Du har fået en plads ved strategibordet – hvad nu?
Bedre spørgsmål: HR-ledere kan opnå tidlig strategisk indflydelse ved at stille operationelle spørgsmål, før de mestrer alle virksomhedens detaljer.
Forretningsmodel: Det er vigtigere at forstå, hvordan virksomheden skaber værdi, end at kunne finansielt sprog udenad, når man skal forme effektive personal strategier.
Myndighedskløft: Stærkt arbejde kan løse akutte problemer, samtidig med at beslutningsrettigheder, ansvarlighed og strategisk myndighed forbliver uændrede.
Ledelsens ejerskab: Ledere skal eje forventninger og feedback; personaleafdelinger bør opbygge retfærdige systemer og omsætte mønstre til forretningsbeslutninger.
Varig plads: En varig strategisk rolle kræver et tydeligt ejerskab, adgang til driften og ledere, der er villige til at udøve myndigheden direkte.
De råd, HR-ledere får om at opnå strategisk indflydelse, har været bemærkelsesværdigt ens i et årti. Lær virksomheden at kende. Tal økonomiens sprog. Stop med at sælge programmer, og begynd at løse problemer. Hvis du gør det godt nok, lyder løftet, følger pladsen ved bordet.
Melina Gillies og Michelle Auger gjorde begge dette arbejde. Ingen af dem fandt pladsen ventende på dem på den måde, rådene havde lovet.
Gillies er vicepræsident for medarbejdere og kultur hos Zensurance og havde tidligere den kombinerede titel som chef for medarbejdere og kundeoplevelse, en rolle, der placerede medarbejderoplevelsen og kundeoplevelsen under én leder længe nok til at teste, om de to datasæt fortæller den samme historie.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Auger er direktør for medarbejderstrategi hos Highline Partners og arbejder uden den formelle CHRO-titel i en struktur, hvor HR-strategien stopper under direktionen, hvilket beskriver flere mellemstore virksomheder, end den dækning af rekruttering til ledelsen, som HR typisk får, vil indrømme.
Begge trådte ind i strategiske samtaler, før nogen gav dem et mandat til at være der. Begge lærte, at god dømmekraft giver adgang. Den giver ikke autoritet. Hvad der lukker den afstand, og hvad der sker, når den slet ikke bliver lukket, er det egentlige emne i det, de havde at sige.
Rummet bevæger sig hurtigere end introduktionen
Gillies kom ind i strategiske og teknologiske samtaler udefra, sådan som de fleste HR-ledere gør, og trådte ind i et rum, hvor "samtalen hurtigt bevæger sig gennem historik, driftsantagelser, kundevirkninger eller økonomisk pres, som alle andre i rummet har levet med i måneder eller år."
Hendes vej igennem var ikke sproglig sikkerhed. Det var bedre spørgsmål, stillet før hun havde nogen. Hvilken beslutning forsøger vi at træffe? Hvilke begrænsninger er ikke til forhandling? Hvordan ser succes ud operationelt, ikke kun kulturelt? Hvor er det gået galt før, og hvorfor?
Jeg fandt ud af, at det at stille bedre spørgsmål gjorde mig nyttig, før jeg blev fortrolig med området. Fordi jeg ofte kunne se konsekvenserne for mennesker, kompetencer, kapacitet, ledelse og eksekvering, som ingen talte om i forbindelse med forandringen.
Ifølge hendes egen beretning tog det omkring en måned, før den reelle effekt viste sig. Spørgsmålene gjorde deres arbejde længe før det, idet de afdækkede problemer, som gruppen endnu ikke havde konfronteret, og forkortede tiden, før hendes tilstedeværelse i rummet faktisk fik betydning.
Hun siger, at rådet om at lære økonomi holder, men at hun i dag ville skærpe det. Ordforrådet er ikke dit største aktiv. Forretningsmodellen er.
"Hvis jeg ikke forstår, hvordan virksomheden tjener penge, hvor den taber penge, hvad kunderne værdsætter, eller hvad der skaber flaskehalse, er der ingen måde, jeg kan lægge en organisatorisk plan ovenpå, som skaber værdi," sagde Gillies. "Det er som at fange en fisk med hænderne. Du kan være heldig, men det kan ikke skaleres, gentages eller være noget, du kan regne med vil føre til succes over tid."
Når først modellen er forstået, ændrer argumentet form. I stedet for abstrakt at sælge et lederudviklingsprogram kan Gillies pege på de præcise belastninger, der beder ledere om at håndtere vækst eller en mere kompleks arbejdsstyrkemodel uden de nødvendige kompetencer til at gøre det godt, og opbygge træning omkring den adfærd, virksomheden faktisk har brug for.
Hendes mest markante indrømmelse handler om hastighed, ikke viden. Gillies bevæger sig hurtigt gennem et mønster til dets konsekvenser i sit sind, nogle gange hurtigere, end rummet kan følge med.
"Jeg kan have bevæget mig fra punkt A til punkt F i mit hoved, mens rummet stadig bearbejder punkt B," sagde hun. "Tidligere kunne det få en velbegrundet anbefaling til at lyde som et spring i et rum fuld af mennesker, der ikke tydeligt kunne se vejen.
Hendes løsning var ikke at tænke mindre hurtigt. Det var at sænke tempoet i forklaringen og gennemgå beslutningen, signalerne, den sandsynlige effekt og den anbefalede handling i en rækkefølge, som rummet kunne følge, før hun bad det handle.
"Min værdi ligger i at se forbindelserne tidligt," sagde hun. "Men min ledelsesdisciplin består i at gøre disse forbindelser anvendelige for alle andre."
At beholde pladsen betød også at give noget op. Gillies delegerer nu mere af den operationelle problemløsning og giver et HR-driftsteam, som hun beskriver som stærkt nok til at bære den, æren, og hun er blevet mere bevidst om, hvilke møder der faktisk kræver hendes deltagelse. Bytteforholdet holder, siger hun, men kun hvor funktionen nedenunder er stærk nok til at absorbere det, lederen holder op med at gøre, en begrænsning, der betyder mere i virksomheder uden tilstrækkelig kapacitet til at undvære den.
"Oftere end ikke er HR-teams små, og lederen kan også være den, der udfører arbejdet," sagde Gillies. "I så fald har afvejningerne større konsekvenser og skal gå hånd i hånd i mindre doser, mens man arbejder hen imod det samme mål."
Godt arbejde omfordeler ikke beføjelser
Augers beretning begynder med en beslutning, der afslørede kløften mellem at udføre arbejdet godt og have den position, der forventes at følge med.
Ledelsen ønskede at reducere en erfaren medarbejders løn på grund af bekymringer om vedkommendes præstationer. Bekymringerne var ikke ubegrundede, sagde Auger, men forventningen bag dem var aldrig blevet fastlagt med medarbejderen, kommunikeret som en betingelse for lønnen eller understøttet af dokumenteret feedback.
En besked fra lederen gjorde det egentlige problem tydeligt ved at sammenblande et observerbart præstationsproblem med frustration.
Jeg måtte sige til mig selv, at ‘han frustrerer mig’ ikke er en præstationsstandard. Og det er ikke nok til at reducere nogens løn.
At kortlægge, hvad der faktisk var blevet lovet, førte hende langt ud over den enkelte sag. Ledelsen mente, at bonusserne fuldt ud var skønsmæssige. Den måde, programmet var blevet kommunikeret og administreret på, efterlod virksomheden med langt mindre råderum, end nogen havde antaget, og der var ingen konsekvent sammenhæng mellem det, en medarbejder forventede, hvordan vedkommende præsterede, hvordan virksomheden præsterede, og hvad medarbejderen fik udbetalt.
Auger udarbejdede selv løsningen, en ny aflønningsmodel, der knyttede bonusmuligheden til den individuelle præstation og EBITDA, ved hjælp af reelle medarbejderdata, markedsbenchmarks og budgetscenarier for at vise ledelsen, hvordan det kunne fungere.
Det var det rigtige arbejde for hende at eje, sagde hun. Det, hun ikke burde have ejet, var at rekonstruere en leders vurdering af en præstation bagudrettet.
"Lederen skulle have fastlagt forventningerne, kommunikeret dem, givet feedback og dokumenteret, hvad der skete," sagde hun. "Min rolle var at opbygge den struktur, der gjorde disse vurderinger retfærdige og forsvarlige."
Det øjeblik, hvor hun forstod, hvad projektet faktisk havde opnået, kom, da ledelsen havde set modellen. De var tilfredse med den og begyndte at give hende kritik af andre ledende medarbejdere, som hun skulle tage i betragtning i den nye struktur.
"Jeg indså, at jeg havde løst lønproblemet uden at løse ledelsesproblemet," sagde Auger.
Ledelsen betragtede stadig præstationer som noget, der skulle vurderes privat og videregives til HR for senere at komme til udtryk i nogens løn.
Jeg var ved at blive det sted, hvor uudtalte frustrationer blev opbevaret.
At være god til at omsætte en uklar bekymring til noget anvendeligt, sagde hun, gjorde det lettere for ledelsen selv at undgå den ubehagelige del af jobbet.
Auger forventede, at arbejdet ville udvide hendes mandat, sådan som det tidligere var sket i hendes karriere, i større organisationer, hvor det at demonstrere bredere kompetencer, herunder en rolle med at være med til at opbygge den interne driftsstruktur bag en større national kunde, havde ført til et bredere ansvar.
Det mønster holdt ikke denne gang. Modellen blev godt modtaget. Der fulgte ikke noget om at bruge den kompetence bredere, ingen udvidelse til økonomisk planlægning eller organisationsdesign, intet formelt ejerskab over de systemer, hun var blevet bedt om at opbygge.
Hendes forklaring på hvorfor er mere gavmild over for virksomheden, end de fleste versioner af denne historie plejer at være. Grundlæggerne havde opbygget noget succesfuldt baseret på branchekendskab, dømmekraft og relationer, og de havde aldrig tidligere arbejdet med en erfaren seniorfunktion inden for People-området.
Rollen blev formet omkring de problemer, de allerede forbandt med HR, snarere end omkring de bredere kompetencer, som hun mente, at hun havde demonstreret.
"Min fejl var at antage, at arbejdet ville gøre denne kompetence selvindlysende," sagde Auger. "Det gjorde det ikke."
Heraf opstod den skelnen, hun nu bruger til at beskrive sin egen position. Adgang fik hende ind i rummet. Indflydelse gjorde det muligt for hende at omformulere spørgsmålet fra, om en bonus skulle beskæres, til hvad virksomheden faktisk havde lovet, og hvordan aflønning bør fungere, når virksomheden vokser.
Ingen af delene gav hende beføjelser, hvilket ville have betydet, at hun kunne kræve de dokumenterede forventninger og den feedback, der oprindeligt fik hendes model til at fungere.
"Jeg havde forvekslet det at blive bedt om at løse et strategisk problem med at få et strategisk mandat," sagde Auger. "Godt arbejde omfordeler ikke beføjelser af sig selv."
Kommunikativ sikkerhed skaber selvtillid, ikke status
Auger er ni uger inde i Whartons COO-program for ledere, en kvalifikation, hun efter eget udsagn blandt andet søgte, fordi hendes erfaring var vokset fra hendes titel, og hun ønskede et signal, der gjorde det synligt.
Hun forventer ikke, at programmet ændrer hendes rolle i hendes nuværende virksomhed. Det har ændret den måde, hun indrammer et problem på, og fået hende til at tage udgangspunkt i virksomhedens resultat i stedet for HR-initiativet. Det har også skærpet hendes evne til at omsætte en rodet nuværende situation til et kort over, hvor virksomheden skal hen som det næste.
Det har også bekræftet noget, hun allerede var begyndt at ane.
"Stærke relationer, gode instinkter, engagerede medarbejdere og et gunstigt marked kan bringe en virksomhed ganske langt," sagde hun. "Men vækst bliver vanskeligere, når strategien forbliver uformel, og virksomheden ikke tydeligt har identificeret de kompetencer, beslutningsrettigheder og den driftsstruktur, den får brug for som det næste."
Wharton har styrket både min fortrolighed og min selvtillid. Jeg er ikke sikker på, at det har ændret den respons, jeg får internt. Hvis noget, har det hjulpet mig med tydeligere at se, at et stærkere argument ikke automatisk skaber større autoritet.
Hvad ville gøre den permanent
Hverken Gillies eller Auger beskriver en plads, der er garanteret til at overleve de forhold, der skabte den.
For Auger begynder holdbarheden med, at virksomheden definerer, hvad den øverste HR-rolle har ansvar for, og hvorfor, kombineret med hendes egen villighed til at bruge den autoritet, hun allerede har, mere direkte.
En tidligere kollega udfordrede hende for nylig netop på det punkt og sagde, at hun skulle holde op med blot at absorbere det, hun hører i et rum, og begynde at bringe det ind i samtalen. At lytte var altid blevet fremhævet som en af hendes styrker. Nu betragter hun udfordringen som en del af jobbet og er villig til klart at sige, at det, der ligner et medarbejderproblem, faktisk er et ledelsesproblem, eller at en enkelt beslutning om aflønning afslører noget større om, hvordan virksomheden definerer præstation.
Det er ikke nok i sig selv. Holdbarhed kræver ifølge hende et klart ejerskab: områder som lønarkitektur, præstationssystemer og organisationsdesign, der fuldt ud hører under HR-funktionen, sammen med rutinemæssig deltagelse i de økonomiske og driftsmæssige drøftelser, som disse beslutninger berører.
Det kræver også en klar arbejdsdeling, hvor lederne ejer forventninger og feedback, mens HR-funktionen opbygger systemerne og omsætter mønstre til begreber, som resten af virksomheden kan handle på.
"For mig bliver pladsen holdbar, når begge ting er sande," sagde Auger. "Jeg tager risikoen ved at sige, hvad jeg ser, og virksomheden forventer, at det perspektiv er med til at forme dens beslutninger. Ellers har jeg måske adgang og indflydelse, men min autoritet afhænger stadig af, om observationen er velkommen netop i det øjeblik."
Det er ikke så meget en løsning som en præcis beskrivelse af, hvor arbejdet befinder sig, for hende og for mange af de HR-ledere, der læser dette. Pladsen bliver tildelt. Hvad den faktisk består af, et mandat eller en stemning, viser sig som regel først, når nogen sætter den på prøve.
