Sådan opbygger du en færdighedsbaseret organisation i 8 trin

I stedet for at fokusere på stillingsbetegnelser og positioner er det primære fokus på dine medarbejderes unikke færdigheder og evner, og hvordan de kan udvikles og anvendes mest effektivt for at imødekomme virksomhedens behov.

En tilgang til strategisk arbejdsstyring giver organisationer mulighed for at opbygge en færdighedsbaseret struktur, der er i overensstemmelse med langsigtede mål.

Denne tilgang kræver, at stillinger opdeles i individuelle opgaver og færdigheder, samt en dyb forståelse af de specifikke kompetencer og færdigheder hos hver enkelt af dine medarbejdere.

Disse data om færdigheder hjælper dig med at tilpasse talent og arbejde mere effektivt og nå dine strategiske mål.

Derudover giver dette dig mulighed for at fokusere på både de strategier for talenttiltrækning og talentledelse, der er nødvendige for at opbygge de kompetencer, din organisation har brug for for at få succes.

Vigtige kendetegn ved en færdighedsbaseret organisation

• Registrering og styring af færdigheder: Der findes processer, værktøjer og målepunkter til aktivt at registrere og styre arbejdsstyrkens færdigheder.
• Arbejdet tildeles på baggrund af færdigheder og evner: Arbejdet defineres ikke ud fra stillingsbetegnelsen eller ansvarsområdet, men derimod ud fra deres kompetencer/færdigheder og hvordan de bedst kan anvendes af organisationen.
• En kultur for læring og udvikling: Kollegaer får mulighed for selv at tage ansvar for deres karriereudvikling gennem et stærkt organisatorisk fokus på kontinuerlig læring, hvor kollegaer belønnes for at tilegne sig og anvende nye færdigheder.

Fordele ved at blive en færdighedsbaseret organisation

Der er mange grunde til, at organisationer gennemfører overgangen til en færdighedsbaseret organisation.  

I min organisation var vi drevet af stadig mere konkurrenceprægede forhold på talentmarkedet og behovet for at tilpasse os nye teknologier som kunstig intelligens.

Fokusset på færdigheder har gjort det muligt for min organisation at fokusere på opkvalificering af arbejdsstyrken og anvende vores talent mere effektivt for at imødekomme virksomhedens behov.

Lad os se på nogle af fordelene ved at blive en færdighedsbaseret organisation.  

Bedre adgang til internt talent

En fleksibel, færdighedsbaseret organisation giver dig mulighed for at optimere adgangen til dit interne talent, fjerne siloer og mere effektivt matche talent med initiativer, hvor deres færdigheder kan anvendes bedst. 

Det giver dig mulighed for at sætte dit bedste talent ind på det arbejde, der skaber størst værdi for din virksomhed.

Forbedret strategisk planlægning af arbejdsstyrken

En dyb forståelse af din organisations kompetencer og færdigheder giver markant forbedrede muligheder for planlægning af arbejdsstyrken.

En gapanalyse af de færdigheder, du har i dag, sammenholdt med det, du får brug for i fremtiden, giver dig mulighed for at forudsige og planlægge udbuddet og efterspørgslen efter færdigheder samt udvikle de relevante talentledelsesstrategier for at imødekomme disse behov.

I stedet for at rekruttere eksternt får dine lærings- og udviklingsteams desuden mulighed for at skabe en kultur og et system for færdighedsbaseret læring og medarbejderudvikling.

Derudover kan fokus på færdigheder være med til at reducere subjektivitet og føre til mere effektive beslutninger om ansættelser og forfremmelser.

Øget medarbejderengagement og fastholdelse

En kompetencebaseret strategi kan gøre underværker for din medarbejderengagements- og fastholdelsesstrategi. Det skyldes, at kolleger får mulighed for selv at tage ejerskab over deres udvikling og får flere muligheder for at engagere sig i forskellige muligheder på tværs af din organisation, mens de opbygger kompetencer.

Øget modstandsdygtighed gennem forbedret agilitet 

Evnen til hurtigt at anvende talenter baseret på skiftende markedsforhold og forretningsbehov gør din organisation mere agil og modstandsdygtig.

I forbindelse med forstyrrelser kan du hurtigt omplacere dine ressourcer til de områder, hvor der er størst behov for dem, for at understøtte din virksomhed.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Sådan bliver du en kompetencebaseret organisation

Først og fremmest er det nemmere end nogensinde at opbygge en kompetencebaseret organisation med et omfattende HR-databasesystem til at holde styr på medarbejdernes kompetencer og færdigheder. Men det sker ikke fra den ene dag til den anden at blive en kompetencebaseret organisation.

Det kræver omhyggelig planlægning, en revurdering af mange af dine strategiske HR-processer og en taktfuld forandringsledelse for at sikre opbakning fra din ledelse og dine medarbejdere.

Jeg opfordrer dig til at anvende en trinvis tilgang i stil med modellen kravle, gå, løbe. Du bør tage bevidste, små skridt for gradvist at omdanne din virksomhed til en kompetencebaseret organisation.

Her er nogle skridt, du kan tage:

1. Få opbakning fra den øverste ledelse

Den kompetencebaserede transformation vil grundlæggende ændre den måde, din organisation fungerer på.  

Det er ikke noget, der kan gennemføres isoleret, og det kræver fuld opbakning og støtte fra din øverste ledelse for at lykkes.

Det er afgørende, at udformningen af din kompetencebaserede praksis er knyttet til virksomhedens strategiske retning. 

Det vil være afgørende at tydeliggøre værdien af at skabe en kompetencebaseret arbejdsstyrke, der kan realisere dine strategiske målsætninger, for at opnå opbakning fra den øverste ledelse.

Din kompetencestrategi bør gennemgås og opdateres regelmæssigt for at sikre, at den fortsat er på linje med din forretningsstrategi, dine målinger og KPI'er samt udviklingen i din branche.

2. Implementer en HR-teknologiløsning

Brugen af en HR-teknologiløsning til at indsamle og strukturere data om dine medarbejderes kompetencer vil danne grundlaget for din kompetencebaserede transformation. 

For mig er dette ikke til forhandling. Uanset om din organisation er stor eller lille, har du brug for et system, der kan hjælpe dig med at spore, administrere og analysere data om medarbejdernes kompetencer, så du kan træffe informerede beslutninger om anvendelse af talenter, arbejdsstyrkeplanlægning og medarbejderudvikling.

Denne funktionalitet findes i mange forskellige HR-softwareløsninger. Moderne HRISs, læringsstyringssystemer (LMSs) og talentmarkedspladser har alle funktioner, der er udviklet til at hjælpe med at indsamle kompetencedata på meningsfulde måder og knytte disse data til dine strategiske HR-processer.

For at hjælpe dig med at finde fremtidige talenter til at udfylde identificerede kompetencegab er avancerede systemer til talentanskaffelse desuden udviklet til at sammenligne ansøgeres CV'er med jobopslag for at finde de bedste kompetencematch.   

3. Kompetencevurdering

Når du har implementeret en teknologisk løsning, vil dit første skridt være at vurdere arbejdsstyrkens kompetencer og færdigheder. 

I sidste ende vil du gennemføre en analyse af kompetencegab, der sammenligner de kritiske kompetencer, din virksomhed har brug for nu og i fremtiden, med kompetencerne hos din nuværende arbejdsstyrke.

Dette bør omfatte tekniske færdigheder som programmering og professionelle kompetencer som ledelse, kommunikation og problemløsning.

Denne analyse af kompetencegab giver vigtige input til din arbejdsstyrkeplanlægning, strategier for talentanskaffelse, muligheder for kompetenceudvikling og andre programmer og løsninger inden for talentstyring.

4. Opdel job i opgaver og kompetencer

Din organisation definerer formentlig, ligesom næsten alle andre virksomheder i dag, de roller, dine medarbejdere udfører, som job.

Siden 1800-tallet har jobbeskrivelser været det fælles sprog, som vi har brugt til at definere, markedsføre og ansætte talenter gennem.

At blive en kompetencebaseret organisation kræver, at man bevæger sig væk fra de opgaver og ansvarsområder, der normalt bruges til at definere job, og i stedet hen imod roller, der defineres af de kompetencer og færdigheder, som organisationen har størst behov for.

Ved at adskille roller fra ansvarsområder og definere dem ud fra kompetencer og færdigheder skaber du en mere agil arbejdsstyrke, der hurtigt kan indsættes baseret på, hvor disse kompetencer og færdigheder er mest nødvendige i din organisation.

Lad os se på et par eksempler på dette for at gøre det mere konkret:

Rolle	Jobansvar	Opgave	Færdigheder
Softwareudvikling	Udvikle softwareløsninger af høj kvalitet i overensstemmelse med tekniske specifikationer og designretningslinjer.	Udvikle softwareløsninger	Programmeringssprog (dvs. Java, JavaScript, Python), rammer til softwareudvikling, metoder til softwareudvikling (agile, DevOps), problemløsning
HR-/talentanskaffelseschef	Overvåge rekrutterings- og udvælgelsesprocesser, herunder finde kandidater, afholde interviews og træffe beslutninger om ansættelse.	Overvåge rekrutterings- og udvælgelsesprocesser	Kommunikation og påvirkning, relationsopbygning, kandidatvurdering, administration af ansøgersporingssystem (ATS), strategisk tænkning, evner inden for kandidatsøgning
Marketingchef	Udvikle og implementere marketingstrategier for at øge kendskabet til brandet og fremme salget.	Udvikle marketingstrategier	Strategisk planlægning, dataanalyse, kreativt design, markedsundersøgelser, digital marketing, brandledelse

5. Identificer berørte områder

Overgangen til at blive en kompetencebaseret organisation vil have en omfattende indvirkning på dine HR- og ansættelsesfunktioner i hele organisationen.

Grundlæggende skal du genbesøge alle dine vigtigste talentprocesser og tilpasse dem til en kompetencebaseret model.

Talentanskaffelse

Din praksis for at tiltrække, udvælge og anskaffe talenter skal revideres, så den fokuserer på at opbygge talentpuljer med de kompetencer og færdigheder, der er nødvendige for fremtidens arbejdsstyrke.  

Ansættende ledere og rekrutteringsmedarbejdere skal også opkvalificeres, så de søger efter færdigheder frem for roller.

Kompetencebaserede vejledninger til ansættelse og vurderingsværktøjer kan bruges til mere præcist at evaluere kandidaternes færdigheder og gøre det lettere for dine ansættelsesteams at gennemføre denne overgang.  

Kompensationsstyring

Traditionelle jobniveauer og deres tilknyttede kompensationsintervaller er traditionelt fokuseret på de roller og ansvarsområder, der er forbundet med stillingerne på de forskellige niveauer.

Din organisation skal omdefinere sin praksis for kompensation med udgangspunkt i værdien af medarbejdernes kompetencesæt og i, hvordan de anvendes på tværs af organisationen.  

Performanceledelse

Performanceledelse har historisk set i høj grad været tilpasset team- og individbaserede mål samt den måde, dine medarbejdere præsterer i forhold til dem på.  

Dette skal udvikles, så fokus rettes mod udvikling og anvendelse af færdigheder i et kompetencebaseret miljø.

Læring og udvikling

Dit team for læring og udvikling vil få stor gavn af de kompetencedata, som det kan bruge til at skabe nuancerede L&D-strategier.

En væsentlig ændring, som L&D-teams vil opleve, er, hvordan uddannelse leveres. Traditionelt kan L&D være meget rolleorienteret. 

Men når stillinger opdeles i opgaver og færdigheder, skal din L&D-indsats tilsvarende opdeles, så den fokuserer på at opbygge kompetencer og færdigheder uanset rollen.

6. Udvikl en kompetenceramme

Din kompetenceramme er en omfattende kategorisering og definition af de færdigheder og kompetencer, der er mest relevante for din organisation. 

Den fungerer som et kort over de færdigheder, der er nødvendige på tværs af alle de forskellige områder i din organisation, og vil være afgørende for, hvordan du udvikler og anvender talenter baseret på kritiske forretningsbehov.  

Det er nødvendigt regelmæssigt at gennemgå og opdatere din kompetenceramme for at forblive relevant i forhold til branchetrends og forretningsbehov.

7. Introducer en talentmarkedsplads

Den førnævnte talentmarkedsplads er ofte en organisations første indgang til det kompetencebaserede miljø og vil være en vigtig milepæl på din kompetencebaserede rejse.  

Talentmarkedspladser er ganske enkelt stærkt forbundne, gennemsigtige og kompetencebaserede talentstyringssystemer, der understøttes af teknologi.

Denne løsning vil  give dine medarbejdere gennemsigtighed og støtte inden for: 

• Karriereveje baseret på færdigheder og jobbevægelser gennem din organisation 
• Personlige muligheder for opkvalificering baseret på kompetencegab
• Anvendelse af gig-opgaver/udviklingsopgaver designet til at udvide medarbejdernes kompetencer og demokratisere talentanvendelsen 
• Personlige jobanbefalinger baseret på nuværende færdigheder og fremtidigt potentiale 
• Forbedrede mentorprogrammer, der forbinder mentorer og mentees baseret på et fælles sprog for færdigheder og interesser.

8. Implementering: Kompetencebaseret arbejdsstyrkeplanlægning

Efter implementeringen af din talentmarkedsplads kan du begynde at arbejde mere avanceret og målrettet med strategisk arbejdsstyrkeplanlægning.

Dette omfatter identificering af kompetencegab samt opbygning af strategier for talenttiltrækning, læring og udvikling, der er nødvendige for at imødekomme din virksomheds fremtidige behov.

Det er også her, du fuldt ud vil introducere dine nye talentprocesser, herunder løn- og kompensationsprogrammer, resultatstyring og forbedrede tilgange til talenttiltrækning.

Husk, at dette vil være en stor omstilling for ledere og deres teams.  

Jeg vil anbefale, at hvert af disse initiativer lanceres som særskilte, trinvise forbedringer, der er designet til at understøtte din kompetenceramme. 

Det er afgørende, at du bruger din kompetenceramme som den røde tråd, der binder alle disse initiativer sammen, når du kommunikerer om forbedringerne.

Alle dine strategiske HR-processer bør understøtte de kritiske kompetencer, som din organisation har brug for for at opnå fremtidig succes.

Opbygning af en kompetencebaseret organisation: Udfordringer og bedste praksis

Efter at have påbegyndt rejsen mod en kompetencebaseret organisation med min organisation kan jeg dele nogle af de udfordringer, vi har mødt, samt bedste praksis, vi har anvendt.

En af mine vigtigste erkendelser var behovet for det rigtige HR-teknologiværktøj til at understøtte vores kompetencebaserede behov.

Den første leverandør/det første værktøj, vi valgte, er ikke det, vi bruger i dag.

Det krævede en del forsøg og fejl at finde ud af, hvilket værktøjssæt der kunne imødekomme vores størrelse, kompleksitet og specifikke behov.

Men da vi først fandt det rigtige værktøj, blev det uendeligt meget enklere at indsamle medarbejdernes færdigheder og udnytte dataene til meningsfuld arbejdsstyrkeplanlægning.

Lad os se på nogle yderligere potentielle udfordringer, som du bliver nødt til at håndtere, samt nogle bedste praksisser, du kan anvende.

Udfordringer

Manglende opbakning fra ledelsen

Ledelsens opbakning eller mangel på samme er en væsentlig faldgrube, som du skal overvinde som en del af din kompetencebaserede praksis.  

Ledere er ofte (og med rette) meget beskyttende over for og stolte af medarbejderne på deres team. Traditionelt er de også stærkt afhængige af deres talenter for både deres egen og teamets succes.

Dette skaber en reel risiko for talentophobning, når ledere vænner sig til tanken om, at deres talenter bliver anvendt langt bredere i organisationen i stedet for den tidligere langt snævrere anvendelse baseret på deres ansvarsområder.  

En alt for rigid tilgang

Som med de fleste gennemgribende forandringer er det lettere sagt end gjort at overgå til en kompetencebaseret organisation.  

Der findes ikke en universel tilgang, der fungerer for alle organisationer. Det er afgørende at have en fleksibel tilgang til, hvordan du tænker på færdigheder og deres anvendelse, og sikre, at du ikke skaber en struktur, der er så rigid, at den ikke imødekommer alle organisationens unikke behov.

Visse job vil eksempelvis formodentlig altid kræve bestemte uddannelser og roller: Læger, sygeplejersker, advokater og mange andre højt specialiserede roller har ofte eksterne krav om autorisation eller certificering, som regulerer, hvordan disse roller kan fungere i din organisation, og det er helt i orden.

Det afgørende er, at din organisation tager højde for det unikke særpræg ved det arbejde, der udføres, og opbygger en kompetencestrategi, der tager hensyn til rammerne for dette arbejde.

Vedligeholdelse af opdaterede kompetencedata

Din evne til effektivt at anvende din arbejdsstyrke baseret på kompetencer bliver kun så god som de data, du har adgang til. Det betyder, at du har brug for en effektiv måde til løbende at indsamle og vedligeholde kompetencedata på.

Det er afgørende at have et HR-teknologiværktøj, der kan spore disse oplysninger, og det er lige så afgørende, at dine kolleger anvender det efter hensigten.

Det betyder, at du løbende kan registrere udviklingen, efterhånden som nye færdigheder og kompetencer udvikles til højere niveauer af kunnen. 

Det er her, at en videreudvikling af din resultatstyringsproces til en færdighedsbaseret tilgang i høj grad kan motivere dine kolleger til løbende at dokumentere udviklingen af nye færdigheder.

Det er langt nemmere at holde medarbejderne engagerede i processen med at indsamle oplysninger om færdigheder, hvis deres præstationer i sidste ende vurderes ud fra tilegnelse og anvendelse af færdigheder.

Forældede aflønningsstrukturer

En anden faldgrube, du bør undgå, er at basere dig på forældede aflønningsfilosofier og -strukturer.  

Traditionelle aflønningsstrukturer placerer medarbejdere i brede lønintervaller baseret på almindelige kriterier for, hvordan jobniveauer defineres.

Traditionelt er disse kriterier i høj grad baseret på definitionen af jobbet, dets organisatoriske indvirkning, ledelsesspænd, ansvarsområder og kompleksitet. 

Ligesom når du videreudvikler din resultatstyring, kræver færdighedsbaserede organisationer aflønningsstrukturer, der lægger større vægt på tilegnelse og anvendelse af færdigheder i hele organisationen frem for traditionelle kriterier for jobvurdering.

Det er afgørende for at bevare effektiviteten af din færdighedsbaserede tilgang og sikre, at kolleger belønnes passende for deres bidrag.  

Bedste praksis

Tværfunktionelle arbejdsgrupper

Det er afgørende at samle både en tværfunktionel styregruppe bestående af ledere og et mangfoldigt funktionelt projektteam, der repræsenterer de forskellige områder af din virksomhed, for at lede din færdighedsbaserede tilgang.

Hvis hele din plan ledes af HR uden opbakning, støtte og partnerskab fra ledelsen, risikerer du at implementere en løsning, der ikke opfylder dine interessenters behov og derfor ikke bliver taget i brug af dem.

I vores projekt inkluderede jeg for eksempel kolleger fra HR-forretningspartner-, HR-teknologi- og forandringsledelsesteamene samt ledere og kolleger fra forskellige forretningsområder.

En god tilgang er at finde en del af organisationen, som kan fungere som tidlige brugere, der kan afprøve ny funktionalitet og hjælpe med at finpudse din tilgang, før den rulles ud til resten af organisationen. 

I mit tilfælde brugte vi vores HR- og teknologiorganisationer som tidlige brugere til at stressteste nye værktøjer, systemer og processer, før vi udvidede dem til resten af organisationen.  

Støtte til forandringsledelse

Som med alle andre større organisatoriske initiativer er forandringsledelse afgørende for at skabe opmærksomhed, forståelse og ibrugtagning.  

Involver dit forandringsledelsesteam (eller fagfolk, der kan hjælpe med at drive forandringsledelsen, såsom dine HR-forretningspartnere) tidligt og ofte for at udvikle strategier for implementering og kommunikation, der får hele organisationen med på din færdighedsbaserede rejse.  

Kollegernes involvering i processen

At samskabe løsninger med dine kolleger tjener to vigtige formål: 

1. Dine kolleger vil være langt mere tilbøjelige til at bakke op om en løsning, som de selv har haft indflydelse på
2. Din færdighedsbaserede organisations tilgang vil have langt større sandsynlighed for at opfylde deres behov. 

Der er enkle måder at gøre dette på.  

Metoder til at lytte, såsom spørgeskemaundersøgelser eller fokusgrupper, er gode måder at få tilbagemeldinger fra dine medarbejdere på og bruge dem som en del af din designproces.

Det kan være med til at forme dit budskab til medarbejderne som en del af din lanceringsstrategi og give dig mulighed for at sige: “I talte, vi lyttede.”  

Personalisering baseret på dine medarbejderes ønsker og behov vil skabe en mere virkningsfuld løsning med større sandsynlighed for ibrugtagning. 

Samarbejd med juridisk afdeling

Da alle beskæftigelsesrelaterede beslutninger skal kunne forsvares juridisk og være ikke-diskriminerende, er din juridiske afdeling en vigtig partner i din færdighedsbaserede transformation  

Udvikling af et system, hvor færdigheder bliver valutaen i din HR-praksis, kræver en grundig gennemgang af alle dine HR-praksisser for at sikre, at de er retfærdige, konsekvente og lovlige. 

I et arbejdsmiljø baseret på fagforeninger vil dette også kræve yderligere overvejelser set fra et arbejdsrelations- og overenskomstforhandlingsperspektiv.

Derudover har vi årtiers ansættelsesret på føderalt, statsligt og lokalt niveau, som alt sammen er baseret på en jobcentreret definition af ansættelse.

Det er afgørende, at du undersøger alle risici baseret på din organisations geografiske placering for at sikre, at du minimerer risikoen og overholder lovgivningen.

Arbejdets “postindustrielle model”

Når vi afslutter, vil jeg dele en sidste tanke med jer alle.

Selvom jeg tror stærkt på kompetencebaserede organisationer, og på hvordan denne tilgang grundlæggende kan ændre den måde, vi tænker på job og arbejdslivet, mener jeg også, at der er behov for en vis pragmatisme.

Dette er en tendens, der forsøger at se rundt om hjørnet efter bogstaveligt talt årtiers arbejdskultur og forventninger i den moderne verden. 

Josh Bersin, en af de førende tænkere inden for det kompetencebaserede område, omtaler denne kompetencebaserede overgang som “begyndelsen på den ‘postindustrielle model’ for virksomheder.”  

Det kommer ikke til at ske fra den ene dag til den anden. Organisationer som min er ved at udvikle flerårige strategier for gradvist at bevæge deres organisation i en kompetencebaseret retning. 

Derfor vil jeg opfordre dig til at være overbærende over for dig selv, når du begiver dig ud på din kompetencebaserede rejse.

Bersin formulerer det sådan, at “virksomheder får succes baseret på kultur, ambitioner, læringsagilitet og overensstemmelse.”  

Det vil tage tid, før medarbejdernes forventninger udvikler sig, arbejdskulturer ændrer sig, og der skabes en fuldt afstemt organisation, der er bygget op omkring kompetencer.

Lad ikke perfektion stå i vejen for fremskridt. Det er helt i orden at anlægge en iterativ tilgang, lære af det, du implementerer, og gradvist omdanne din organisation til en mere tilpasningsdygtig, smidig og succesfuld organisation.