Du kan ikke påbyde tillid til AI
![[OPT 1] IMG PMP – Editorial – AI Adoption Pace (1)-90731](https://peoplemanagingpeople.com/cdn-cgi/image/format=auto,quality=82,onerror=redirect,width=792,height=446,fit=crop/wp-content/uploads/sites/3/2026/09/OPT-1-IMG-PMP-–-Editorial-–-AI-Adoption-Pace-1-90731.jpg)
Tillidskløft: Anvendelsen af AI halter ofte efter implementeringen, fordi medarbejderne har brug for tid til at forstå ændringerne og give slip på velkendt kontrol.
Grundlæggerfælden: Grundlæggere kan opbygge hurtigt med AI, men begrænset deltagelse kan efterlade organisationer uforberedte på at tage de efterfølgende ændringer til sig.
Psykologisk tryghed: Ledere fremskynder læring, når de normaliserer usikkerhed, indrømmer begrænsninger og lader medarbejderne stille spørgsmål til værktøjer uden at føle sig flove.
Konstruktiv modstand: Gentagne spørgsmål og tøven kan afsløre huller i forståelsen, tilliden eller erkendelsen af de ofre, som en ny proces kræver.
Balanceret involvering: Effektiv forandring giver medarbejderne meningsfuld indflydelse uden at lade konstant overvågning afbryde eksperimenter og fremskridt.
AI kan påvirke en organisation hurtigere, end organisationen kan nå at forstå konsekvenserne.
Et nyt værktøj dukker op. Inden for få måneder forventer ledere, at medarbejderne tager AI til sig og ændrer den måde, de arbejder på. Wagner Denuzzo mener, at denne forventning bygger på en misforståelse af, hvordan mennesker tilpasser sig.
“Mennesker har ikke tillid til det, de ikke fuldt ud forstår,” sagde han. “Tilpasning sker derfor gradvist af natur.”
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Den vurdering vejer lidt tungere, når den kommer fra Denuzzo, end hvis den kom fra en gennemsnitlig pensioneret leder. Før han varetog roller inden for talent og ledelse hos IBM og Prudential, uddannede han sig til og arbejdede som autoriseret psykoterapeut. Han bor nu i Portugal, hvor han følger AI-omstillingen med begejstring, men også med blik for det, organisationer rutinemæssigt undervurderer ved menneskelig adfærd.
En af hans skarpere observationer handler om grundlæggere.
Grundlæggere er intelligente mennesker, der ikke har tålmodighed til at bringe andre hen til det sted, de selv er nået til.
AI gør denne tendens mere betydningsfuld. Ledere har i stigende grad brug for færre mennesker til at omdanne en idé til en fungerende prototype, arbejdsgang eller et produkt. Men Denuzzo argumenterer for, at behovet for færre mennesker til at bygge teknologien ikke betyder, at færre mennesker skal inddrages i det, der bliver bygget.
Det skaber en ny ledelsesfælde. AI gør det lettere for en lille gruppe at nå bemærkelsesværdigt langt uden bred deltagelse, hvilket skaber en illusion om, at resten af organisationen er klar til at følge efter.
Implementering går hurtigere end tilpasning
Denuzzo beskriver menneskelig tilpasning som noget, der bevæger sig gennem modenhedsstadier. Teknisk implementering kan ske hurtigt. Følelsesmæssig integration kan som regel ikke.
Det er ikke et argument for at sætte AI-programmer på pause, indtil alle føler sig trygge. Det er et argument for at være opmærksom på rækkefølgen.
Organisationer kan installere et værktøj fra den ene dag til den anden. De kan ikke øjeblikkeligt erstatte de vaner, den ekspertise og den følelse af kontrol, der er opbygget omkring den proces, som værktøjet ændrer.
Denuzzo bemærker, at AI allerede tvinger organisationer til at give slip på processer, som mennesker var vant til selv at kontrollere, overvåge og gennemføre. Det gør implementeringen mere kompliceret end at lære et nyt værktøj. Mennesker bliver også bedt om at opgive velkendte måder at arbejde på, se hvordan arbejdet bliver udført og vurdere, om det bliver gjort godt.
Noget af det, der ligner modvilje mod at tage noget nyt til sig, kan være ubehag ved at give slip på noget gammelt. Udrulningsplaner er som regel langt bedre til at lære folk det første end til at tage højde for det sidste.
Folk har brug for plads til at indrømme, hvad de ikke ved
Det er her, Denuzzo bliver praktisk.
Psykologisk tryghed bliver efter hans opfattelse ikke skabt med en model eller en tale fra en leder. Ledere etablerer normer, der fjerner skam og fordømmelse. De anerkender, hvad de ikke ved. De kan le af tidligere fejl. De giver folk plads til at fremsætte en idé uden at afvise en andens erfaring.
“Det er sådan, læring fungerer,” sagde han. “Folk lærer bedre uden frygt.”
Det betyder enormt meget for implementeringen af AI.
Hvis medarbejderne tror, at det får dem til at se forældede ud at indrømme, at de er forvirrede, vil de skjule deres forvirring. Hvis det får dem til at se modvillige ud at stille spørgsmål ved et værktøj, vil de holde op med at stille spørgsmål ved det. Ledere får dermed tilsyneladende efterlevelse uden megen læring under overfladen.
Denuzzo gav et lille eksempel fra sit eget arbejde. Da grundlæggerne bad ham om at hjælpe med at udvikle en oplevelse om AI-ledelse, forsøgte han at bygge videre på deres tanker i stedet for at dæmpe deres begejstring med kritik. Eksemplet viser, hvordan engagement kan se ud uden at fjerne arbejdets hastende karakter. Folk har ikke brug for, at alle beslutninger sættes på pause for at opnå konsensus, men de har brug for tilstrækkelig plads til at stille spørgsmål, bidrage og forstå, hvad der ændrer sig.
Denuzzo advarer også mod den modsatte fejl: at involvere folk så grundigt gennem opdateringer og statuskontroller, at ledere begynder at afbryde det arbejde, de forsøger at støtte.
Der er forskel på at overvåge mennesker og at give dem plads til at arbejde sig gennem forandringen. Det første kan udvikle sig til indblanding. Det andet giver folk plads til at stille spørgsmål, indrømme, hvad de ikke forstår, afprøve idéer og bidrage til, hvordan teknologien faktisk bliver brugt.
Derfor er det værd at være opmærksom på modstand i stedet for blot at overvinde den. Tøven, gentagne spørgsmål eller tilknytning til velkendte processer kan afsløre mangler i forståelsen, tilliden eller i forståelsen af, hvad forandringen beder folk om at give afkald på.
Intet af dette betyder, at ledere bør vente på universel tryghed, før de handler. Det betyder, at selve friktionen indeholder information.
At tilliden udvikler sig langsommere end den tekniske kapacitet, er ikke nødvendigvis en fejl ved arbejdsstyrken, som man skal konstruere sig uden om. Det kan være et signal om, hvad organisationen er klar til at absorbere.
