Samarbejdende ansættelse: Sådan opbygger I vindende teams sammen

Hvad er samarbejdsbaseret ansættelse?

Samarbejdsbaseret ansættelse er en rekrutteringsstrategi, der involverer forskellige interessenter, nogle gange fra forskellige forretningsområder, gennem hele ansættelsesprocessen.

Fra kandidatens perspektiv møder de flere potentielle teammedlemmer og får en bedre fornemmelse af organisationen, virksomhedskulturen og teamet.

For organisationen giver en samarbejdsbaseret ansættelsesmetode en standardiseret ansættelsesramme, der samler teamet og opdeler den store opgave med at ansætte en person i mere håndterbare dele for hver enkelt.

Hver person kan fokusere på et specifikt område og hjælpe den ansættende leder med at opnå dybere indsigt i kandidatens ekspertise.

Selv personer uden for det direkte team kan være involverede—for eksempel er produktchefer ofte involveret, når der ansættes kandidater til ingeniørstillinger.

Ansættelse er, som man siger, en holdsport, og ikke alle på holdet er fodboldspillere—der er også brug for trænere og medicinsk personale.

Samarbejdsbaseret ansættelse versus traditionel ansættelse

Som du sikkert har indset, bryder samarbejdsbaseret ansættelse med den traditionelle, ansættende lederstyrede rekrutteringsproces.

Selvom den ansættende leder stadig vil arbejde tæt sammen med den rekrutteringsansvarlige og have det sidste ord, kan vedkommende drage fordel af andre menneskers viden og ekspertise.

Traditionel ansættelse	Samarbejdsbaseret ansættelse
Stærkt afhængig af den ansættende leders vurdering	Inddrager ekspertise fra flere teammedlemmer
Kandidater får et snævert billede af organisationen	Kandidater får et bredere billede af organisationen og teamet
Meget arbejde for den rekrutteringsansvarlige og den ansættende leder	Mulighed for at dele arbejdsbyrden

Som vi nu skal se nærmere på, er samarbejde en fordel både i forbindelse med rekrutteringsplanlægning og under interviewfaserne.

Det kan gøres ved at kortlægge, hvem der er ansvarlig for handlinger i hver fase af ansættelsesprocessen gennem udarbejdelsen af et flowchart for rekrutteringsprocessen.

Fordele ved samarbejdsbaseret ansættelse

Samarbejdsbaseret ansættelse kan gavne processen for talenttiltrækning på flere måder, for eksempel:

Sæt gang i samtaler om rekruttering

Først og fremmest samler en samarbejdsbaseret ansættelsesproces de rigtige mennesker for at sikre, at der træffes de korrekte beslutninger om ledige stillinger og prioriteter, kompetencekrav, jobbeskrivelser og selve ansættelsesprocessen.

Den sætter gang i samtaler om præcisering af stillinger, virksomhedens behov, teamstrukturer, kandidatens egenskaber og kompetencekrav.

Jeg har oplevet mange situationer, hvor samtaler som disse førte til udviklingen af nye strategier for teams, successionsplaner og endda initiativer inden for læring og udvikling.

Disse drøftelser sikrer, hvis de fokuserer ordentligt på kapacitetsmangler og de nødvendige kompetencesæt, at ansættelsesteams er mere enige om, hvad der kendetegner en god kandidat til hver stilling, og at de kan anvende denne standard mere objektivt.

Endelig gælder det, at jo flere mennesker der kender til ledige stillinger og det, der er behov for i teams, desto flere har du til at holde øje med potentielle kandidater 👀.

Fordele ved forskellige holdninger og opdeling af interviews

Når du designer interviewprocessen, kan du drage fordel af at have flere involverede personer ved at lade hver person fokusere på et specifikt område. Dette gælder især, hvis du ser på hvordan man ansætter en ny leder.

For eksempel kan en senioringeniør i forbindelse med en stilling som ingeniørchef fokusere på teknisk ekspertise, en produktchef kan fokusere på tværfunktionelt arbejde og samarbejde, og ingeniørchefen kan fokusere på ledelse og teamledelse.

På den måde kan hver samtale gå mere i dybden for at afdække ekspertise og undgå at gennemgå de samme emner flere gange.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Bedre kandidatoplevelse

Ved at interagere med en række potentielle kolleger føler kandidaterne sig mere forbundet med de teams, de snart skal slutte sig til, herunder kulturen, ledelsesstilene, forventningerne, fordelene og hvordan succes ser ud.

“Teaminterviews føles indbydende og engagerende for en kandidat,” siger Hollie Castro, personalechef hos Miro, “Det er afgørende at skabe en individuel oplevelse for kandidaten ved at opbygge en relation til vedkommende for at forstå den personlige situation.”

Derudover vil kandidaterne sætte pris på, at de har haft mulighed for at vise deres færdigheder til flere personer og ikke er prisgivet én enkelt persons vurdering og potentielle forudindtagethed.

Reducér forudindtagethed

Nu vi taler om forudindtagethed – en væsentlig fordel ved at have mere end én vurdering er muligheden for at udfordre hinanden og påpege forudindtagethed.

Hvis nogen ikke kan underbygge deres vurdering af en kandidat med beviser (dvs. hvad kandidaten sagde), er der sandsynligvis tale om en form for forudindtagethed, som bør undersøges. 

Forudindtagethed er iboende i os og ekstremt vanskelig at overvinde. En effektiv tilgang er imidlertid at kaste lys over den og få sig selv til at forklare sin begrundelse for andre – og det er her, samarbejdsbaseret rekruttering kommer ind i billedet.

Et mangfoldigt rekrutteringspanel kan også bidrage til at eliminere forudindtagethed på kandidatens side og opdage kandidater med uønskede egenskaber – for eksempel sexisme.

Som nævnt i min tidligere artikel om forudindtagethed i rekrutteringen har jeg opdaget kandidater, som var nedladende og sexistiske over for mig selv og andre kvindelige kolleger, men som opførte sig ordentligt over for alle mændene i interviewpanelet.

Udfordringer ved samarbejdsbaseret rekruttering

Selvom samarbejdsbaseret rekruttering er fantastisk i teorien, er der ligesom med de fleste ting, der involverer flere personer, udfordringer ved at få det til at fungere rigtigt.

Manglende effektivitet

Selvom det er en god måde at fordele arbejdsbyrden på og sikre, at man ansætter den rigtige kandidat, kan det lige så let komplicere beslutningsprocessen og overvælde kandidaten, når man inddrager flere personer.

For at sikre effektivitet bør dette kun være et samarbejde mellem dem, der har behov for at være involveret.

Processen bør stadig være enkel, hvor hver interessent er bevidst om sin specifikke rolle og sit ansvar. 

Selvom det nøjagtige antal afhænger af omstændighederne, kan man begynde at stille spørgsmålstegn ved, om alle behøver at være til stede, hvis kandidaten møder mere end 6-7 personer under interviewprocessen.

Du får ikke flere eller bedre indsigter blot ved at føje flere personer til blandingen. Prøv i stedet at fokusere interviewene og gøre hvert trin til en mere dybdegående undersøgelse.

Sørg desuden for, at der højst er 1-2 personer fra ansættelsespanelet med i hvert interview med kandidaten. 

Jeg blev engang interviewet af fem personer fra en virksomhed på samme tid (det skulle have været seks, men én kunne ikke deltage). 

De havde knap nok tid til at stille ét enkelt spørgsmål hver, for slet ikke at tale om at gå i dybden, og de talte i munden på hinanden, fordi de ikke havde fastlagt rækkefølgen, og to personer sagde slet ikke noget. 

Det var komisk og noget, de fleste kandidater ville finde irriterende eller overvældende.

Desuden er det fuldstændig unødvendigt i 99 % af stillingerne, medmindre man specifikt ansætter en person, der skal møde op foran dommerpaneler.

Oplæring

Når man opretter ansættelsesteamet, kan det være nødvendigt med oplæring for at informere folk om processer og roller.

Det kan for eksempel være nødvendigt at oplære folk i at holde interviewene fokuserede og engagerende samt i at indsamle relevant feedback.

Alle involverede skal også være enige om, hvad de leder efter. Det sikrer, at alle følger samme linje, når de forklarer rollen for kandidaten og vurderer kandidaten efter de samme standarder. 

Du ønsker for eksempel ikke, at en person vurderer kandidater på juniorniveau efter standarder for seniorniveau på grund af manglende forståelse for, hvad teamet har brug for.

Modstridende kalendere

Alle, der er involveret i processen, har også deres fuldtidsjob at passe, så det kan forsinke processen at få alles kalendere til at gå op.

For at modvirke dette bør du kun involvere personer, som har mulighed for at afsætte tid og engagere sig ordentligt i processen.

Hvis nogen er involveret i flere projekter, er bagud med deres arbejde eller ikke er i stand til at reservere tid i kalenderen til oplæring, ville jeg undgå at invitere dem til at deltage i processen. 

Sørg for, at den ansættende leder har dette i tankerne, når vedkommende vælger, hvem der skal involveres. Sørg om muligt for afløsere for de enkelte personer, hvis det er passende.

Håndtering af meninger

Selvom det er en vigtig del af evalueringen af kandidater og vurderingen af, om de passer godt til virksomheden, at inddrage flere interessenters perspektiver, skal beslutningen træffes af en person eller gruppe, hvis vurdering måske ikke stemmer overens med holdningerne hos nogle af de involverede.

Ved afslutningen af denne proces skal beslutningen respekteres og accepteres med forståelsen af, at den ikke må skabe gnidninger i de eksisterende teams.

Det samarbejdende ansættelsesteam bør udarbejde en kortliste over kandidater og give feedback på hver af dem, som en ansættende leder eller et panel kan overveje. 

Den beslutningstagende person i processen bør derefter fremlægge sine overvejelser og en begrundelse for den beslutning, der træffes.

Beslutning truffet af et udvalg

En fælde, man bør undgå, er at overvurdere flertallets visdom. 

På et tidspunkt skal der træffes en beslutning, og den tid, der ofres på at sikre, at alle, som måtte have en mindre interesse i eller involvering i den rolle, der skal besættes, har haft mulighed for at møde kandidaten, vil give et aftagende udbytte.

Jeg ser ofte dette hos ansættende ledere, der ikke er sikre på sig selv og gemmer sig bag andres holdninger for at undgå ansvaret for en potentielt fejlslagen ansættelse. 

Det handler om at finde en balance, og nogle gange kræver det forsøg og fejl.

Grundlaget for samarbejdsbaseret rekruttering

Kernen i en god strategi for samarbejdsbaseret rekruttering er et ændret tankesæt hos både organisationen og ansættelsesteamet.

Traditionelle rekrutteringsprocesser og teamdynamikker kan få interessenter til at tillægge visse holdninger eller perspektiver større værdi end andre eller helt overlade beslutningen til én persons vurdering.

Det er ikke derfor, I har samlet gruppen.

Hvor godt I er i stand til at gennemføre samarbejdsbaseret rekruttering, vil i sidste ende afspejle jeres kultur.

Hvis I for eksempel ikke værdsætter forskellige perspektiver som organisation, vil I sandsynligvis ikke kunne overbevise medlemmerne af jeres ansættelsesteam om, at I vil værdsætte deres perspektiver.

Hvis en samarbejdskultur heller ikke er normen, vil HR-ledere have sværere ved at få engagerede deltagere fra andre afdelinger.

Hvis organisationen i høj grad arbejder i siloer, kan ansættelsesteamet have svært ved at forstå teamets behov eller den rolle, denne person vil spille for virksomhedens succes.

Samarbejdsbaseret rekruttering drives af gennemsigtighed, kultur og et tankesæt, der bygger på tillid og åben kommunikation.

Hvis disse egenskaber ikke er indbygget i organisationen, som den fungerer nu, skal I samarbejde med ledere om først at oplyse dem om samarbejde generelt og derefter fokusere på rekrutteringspraksisser og tydeliggøre fordelene for deres teams.

I begyndelsen vil I sandsynligvis kun have ledere eller afdelingschefer involveret i jeres samarbejdsbaserede rekrutteringsindsats, men efterhånden som processen udvikler sig, kan variationen af interessenter vokse i takt med den, efterhånden som I finder det passende.

Elementer i en strategi for samarbejdsbaseret rekruttering

Når der er tillid til, at organisationen har det nødvendige grundlag for at kunne arbejde med samarbejdsbaseret rekruttering, er der den mindre opgave at implementere de forskellige elementer, som skal udgøre jeres praksis for samarbejdsbaseret rekruttering.

Som nævnt kan det være nødvendigt med træning i forskellige aspekter af samarbejdsbaseret rekruttering, hvad enten det handler om, hvordan man bruger et ansøgerstyringssystem (ATS), eller hvordan man koordinerer, hvad hvert medlem af ansættelsesteamet fokuserer på og vurderer under interviewprocessen.

For at hjælpe jer med at komme i gang med strategien har jeg beskrevet syv elementer, som I bør have på plads fra begyndelsen og løbende justere undervejs.

1. En veldefineret rekrutteringsproces

Etablering af en veldefineret rekrutteringsproces er det første skridt i skabelsen af en strategi for samarbejdsbaseret rekruttering.

Det begynder, før et ansættelsesbehov er fastlagt, med strategisk arbejdsstyrkeplanlægning, der skaber retningslinjer for ledere og teams til at identificere ansættelsesbehov, fastlægge jobkrav og udarbejde jobbeskrivelser.

De handlinger, som jeres rekrutteringsteam foretager derefter, og det, der sker, når kvalificerede kandidater kommer ind i ATS, bør være tydeligt kortlagt for hele ansættelsesteamet. 

Her er en tjekliste med spørgsmål, som hvert medlem af ansættelsesteamet bør kunne besvare:

• Hvem leder hver fase af interviewet?
• Hvad gennemgås i hver fase – færdigheder, egenskaber og spørgsmål?
• Hvordan ser et godt svar eller resultat ud for hvert af de emner, der dækkes?
• Hvad er ansættelsesstandarden?

2. Effektiv arbejdsstyrkeplanlægning

Som vi har fastslået, begynder den kollaborative proces ikke, når du først er begyndt at lede efter en kandidat. 

En god strategisk arbejdsstyrkeplanlægningsproces er et samarbejde mellem ansættende ledere og HR om at kortlægge teamets behov, prioriteter og de færdigheder, der vil være nødvendige for at nå langsigtede mål og skabe værdi for virksomheden

“Samarbejde mellem HR og ansættende ledere om at identificere behov frem for ønsker,” sagde Christina Schelling, Senior Vice President og Chief Talent & Diversity Officer hos Verizon. “Som ledere starter vi ofte med at lede efter ‘enhjørninger’. Det er både HR's og den ansættende leders ansvar at fokusere på kernekompetencerne og se efter anlæg for nogle af de kompetencer, der er gode at have. Det omfatter en revurdering af, hvordan vores jobbeskrivelser ser ud, og hvordan vi forbinder os med vores ansøgere.”

Hvordan virksomhedskulturen skal afspejles i rekrutteringsprocessen, og hvilke forventninger der skal være til, hvad processen kræver af de nuværende medarbejdere, bør også fastlægges på dette tidspunkt.

Yderligere ressource: Bedste software til arbejdsstyrkeplanlægning

3. Skab synlighed omkring talentpuljen

Kollaborativ ansættelse begynder med kollaborativ rekruttering. Alle kan hjælpe med at finde nye talenter!

Uanset om det handler om at styrke dit medarbejderhenvisningsprogram eller blot om at oprette jobopslag, der er nemme at dele, og som kan bruges på LinkedIn eller andre sociale medier, er det en nem måde at få adgang til netværkene hos de medarbejdere, du allerede har, og komme i kontakt med talenter, som du måske ikke tidligere har haft indsigt i.

“Kandidater, der henvises af nuværende Grainger-teammedlemmer, ender ofte med at klare sig godt, når de begynder i virksomheden. De nuværende teammedlemmer forstår, hvad der er behov for, og er ofte gode til at få øje på talenter,” siger Randy Tosch, VP for Talent hos Grainger.

Det vil også få folk til at tale sammen internt og uundgåeligt sætte gang i drøftelser blandt medarbejderne om, hvem blandt det eksisterende personale der kunne passe godt til stillingen, og dermed fremme en kultur med intern mobilitet.

Denne tilgang sikrer, at folk oplever, at der er muligheder for at udvikle sig og avancere, hvilket hjælper med at fastholde medarbejdere og forbedre målingerne af medarbejderoplevelsen.

Sørg også for at spørge folk: “Hvis stemme ikke er repræsenteret på dit team?” for at udfordre dem til at overveje at henvise kandidater fra underrepræsenterede grupper.

Tip: Brug software til medarbejderhenvisninger til at automatisere henvisningsprocessen og gøre det nemmere for medarbejdere at henvise kvalificerede kandidater til ledige stillinger i virksomheden.

4. Bevar fokus på kandidatoplevelsen

Du får kun én chance for at gøre et godt førstehåndsindtryk. Kandidater til et job får ofte dette råd, men det samme gælder for virksomheden.

Den oplevelse, du skaber i interviewprocessen, er en del af dette. Selvom din kollaborative ansættelsesindsats giver kandidaten flere muligheder for at møde mennesker og lære mere om virksomheden, kan det være overvældende og unødigt tidskrævende at bebyrde dem med for mange interviews.

Ved at finde en balance og gøre hvert trin i processen meningsfuldt sikrer du, at kandidatens oplevelse forbliver positiv.

More Articles

• 10 bedste rekrutteringssoftwareløsninger i 2026: Anmeldt & sammenlignet
• 10 bedste softwareløsninger til CV-screening for HR-afdelinger i 2026
• 10 bedste ansøgersporingssystemer (ATS) i 2026
• 10 bedste værktøjer til fjernarbejde for distribuerede teams i 2026
• 10 bedste ansøgersporingssystemer til små virksomheder i 2026

5. Forstå interessenternes roller

En kollaborativ ansættelsesproces involverer typisk tre grupper med forskellige opgaver, der understøtter processen.

• Ansættende ledere hjælper med at udarbejde jobbeskrivelser og formidle visionen for stillingen og den ideelle kandidat. I sidste ende lander ansættelsesbeslutningerne ofte på den ansættende leders bord.
• Rekrutteringsansvarlige fungerer som mellemled mellem kandidater og andre interessenter. De er ansvarlige for at skabe og gennemføre hele ansættelsesprocessen samt kandidatoplevelsen.
• Interviewere hjælper med at vurdere kandidaten og give kandidaten forskellige perspektiver på organisationen.

Andre, der kan være involveret, omfatter ledere eller chefer, som er særligt interesserede i kandidaten og i, hvad vedkommende kan bidrage med. Som du nok kan forvente, gælder dette især for ledige stillinger højere oppe i organisationen.

"Vi anlægger et 360-graders perspektiv i vores ansættelsesproces,” sagde Castro. “Det betyder, at vi får input fra medarbejdere, kolleger og ansættende ledere i vores interviewpaneler.”

6. Frem samarbejdet i teamet i forbindelse med ansættelser

Selvom teammedlemmernes perspektiver skal værdsættes, skal dette perspektiv også udvikles gennem en ramme, der tydeliggør den retning, interviewet bør tage, og omfanget af det, de leder efter.

Hvis en interviewer for eksempel får til opgave at stille spørgsmål, som vedkommende måske ikke selv kender svaret på, vil deres vurdering af kandidatens svar sandsynligvis ikke være til megen hjælp for den ansættende leder.

Forsøg derfor at undgå, at folk stiller spørgsmål, som de ikke kender svaret på. Hvis det ikke kan undgås, bør du forsøge at tilbyde oplæring i, hvordan et godt svar ser ud, dvs. nogle få forskellige variationer af mulige svar.

Du får brug for klart definerede mål for de spørgsmål, der stilles, samt vurderingsparametre, som interviewerne kan bruge på hvert trin i ansættelsesprocessen.

Det vil være med til at forme interviewerens perspektiv og hjælpe vedkommende med at omsætte sine opfattelser til ensartet feedback samt mindske ubevidst bias.

“Vi har oprettet en ansættelsesgruppe,” siger Weronika Niemczyk, personalechef hos teknologivirksomheden ABBYY. “Som kandidat mødes du med forskellige ledere—én interviewer dig om tekniske færdigheder, en anden om bløde færdigheder, måske en tredje om lederevner eller arbejdsstil, og om du passer godt ind i kulturen.

Som ansættende leder har du brug for mere end blot datapunkter fra en 60-minutters samtale for at få et godt indtryk af en persons evner og personlighed i forhold til rollen. Nu er beslutningen om og ansvaret for at ansætte en ny medarbejder fordelt mellem gruppen.”

7. Indsamling af feedback fra interessenter

Efter at der er truffet en beslutning, og den nyansatte er begyndt på introduktionen, er det vigtigt at indsamle feedback fra interessenter om, hvordan de syntes, processen forløb, og hvad der kunne forbedres.

Til gengæld bør den rekrutteringspartner, der opbyggede den samarbejdsbaserede ansættelsesproces, give interessenterne feedback fra sit perspektiv og rådgive om yderligere forbedringer.

Som med enhver anden innovativ tilgang til en proces vil finjusteringen af din tilgang til samarbejdsbaseret ansættelse være iterativ. 

Til sidst vil du have en distribueret arbejdsgang, der mindsker bias og hjælper teams med at identificere den bedste kandidat til at opfylde deres behov.

Hold dig opdateret om tendenser inden for ansættelse

Hvis du gerne vil følge med i alle de seneste udviklinger inden for ansættelse, herunder flere tendenser som samarbejdsbaseret ansættelse, er der nogle ting, du kan gøre.

En mulighed er at tage et rekrutteringskursus , som vil hjælpe dig med at holde alle de nyeste teknologier og markedskrav for øje i forhold til din virksomhed.

En anden er at abonnere på People Managing People-nyhedsbrevet. Vi arbejder altid på at holde fingeren på pulsen med hensyn til, hvad der sker inden for ansættelse, og deler de indsigter, vi får fra paneldiskussioner og interviews med eksperter, så du kan få det hele direkte i din indbakke!