gruppe af ledere, der virker stadig mere udhulet. Begge dias beskriver den samme beslutning.
Efterhånden som organisationer overfører transaktionsarbejde til systemer, der udfører det hurtigere og billigere, burde de evner, der ikke kan automatiseres, stige i værdi. Dømmekraft under tvetydighed. Evnen til at være sammen med et team gennem et vanskeligt kvartal uden at feje problemerne ind under gulvtæppet. At forstå, hvad en kunde eller en direkte reference faktisk fortæller dig, i modsætning til hvad de siger.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Det har altid været en del af god ledelse, men nu bliver det den del, der afgør, om en organisation overhovedet fungerer, fordi resten bliver standardiseret og gjort til en handelsvare måned for måned.
Heather Krueger er personaledirektør hos Engine. Hun interviewer alle kandidater til stillinger på direktørniveau og derover og har set udvælgelseskriterierne bevæge sig tilsvarende.
Et specialiseret kompetencesæt, en certificering eller endda mange års erfaring med at gøre noget på en bestemt måde er i bund og grund et aktiv, der mister værdi. Hvis du ansætter ud fra det, en person ved i dag, optimerer du allerede efter gårsdagen.
Det, hun i stedet ser efter, er den del, der ikke mister værdi, såsom hvordan en kandidat lærer, hvordan vedkommende håndterer konflikter, og hvad personen gjorde, da omgivelserne blev vanskelige, snarere end da omtalen var god. CV'et får en kandidat ind i rummet. Den holdbare menneskelige vurdering er det, rummet nu er til for. Som Krueger siger:
Læringshastighed betyder mere nu end kvalifikationer.
Modsigelsen
Netop som disse evner bliver den knappe og dyre ressource, river en stor del af organisationerne dem ud af deres egne strukturer.
Effektivitetsbølgen efter 2023 gav ledere tilladelse til at flade organisationerne ud, udvide ledelsesspændet og tynde ud i lagene af mellemledere, som AI skulle gøre overflødige. Logikken var, at hvis software overtager det koordinerings- og rapporteringsarbejde, som ledere tidligere udførte, har man brug for færre ledere.
Koordinerings- og rapporteringsarbejdet var aldrig den værdifulde del af jobbet. Den værdifulde del var det menneskelige aspekt, den ugentlige kontakt, der opdager et problem, før det vokser sig stort, den sparring, der forvandler en middelmådig ansættelse til en stærk medarbejder, og den tillid, der får folk til at blive gennem en svær periode.
Når man fjerner et lag for at spare på den administrative funktion, mister man den relationelle funktion, der byggede oven på det. Man kan ikke beholde halvdelen.
Omkostningen viser sig med forsinkelse. Først forsvinder medarbejderne fra budgettet, og kvartalet ser bedre ud. Derefter bliver de tilbageværende ledere, som nu har tolv eller femten direkte referencer i stedet for seks, ude af stand til at varetage den menneskelige del, fordi der ikke er timer nok.
Sparringen stopper. Systemet til tidlig varsling går i sort. Fratrædelsen blandt de medarbejdere, man helst ville beholde, stiger to eller tre kvartaler senere, og på det tidspunkt forbinder ingen den med den omorganisering, der forårsagede den.
Argumentet for at lade det bryde sammen
Den stærkeste version af det modsatte synspunkt siger, at midterlaget skal forsvinde. Kyle Holm, lønrådgiver hos Sequoia Consulting Group gennem 25 år, observerer dette hos AI-baserede virksomheder.
Hos AI-baserede virksomheder er der seniorer og juniorer. Der er ikke noget mellemniveau.
Og Holm mener, at resten af økonomien bevæger sig i samme retning.
Hans eksempel er rammende. En administrerende direktør ønsker ikke længere at sidde gennem lag af ledelse for at få en idé. Holms egen chef vil, siger han, hellere høre direkte fra Holms datter, en studerende på tredje år, som ved, hvordan man bruger værktøjerne, end modtage en filtreret version tre led oppe i systemet.
De unge mennesker, der udnytter teknologien, stiger ind i stillinger, som det tidligere tog årevis at nå. Mellemleddet var i denne fortælling altid blot en videreformidler, og der er ikke længere brug for videreformidlingen.
Han har ret om videreformidlingen, men det, jeg typisk er uenig med Holm i, er, hvad mellemleddet ellers stod for. At behandle laget som ren idéoverførsel er den regnskabsmæssige fejl, der bringer virksomheder i problemer.
Rapporteringsfunktionen var synlig, så den blev målt, og da AI overtog den, så laget overflødigt ud. Coaching, den tidlige opdagelse af, hvem der har det svært, og den tillid, det tager år at opbygge, kom ikke til syne, så intet af det blev talt med i beslutningen om at fjerne laget. Holm beskriver, hvad der forsvinder. Han beskriver i utilstrækkelig grad, hvad der følger med.
Hvorfor dette ikke kan gøres om efter behov
Grunden til, at dette er en strategisk fejl og ikke bare et dårligt kvartal, er, at kapaciteten ikke vender tilbage, når man beslutter sig for, at man vil have den igen. Det er let at genansætte et lag. Det er ikke let at genopbygge den tillid, den institutionelle viden om, hvem der har det svært og hvorfor, eller de relationer, det tog år at opbygge.
Du kan slå stillingen op i morgen. Du kan ikke slå de atten måneders akkumulerede kontekst op, som forlod virksomheden sammen med den leder, du lod gå. Organisationer behandler ledelseskapacitet som en variabel omkostning, de kan skrue op og ned for i takt med konjunkturerne. Den opfører sig som et kapitalaktiv, der hurtigt mister værdi og langsomt genopbygges.
Hvad maskinen ikke kan stå til ansvar for
Lad os antage, at AI overtager det administrative skelet omkring ledelsen. Dataindsamlingen, compliancearbejdet, statusrapporteringen, det hele. Det, der er tilbage, er den del, som altid var selve pointen.
Ravin Jesuthasan, som i årevis har kortlagt, hvilke kapaciteter der overlever automatisering, og hvilke der ikke gør, trækker grænsen ved ansvarlighed. Der findes en kategori af beslutninger, hvor organisationer vil insistere på, at en person står bag beslutningen, af hensyn til ansvar, regulering og etik, men også af en enklere grund.
En beslutning kan være 90 % truffet af maskinen, men man regner med, at en leder bidrager med sin dømmekraft og den erfaring og ekspertise, der skal til for at stå inde for den og tage ejerskab over resultatet. Maskinen kan udføre arbejdet. Den kan ikke være det, som en bestyrelse, en tilsynsmyndighed eller en bange medarbejder holder ansvarlig.
Det samme gælder nærvær. Jesuthasan forventer, at arbejde med et ægte krav om menneskeligt nærvær vil vise sig mere holdbart end det meste af det, vidensarbejdere udfører, netop fordi nærvær ikke er en leverance, en model kan aflevere. Et system kan markere, at nogen er ved at miste engagementet. Det kan ikke være den person, som nogen har tillid nok til at fortælle sandheden til.
More Articles
- Vicepræsident for mennesker & organisation hos AI-unicorn siger, at HR-ledere skal blive arkitekterne bag en menneske-maskine-arbejdsstyrke
- Signalrapport: Erfaringer fra Transform 2026
- De syv kompetencer, der adskiller AI-ledere fra AI-efternølere
- Tidligere BBC-personaledirektør siger, at AI nødvendiggør en redefinering af HR’s værdi
- HR-teknologichef siger, at det at blive AI-baseret afslørede det arbejde, medarbejderne faktisk ønsker at udføre
HR's og driftsorganisationens opgave
Det er her, HR og driftscheferne har en anden opgave end den, de ofte får udstukket. Den almindelige opgave er at gennemføre effektiviseringsplanen, finde de nødvendige stillinger og håndtere nedskæringernes synlighed.
Det vigtigere arbejde er at beskytte de kapaciteter, som planen, hvis den følger sin egen logik, ved et uheld vil skære væk.
Det betyder, at man skal behandle ledelsesspændet som en kvalitetsbeslutning og ikke kun som en omkostningsbeslutning. Det betyder, at man skal forsvare de ledelseslag, der udfører reelt relationsarbejde, og være nådesløs over for dem, der kun flytter papir, hvilket kræver, at man faktisk kender forskellen.
Jesuthasan beskriver dette som et skifte, HR har ventet på i årevis.
Du påtager dig rollen som forvalter af arbejdet i stedet for forvalter af ansættelsen.
Den refleks, der fokuserer på compliance og kontrol, og som definerede funktionen, bliver overdraget til agenterne. Det, der er tilbage, er arkitekturen for, hvordan mennesker og maskiner rent faktisk kombineres, og det er det arbejde, der afgør, om effektiviseringsgevinsterne holder.
Automatiseringen finansierer præmien
Nogle organisationer gør dette med fuldt overlæg. De bruger AI præcis som tiltænkt, til at fjerne den transaktionelle byrde fra ledere, så lederne kan bruge de frigjorte timer på det menneskelige arbejde, der berettiger deres eksistens.
Automatiseringen og den menneskelige merværdi står ikke i modsætning til hinanden i disse virksomheder. Det er automatiseringen, der finansierer merværdien. Forskellen på dem og dem, der udhuler sig selv, er ikke adgangen til teknologi. Begge har de samme værktøjer. I sidste ende handler det om en forskel i filosofi og forståelsen af, hvad værktøjerne skal bruges til.
De mennesker, der driver virksomheder, skal bruge det næste årti på – dyrt – at lære, hvilke kompetencer de havde råd til at automatisere, og hvilke de subsidierede gennem lag, som de aldrig havde beregnet korrekt. Regningen for at tage fejl kommer sent, i form af personaleafgangsrapporter og en udførelse, der går i stå, og som kan spores tilbage til en reorganisering, ingen ønsker at se på igen.
Douglas Noll, en advokat og mægler, der træner ledere i bløde færdigheder, kalder det at undgå dette arbejde for empatiparadokset. Ledere ønsker de resultater, som empati skaber – præstationer og fastholdelse – men trækker sig fra selve det, fordi de har mistanke om, at det får dem til at se svage ud. Han er kontant om, hvad der står på spil.
Omkostningen ved ledere, der ikke kan skabe forbindelse til deres medarbejdere, er lav produktivitet, et giftigt arbejdsmiljø, lav fastholdelse, stille opsigelser og den manglende involvering, som virksomheder allerede betaler for og for det meste fejldiagnosticerer.
Den kompetence, der bliver mere værd, er den, som en hel generation af ledere blev oplært til at betragte som blød.
