Udbrændthed står i vejen for en bedre arbejdsverden

Jeg blev færdig på universitetet i 2010, to år inde i den økonomiske nedtur, der begyndte i 2008, med en bachelorgrad i kommunikation og et bifag i kvinde- og kønsstudier. Dengang talte alle om, hvor svært arbejdsmarkedet var, og hvordan erfarne kandidater med kandidatgrader konkurrerede med nyuddannede om stillinger på begynderniveau. Så jeg flygtede til et skisportsområde for at ride recessionen af. 

Man kunne have kaldt mig en skibums, men jeg arbejdede som regel på 2-3 jobs. Jeg havde forskellige former for jobs inden for hotel- og restaurationsbranchen, fra fine dining-restauranter til bowlinghaller, og det lykkedes mig at spare penge nok op til at flytte til Portland i Oregon i 2013. 

Da jeg var kommet til Portland, fortsatte jeg med at arbejde inden for mad og drikkevarer og drømte om at arbejde i vinlandet. Jeg arbejdede på en af Portlands bedste restauranter i et meget stressende arbejdsmiljø med højt pres. 

I de få måneder, jeg arbejdede der, blev jeg udsat for udbredt seksuel chikane både fra restaurantens ejer og gæsterne. Jeg indberettede chikanen til restaurantgruppens investorer og blev afskediget få dage senere. Desværre var dette ikke det eneste tilfælde af chikane, diskrimination, upassende adfærd eller bias i løbet af min karriere inden for mad og drikkevarer, og det er meget almindeligt, at kvinder generelt oplever den slags, men det er et emne for et andet interview.

Jeg begyndte hurtigt at søge helt nye muligheder i Portlands teknologibranche. Det er ikke let for nogen at skifte væk fra servicebranchen, og heldigvis var der mange ressourcer til rådighed, som kunne støtte kvinder som mig, der trådte ind i teknologibranchen i Portland. Organisationer som PDX Women in Tech hjalp mig på vej. Hvis du er ved at skifte karriere og har en lignende organisation, hvor du bor, kan jeg varmt anbefale at engagere dig.

Efter tre måneders jobsøgning endte jeg med at arbejde inden for teknologi takket være de relationer, jeg havde opbygget. Jeg var villig til at tage de knap så glamourøse jobs, og jeg havde udviklet rigtig gode menneskelige kompetencer (tak til servicebranchen).  

Jeg begyndte med at sælge Microsoft-produkter hos en it-forhandler. Jeg vidste intet om it, men jeg elskede at lære mine kunder at kende og var glad for mine kolleger. Min leder og mine kolleger begyndte at lægge mærke til, hvor godt jeg præsterede i forhold til mine salgsmål. Det førte til et endnu bedre job i en virksomhed med en mission, jeg brændte langt mere for. 

Derfra udviklede jeg nye passioner og færdigheder, og jeg blev kendt som en naturlig leder og anerkendt for mine talenter. Jeg blev forfremmet to gange på to år og arbejdede med glæde som kundeansvarlig.

Jeg elskede det arbejde, jeg udførte, men jeg havde svært ved manglen på mentorskab. Jeg arbejdede for en chef, som favoriserede bestemte personer på holdet og brugte mere af sin tid, gav mere ros og opmærksomhed til nogle medarbejdere end til andre. Derfor søgte jeg støtte andre steder, og jeg begyndte at se indad og overveje, hvordan jeg selv kunne investere i min professionelle udvikling. Jeg søgte støtte hos mine kolleger samt andre kvinder som mig, der kunne sætte sig ind i, hvordan det føltes at mangle en mentor, og som også værdsatte udvikling. Gennem disse erfaringer lærte jeg at blive en bedre skribent, og det gav mig mere anerkendelse og ros fra min chef. 

Det fik mig til at overveje endnu et karriereskift, denne gang til marketing. Virksomheden havde ansat en ny marketingdirektør, og vi fandt straks ud af, at vi svingede godt sammen. Inden for en uge havde hun inviteret mig til at søge en ledig stilling på hendes hold.

Det var et stort skift for mig, selv om jeg var kvalificeret til stillingen. Overgangen fra kundeansvar til marketing kan være et klogt valg, da det er en stor fordel for et marketingteam at have en medarbejder, der taler kundernes sag. Det kræver et helt andet og meget analytisk færdighedssæt end kundeansvar, hvilket jeg hurtigt indså, ikke længe efter at jeg tog springet. 

Jeg vil være ærlig over for dig. Jeg havde det elendigt! Jeg følte ikke, at jeg bidrog med værdi til teamet, og jeg var fuldstændig overvældet af de nye fagudtryk, det nye sprog, prioriteterne og ansvarsområderne. Det var næsten et helt nyt team, så der var begrænset mulighed for mentorskab. Jeg lærte hurtigt, hvor meget jeg værdsætter og har brug for en omsorgsfuld og støttende teamkultur for at trives. Jeg havde rollen i næsten et år, før jeg besluttede mig for at skifte retning igen. 

Denne gang var det min kærlige partner, der kom til mig med idéen. Han havde set, hvor ulykkelig jeg havde været, og ønskede, at jeg skulle finde min passion igen. Jeg indså, at det denne gang handlede om at eje en virksomhed og arbejde for mig selv. 

På grund af den relation, jeg havde opbygget til ledere, chefer og kolleger, havde jeg fuld støtte fra min virksomhed til at gå ud og forfølge mine nye passioner som virksomhedsejer. 

Vi anede ikke, at en pandemi og et socialt opgør lå lige rundt om hjørnet. 

Selv under pandemien var jeg fuldt opslugt af mine passioner på fuld tid, og jeg lærte, hvad der er svært ved det. Jeg gik så meget op i det arbejde, jeg udførte, og følte mig fuldstændig repræsenteret af det. Jeg fik mulighed for at arbejde på nogle utrolige projekter og følte mig i sidste ende så tilfreds. 

Det havde sine udfordringer at starte en ny virksomhed under covid. Jeg troede på, at det arbejde, jeg udførte, blev stadig vigtigere i den periode, men mit knap nok etablerede brand kunne i sidste ende ikke holde til det, og jeg var klar til endnu et skift i retning, men denne gang tilbage til det velafprøvede område, kundesucces. Jeg blev hurtigt rekrutteret af et etableret forlag til at slutte mig til deres kundesuccesteam, og jeg har ikke set mig tilbage (endnu).

Hvis vi bad en ven om at beskrive din personlighed for os, hvad ville de så sige?

Passioneret, naturlig leder og risikovillig.

Når du ser tilbage på din karriererejse, hvilken interessant historie skiller sig så ud? 

Jeg har skiftet retning mange gange i min karriere. Ingen af dem var lette, men de var alle det værd. 

Tidligt i min professionelle karriere var jeg så heldig at arbejde sammen med en karrierecoach. Hun hjalp mig på måder, hun ikke engang selv var klar over. Hun var den første person, der fortalte mig om LinkedIn,  hjalp mig med mit CV og lærte mig, hvordan man netværker. Gennem hende mødte jeg mange fantastiske kvinder, som jeg stadig har kontakt med i dag.

Mit forhold til denne coach udviklede sig til mange forskellige ting. Til sidst deltog jeg i og meldte mig som frivillig ved karrieretopmøder, som hun afholdt. Hendes topmøde inspirerede mig til at begynde at tage skridtene fra kundesucces til at blive iværksætter. 

Jeg endte med at genoptage kontakten med hende for at få mere coaching efter topmødet. Hun hjalp mig med at lægge min første forretningsplan, lancere min første hjemmeside, og hun introducerede mig til sit personlige netværk af virksomhedsejere. Året efter ved topmødet lod hun mig udføre noget pro bono-konsulentarbejde, som skulle resultere i en casebeskrivelse, hun kunne bruge til at præsentere mine ydelser. 

Men efter alt det gik jeg i en anden retning i stedet for den forventede — jeg tog i stedet jobbet inden for marketing. 

Et år senere, da jeg endelig var klar til at starte min virksomhed, arbejdede jeg sammen med en anden coach for at få den i gang — en coach, hun havde introduceret mig til flere år tidligere, og som specialiserede sig i at opbygge signaturydelser.

Jeg kunne fokusere på min virksomhed på fuld tid, og jeg elskede det fuldstændig. Jeg lagde hele mit hjerte i mit arbejde og lærte så meget. 

Da jeg traf den endelige beslutning om endnu en gang at skifte tilbage til kundesucces, bad jeg hende mødes med en anden fælles ven af os og en kunde, jeg havde, som hun havde introduceret mig til flere år tidligere. Jeg vidste, at hun også havde skiftet retning fra sin coachingvirksomhed og var gået tilbage til at arbejde på fuld tid i en nonprofitorganisation. 

Efter et par glas vin endte hun med at fortælle mig, at det var det rigtige at lukke min virksomhed, og at hun var glad for at høre, at jeg var vendt tilbage til at arbejde i en etableret virksomhed. 

Det eneste, jeg kunne tænke, var: Wow, det her lyder som noget, en karrierecoach ville have rådet mig til, før jeg begav mig ud ad alle de veje. 

Når alt kommer til alt, er jeg glad for, at hun ikke gjorde det. 

Det viser bare, at du kan hyre karrierecoaches, netværke som bare pokker og betale fagfolk for at skrive dit CV og din LinkedIn-profil, men ingen ved, hvad de laver herude! Intet af det behøver at betyde noget, eller også kan noget af det betyde noget, men min pointe er,

Hvis du lærer at skifte retning, tage imod feedback på en god måde og stole på, at alle dine erfaringer fører dig videre til den næste, skal det nok gå.

Katie Zink

Hvad er den mest betydningsfulde lektie, du indtil videre har lært gennem din karriere?

Det er svært at skifte retning, men det er det værd. Prøv alt. Det er godt at opsøge det, du brænder for, men det behøver heller ikke være det, du laver på fuld tid. Hvis du prøver tilstrækkeligt mange ting, vil du med tiden lære, hvad du er god til, hvad du kan lide, hvad du ikke kan lide, og hvad du kan få succes med. Lad andre se, hvor fantastisk du er, men husk, at det kun er dig, der definerer din version af succes. 

Tak, fordi du gav os lidt indblik i, hvem du er! Lad os gå videre. Når du hører udtrykket “skab en bedre arbejdsverden”, hvad tænker du så på?

En bedre arbejdsverden betyder, at folk virkelig får opfyldt deres behov. 

Jeg er for nylig blevet certificeret til at præsentere Paloma Medinas arbejde. Hun har et fantastisk arbejde om retfærdige og inkluderende arbejdspladser. 

I sit arbejde præsenterer hun seks kernebehov, som alle mennesker har. 

1. Tilhørsforhold

• Fællesskab: En følelse af venskab og nærhed med en gruppe eller af at være en del af et tæt fællesskab af enhver størrelse.
• Fællesskabets trivsel: Der bliver taget hånd om menneskerne; hele gruppen føler sig glad og sund.
• Forbindelse: At føle samhørighed og gensidig forståelse med en anden person. 

2. Forbedring

• Fremskridt: Dit daglige arbejde skaber fremskridt hen imod et vigtigt mål for virksomheden, dit team eller din egen karriere/dit liv.
• At forbedre andres liv: Du kan se, hvordan dit arbejde hjælper med at forbedre tingene for andre.
• Personlig udvikling: At lære og se hurtig udvikling hos dig selv inden for færdigheder, der betyder noget for dig.

3. Valg

• Valg: At have fleksibilitet og mulighed for at få mere kontrol over centrale dele af din verden.
• Autonomi: At have et tydeligt ejerskab over et område, hvor du kan gøre, som du vil, uden at bede om tilladelse.
• Beslutningstagning: Evnen til at træffe beslutninger om de ting, der betyder noget for dig.

4. Lighed/Retfærdighed

• Adgang til ressourcer (penge, tid, plads osv.) føles fair og ligeværdig.
• Adgangen til information føles fair: Alle grupper/mennesker har adgang til information, der er relevant for dem.
• Ligeværdighed: I støtter hinanden lige meget.
• Beslutninger er retfærdige, og alle behandles som lige vigtige.

5. Forudsigelighed

• Ressourcer: Der er tilstrækkelig sikkerhed om ressourcer (penge, personaletimer, plads), så du kan fokusere på dit arbejde eller dine mål.
• Tid: Der er sikkerhed om, hvornår ting vil ske, og hvornår du kan forberede dig på dem.
• Fremtidige udfordringer: Du kan forudse og dermed forberede dig på fremtidige udfordringer.
• Retning: Mål, strategi og retning forbliver konsekvente og ændrer sig ikke for ofte eller for hurtigt.

6. Betydning

• Dit arbejde føles, som om det har en klar følelse af formål. 
• Du kan se, hvordan du eller dit arbejde passer ind i et positivt mål eller en positiv mission.
• Du føler dig som en del af en vigtig, positiv bevægelse eller gruppe.

Hvad ser du som den største hindring for at skabe en bedre arbejdsverden?

Uvilligheden til at anerkende, forstå eller håndtere udbrændthed. 

For nylig spiste jeg frokost med en veninde, som tidligere var administrerende direktør i en meget synlig nonprofitorganisation, der arbejdede for at skabe en bedre teknologibranche. Da vi talte om, hvordan vi kan føre dette arbejde videre i vores lokalsamfund, brugte hun udtrykket “kollektiv udbrændthed” til at beskrive, hvorfor arbejdet går i stå. 

Vi har stadig meget at forstå om udbrændthed, og hvordan man effektivt håndterer det på arbejdspladsen, men vi ved, at de kernebehov, jeg nævnte ovenfor, bestemt kan hjælpe med de følelsesmæssige aspekter af udbrændthed. 

Hvilke skridt anbefaler du, at man tager for at fjerne denne hindring?

Blandt de mange ressourcer, der findes til at hjælpe ledere med dette, har Paloma Medina også praktiske tips til ledere til bedre at forstå, hvordan kernebehovene (eller manglen på dem) kommer til udtryk i deres team. 

Før jeg blev certificeret af Paloma Medina, tog jeg et årslangt kursus i inkluderende ledelse hos et team af organisationskonsulenter fra Future Work Design, som jeg varmt kan anbefale. Så der er meget at vide om emnet!

Ledere: Hav en plan, der ikke kun håndterer udbrændthed, men også lærer jer, hvordan I virkelig forstår, hvordan det påvirker de enkelte personer på jeres team, så det ikke bliver vedvarende. 

Skab et rum, hvor det er trygt at spørge jeres team:

1) Er de udbrændte? (og lad os være ærlige – hvem er ikke det?)

2) Hvordan passer de på sig selv for at håndtere udbrændthed? 

3) Hvad kunne virksomheden (eller i det mindste ledelsen) gøre for at hjælpe medarbejderne med deres udbrændthed?

Det handler ikke om at sprede negativitet, men om at fremme vores trivsel. Hvis teammiljøet i øjeblikket ikke giver plads til denne grad af sårbarhed og autenticitet, så spørg dig selv: Hvorfor ikke? 

Spørg derefter dig selv,  hvorfor gik jeg ind i ledelse? 

Mit håb er, at du gik ind i ledelse for at gøre en positiv forskel. For at få tingene til at fungere bedre, forbedre vores arbejdsvilkår, hjælpe mennesker med at nå deres karrieremål, være mentor og være en del af at skabe en bedre arbejdverden. 

Hvis der er spændinger omkring, at medarbejdere ærligt giver udtryk for, hvordan deres arbejde påvirker dem, er det et tegn på, at du ser virksomhedens bundlinje som vigtigere end deres livsgrundlag. 

Hav modet til at være en empatisk og medfølende leder. Brene Browns Vov at lede er en fantastisk bog om emnet med masser af ressourcer til at omsætte disse værdier til handling. 

Indtil videre får du her 4 tips til, hvordan du kan gøre dette:

1. Opbyg tillid.

Uanset om det handler om udbrændthed eller noget andet, der føles vigtigt for dem, er der brug for tillid, hvis mennesker skal føle sig trygge ved at dele deres levede erfaringer åbent med dig.

Brene har et fantastisk akronym og en god ressource til, hvordan man opbygger, genopretter og bevarer tilliden på vores teams: Se den her – den hedder B.R.A.V.I.N.G Trust. 

2. Udvis medfølelse.

Især over for dem, hvis levede erfaringer adskiller sig fra dine egne – fjern ikke menneskeligheden fra medarbejderoplevelsen. Vis din medfølelse, og vis, at du værdsætter menneskeligheden i dit team. Jeg har skrevet mere om dette i en anden artikel med titlen Medfølelsens praksis i en global opgørelse. 

3. Vær traumebevidst. 

At forstå traumer handler ikke kun om at knytte dybere bånd til vores team, men også om at værdsætte de forskellige perspektiver, styrker og indsigter, som deres erfaringer giver. 

Familie- eller samfundserfaringer, der for eksempel knytter sig til kollektive traumer, kan have indflydelse på udviklingen af en leders værdier, fordi de påvirker opfattelser og adfærd. Disse erfaringer kan fremme ledelsesværdier som modstandskraft, empati og vedholdenhed. Jeg har skrevet mere om det her: Omsorg for dit team: Sådan anvender du en traumebevidst tilgang. 

4. Bevar nysgerrigheden. 

Det er umuligt at vide alt om, hvad der foregår hos et andet menneske. Gå ikke ud fra, at din oplevelse er den samme som en andens. 

For nylig deltog en af mine venner i et møde, hvor der blev stillet et spørgsmål om medarbejderudbrændthed. Hendes ledelse forklarede gruppen, at ingen på teamet var udbrændte, fordi ét teammedlem – en ciskønnet hvid mand – havde det største område, og derfor var han den eneste på teamet, der kunne have grund til at være udbrændt. 

Spurgte de ham i det øjeblik, om han oplevede udbrændthed? Nej. 

Derefter forklarede de, at da de tidligere havde haft de samme roller, før de blev ledere, havde de haft meget mere ansvar og meget større områder. Fordi de angiveligt ikke blev udbrændte dengang, burde dette team heller ikke blive udbrændt. 

Her er mine indvendinger mod det:

• En privilegeret oplevelse som hvid cismand blev brugt som begrundelse for at antage, at ingen andre fortjente at føle sig udbrændte. 
• Den oprigtige bekymring, som det første teammedlem udviste for sine kolleger, blev overset, og en gylden mulighed for at følge op med teamet omkring udbrændthed blev fuldstændig forpasset.
• Der blev skabt en falsk ækvivalens mellem deres egen oplevelse og en antaget oplevelse hos et stort, mangfoldigt team af mennesker, som blev brugt som logik bag en beslutning om forandringsledelse. 

Hvad er én ting inden for vores kontrol, som vi praktisk kan gøre for at skabe en bedre arbejdsverden i dag? 

Ledere og chefer: Vis, at du værdsætter medarbejdernes stemme, og vær åben over for at modtage feedback. 

Individuelle bidragydere: Lær, hvordan man giver effektiv feedback. 

Hvilke skridt anbefaler du, at man tager for at omsætte din idé til handling?

Ledere og chefer: Afhold møder med god facilitering og indbyggede, balancerede muligheder for, at folk kan komme til orde under møderne. 

Uden god facilitering lider møder under gruppetænkning, og de samme mennesker kommer til orde igen og igen. Ofte er de klogeste mennesker i rummet ikke de første eller de hyppigste til at sige noget. God facilitering vil gøre dine møder mere inkluderende, ligeværdige og rige på perspektiver. 

Jeg anbefaler også på det kraftigste, at alle – ledere, chefer og individuelle bidragydere – melder sig ind i en Toastmasters-klub. 

Min klub har lært mig så meget om at tale med selvtillid, ledelse, aktiv lytning og at give og modtage effektiv feedback. I sidste ende kræver det konsekvent øvelse, og det gør en stor forskel at møde op hver uge for at arbejde med sine tale-, lytte- og evalueringsfærdigheder. Find en klub her, eller kontakt mig direkte, hvis du gerne vil vide mere. 

Hvis jeg ud over det hele kun måtte give dig ét råd om at give effektiv feedback, ville det være at stole på dig selv. Stol på, at du viser respekt ved at give feedback, at du hjælper mennesker med at udvikle sig, og at dine følelser er berettigede. 

Kan du dele én ting, du har oplevet, set eller læst om, som fører os i retning af en bedre arbejdsverden?

Fredage på halv tid! Lad os fortsætte arbejdet hen imod en firedages arbejdsuge. Det vil motivere folk til at administrere deres tid og arbejdsbyrde bedre og skabe den nødvendige plads til at fokusere på det, der er vigtigt, både på arbejdet og i deres privatliv. 

Jeg er nysgerrig: Når du tænker på at skabe en bedre arbejdsverden, er der så en virksomhed og/eller leder, som skiller sig ud for dig som en, vi bør følge? Hvis ja, hvad arbejder de med?

Min arbejdsgiver, Wiley. Jeg er taknemmelig for de ledere, jeg arbejder sammen med, og for de skridt, de tager for deres medarbejdere. Ledelsen er tilgængelig, åben over for feedback, oprigtigt nysgerrig på menneskene i deres team og ikke bange for at blive personlig, når det er passende, for at opbygge dybe, empatiske relationer. De fremhæver gerne teamets styrker og prioriterer både individuel succes og teamets succes. 

Hvordan kan vores læsere følge dit arbejde?

Følg mig på LinkedIn. 

Tak, fordi du bidrager med din stemme til People Managing Peoples interviewserie om, hvordan man skaber en bedre arbejdsverden! 

Vil du bidrage med din stemme til samtalen? 

Deltag i vores interviewserie, og del dine idéer til, hvordan vi kan skabe en bedre arbejdsverden!

Værd at tjekke ud: Målsætningssoftware til at holde teams på rette spor