Hvad dette øjeblik kræver af ledere

Juridiske teams kæmper med et lovgivningsmæssigt kludetæppe om AI-regulering, der udvikler sig fra stat til stat, udviklere demonstrerer, hvad autonome systemer kan, og demonstrationerne er imponerende. HR-ledere spørger, hvem der svarer, når systemerne gør noget forkert, og tavsheden er sigende.

Jeg bruger en god del af min tid på at interviewe praktikere, akademikere, I/O-psykologer, rådgivere inden for aflønning og HR-chefer. Når disse samtaler bevæger sig i forskellige retninger, bliver én ting tydelig. Afstanden mellem dem har en organisatorisk omkostning, og at få den lukket er en ledelsesopgave, som ingen formelt har fået.

Mønsteret under mønstrene

Jeg oplever konferencer som et nyttigt barometer for, hvor tingene befinder sig, både hvad angår hype og virkelighed. Leverandørmesser pumper hypen op med velindøvede demonstrationer og detaljer, der egentlig ikke er detaljer, men salgsteammedarbejderes punktlister fra et enkelt ark, formuleret forskelligt alt efter, hvem man taler med.

Alt i alt rapporterede jeg mere end et dusin historier fra fire forskellige konferencer i sidste kvartal. Læser man beviserne samlet, træder én strukturel kendsgerning frem.

En grundlægger af en leverandør af AI-styring siger, at hendes organisation har katalogiseret omkring 1.600 AI-risikokategorier og anvender risikobegrænsende foranstaltninger for omkring 85 % af dem. Det er det mest avancerede, man har nået, og alligevel efterlader det hundredvis af kendte risici uden et svar.

I mellemtiden arbejder de fleste virksomheder ud fra styringsrammer, der er designet til at gennemgå anbefalinger fra AI, ikke handlinger udført af AI, selv når de sætter agenter i arbejde.

Virksomheders tillidsprogrammer modnes hurtigt ud fra leverandørens definition af tillid, den slags, der lever i sikkerhedsrevisioner, mens medarbejdernes tillid til AI generelt lader til at vække mindre bekymring. Nogle er stadig bekymrede for, at brugen af AI vil blive opfattet som snyd eller som en dom over deres intelligens, noget der ganske enkelt ikke kan forenes med påbud.

I rum fyldt med HR-praktikere har samtalerne om, hvem der ejer AI-kompetencer i deres organisationer, været udbredte. Jeg ville gerne kunne sige, at der er et tegn på ensartethed, hvad enten det er på tværs af brancher, de stadigt skiftende titler blandt topledere eller virksomhedsstørrelse. Hvor undersøgelser og spørgeskemaer leverer pæne data og velformulerede budskaber, er den virkelighed, de fleste ledere beskriver, omtrent lige så ensartet som den gennemsnitlige kundeoplevelse.

Opskriften på denne uensartethed har dog et fælles element. Brandon Hall Group fandt, at 65 % af organisationerne aktivt integrerer AI i centrale arbejdsgange, mens færre end 30 % har omdefineret rollerne, så de afspejler det.

I rekrutteringen er selve signalet ved at bryde sammen, hvor nogle ATS-platforme rapporterer 750 ansøgere pr. stilling, gennemgangsrater på omkring 2 % og, ifølge et skøn fra en grundlægger af en AI-rekrutteringsplatform, at én ud af fire ansøgere er falsk.

Og Saahil Jain fra You.com leverede det mest kontante tal, jeg har hørt. Når hans virksomhed automatiserer en proces for en erhvervskunde, er der ikke længere brug for omkring 60 % af de mennesker, der udførte arbejdet, omkring 12 % kan genindplaceres til at føre tilsyn med AI'en, og de resterende 48 % udgør et omstillingsproblem, som de fleste organisationer ikke har løst, og som kun få overhovedet ønsker at tale om.

De mennesker, der bærer denne risiko, er koncentreret i midten. Kyle Holm, som rådgiver virksomheder om aflønning hos Sequoia Consulting Group, beskrev den form, AI-baserede virksomheder allerede antager, med erfarne operatører øverst, yderst kompetente juniorprofiler nedenunder og meget lidt imellem.

"Disse ledelsesmæssige organisationshierarkier kommer bare til at forsvinde på en måde, som jeg ikke tror, folk nødvendigvis er klar til," fortalte han mig.

Det midterste lag i organisationsdiagrammet var dér, karrierer blev bygget, og koordineringen fandt sted. Det bliver tyndere i realtid, mens de fleste beredskabsprogrammer stadig behandler omstillingen som et individuelt kompetenceproblem.

Hver af disse ting blev rapporteret som sin egen historie, men de er alle dele af den samme historie. Udviklerne har detaljerede rammer for at gøre systemer pålidelige. Praktikerne har detaljerede rammer for at gøre mennesker omstillingsparate.

Imellem dem findes det organisatoriske væv, der skulle forbinde de to. Det løbende tilsyn, overvågningen af sammenføjningerne på tværs af hele HR-området, arkitekturen for omplacering af de 48 %, den navngivne ejer af det, agenterne gjorde sidste kvartal. I de fleste virksomheder findes dette væv ikke, og det er ingens tildelte opgave at opbygge det.

Komitéer er ikke væv. Gartner finder, at 55 % af organisationerne nu har en AI-bestyrelse eller en tilsynskomité. Ifølge McKinsey er det kun i 28 % af organisationerne, at den administrerende direktør tager direkte ansvar for AI-styring, og 17 % af bestyrelserne har skrevet det ind i deres forretningsordener.

Styringsudvalget er ikke til stede, når nogen træffer en beslutning på et splitsekund klokken 2 om natten. Anbefalingen fra Vittoria Reimers hos Juniper Squared var at bruge ti gange mere på jeres medarbejdere end på jeres udvalg. Det forhold bør gøre ondt. Vend det om, og så har I de fleste virksomheders nuværende budget.

Hvad dette kræver af dig

Ikke endnu en ramme. De syv kompetencer, vi tidligere har dokumenteret – empati, nærvær, produktorienteret tænkning, mod, strategisk tålmodighed, gennemsigtighed og systemtænkning – beskriver, hvordan ledere træder frem under usikkerhed. Det, foråret tilføjede, er, hvor de er nødt til at træde frem: i det forbindende lag.

Det kræver, at du sætter ord på det. En person med budget og beføjelser, som er ansvarlig for, hvad din organisations AI gør ved de mennesker, der befinder sig inden for og uden for den. For “ejet af alle og ansvarligt for ingen”, som Sean McIntire fra Pebl beskrev det på Transform, er en juridisk strategi for tiltalte.

Det kræver, at CHRO'en tager pladsen i stedet for at vente på den. Implementering af AI er en begivenhed for arbejdsstyrken. Kompetencerne, psykologien, læringsarkitekturen og den adfærdsmæssige kontekst, som generiske modeller aldrig vil kunne rumme – det er personaleområdets stof.

Det er derfor, HR hører hjemme i AI-rådet ved siden af CIO'en og CFO'en, når beslutningerne træffes, ikke bagefter med ansvaret for at håndtere konsekvenserne.

Det kræver, at du tager ansvar for de 48 %, før du automatiserer, ikke bagefter. Hvis du kan navngive den proces, du har til hensigt at overlade til agenter, kan du navngive de mennesker, der indgår i den. Om de skifter til noget andet, afhænger langt mindre af deres personlige omstillingsevne end af, om du har skabt et sted, de kan gå hen.

Oracle havde næsten med sikkerhed omstillingsparate mennesker. Det, virksomheden tilsyneladende manglede, var et system til at finde dem og udvikle dem i det tempo, overgangen krævede, og det var et valg.

Det kræver, at du beslutter, hvad præstation betyder, før dine systemer beslutter det for dig. Kamaria Scott, grundlægger og administrerende direktør for Enetic, stillede det spørgsmål, som enhver evalueringsproces snart vil stå over for.

“Hvordan vil I nu evaluere min præstation som person for arbejde, jeg ikke længere selv udfører fuldt ud?”

Hvis dit svar er en brugsmetrik, får du brug. Du får ikke dømmekraft, og dømmekraft er det, du kommer til at betale for.

Det kræver, at du ved, hvordan arbejdet faktisk foregår i din organisation, før du lader et system redesigne det. Og det kræver, at du fortæller sandheden imens og adskiller det, der er sikkert (du investerer, nogle roller vil ændre sig), fra det, der ikke er (præcis hvilke roller, og hvornår).

Uklarhed er udmattende. Dine medarbejdere drager deres egne konklusioner, når der mangler struktur og gennemsigtighed.

Intet af dette ligger uden for rækkevidde for de organisationer, der læser dette. Alt sammen går langsommere end lanceringer og er usynligt under analytikerkaldet. Det er præcis derfor, det er arbejdet. Udviklerne fortalte os sandheden dette forår. De vil blive ved med at levere, modellerne vil blive ved med at blive bedre, og læringen vil blive ved med at foregå i produktionen.

Din virksomheds arbejdsgange reorganiserer sig omkring disse systemer lige nu. Vinduet, hvor ansvarlighed stadig kan designes ind i stedet for at blive afgjort gennem retssager, står fortsat åbent. Det vil ikke forblive åbent, fordi du har indkaldt til et udvalg.

Når kompetence bliver en handelsvare, og det vil den blive, er det medarbejdernes dømmekraft og tillid, der adskiller en organisation – og begge dele opbygges eller ødelægges af den måde, du håndterer denne overgang på. Øjeblikket kræver, at du opbygger det ene, udviklerne ikke kan: en organisation, hvor teknologien står til ansvar over for nogen.