Skal ledere være venlige? Sådan opbygger venlighed tillid og skaber forretningsresultater
Ledelse med venlighed: At integrere empati og venlighed styrker ledelsens effektivitet og fremmer en sundere arbejdsplads.
Empati gør forskellen: Empati over for teammedlemmer opbygger tillid og forbedrer samarbejde og moral.
Produktivitetsstigning: En venlig tilgang til ledelse kan føre til højere produktivitet og bedre resultater.
Venlighed i ledelse? Det lyder lidt fjollet, gør det ikke?
Lad mig begynde med at stille dig et andet spørgsmål: Hvorfor er der ledere, som ikke er venlige? Det skyldes delvist, at de fleste af os har et stereotypt billede af en leder som en slags superhelt, der står og kommanderer sine følgere uden behov for at være venlig, fordi de vil følge ham alligevel. Det er et billede fra en anden, gammel tid.
Som ledercoach har jeg arbejdet mange forskellige steder i løbet af de seneste tyve år og set den ødelæggende indvirkning fra ’superhelte’, der sætter effektivitet over menneskelighed. De yngre generationer flygter fra organisationer med denne form for selvcentrerede holdning i toppen, fordi de hverken føler sig hørt eller respekteret.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Venlighed er en vigtig ingrediens i at fastholde talenter, men lad mig gøre det klart, at jeg ikke henviser til falsk venlighed eller beregnede venlige handlinger. Den venlighed, jeg vil tale om, skal være ægte venlighed, drevet af empati og et ønske om at hjælpe mennesker. Og det er noget, ledere kan arbejde med og forbedre hver dag.
Venlighed er et ledelsesanliggende
Da jeg skrev min bog Ledelsens pejlemærker, ønskede jeg at holde mig til en analytisk – næsten videnskabelig – proces så godt som muligt for at beskytte mig mod mine egne fordomme. Jeg samlede mine noter fra mere end 20.000 timers coaching. Jeg kategoriserede dem efter de bekymringer, som ledere oftest gav udtryk for.
En af de seks største bekymringer var venlighed. Så ja, venlighed er blevet et centralt ledelsesanliggende.
For at være mere konkret er følgende nogle af de vigtigste spørgsmål om venlighed, som jeg er blevet stillet i mine sessioner med ledercoaching.
Venlighed over for sig selv
• Hvordan kan jeg acceptere den, jeg er?
• Hvordan undgår jeg at blive begrænset af mine følelser?
Venlighed over for andre
• Hvordan kan jeg udvikle min ’menneskelige’ side?
• Hvordan kan jeg udvikle min emotionelle intelligens, så jeg kan afstemme mig efter andres følelser og regulere mine egne?
Venlighed i et team
• Hvordan kan vi skabe holdånd og en positiv indstilling?
• Hvordan kan vi dele vores sårbarheder uden at dømme hinanden?
• Hvordan kan vi lære hinanden bedre at kende, forstå hinanden bedre, respektere hinanden og skabe forbindelser?
• Hvordan kan jeg forblive positiv og ikke blive påvirket af negativt pres?
• Hvordan kan jeg fremme medarbejdernes trivsel?
Venlighed i en organisation
• Hvordan kan vi bevæge os fra en benhård kultur til en kultur, der styrker mennesker?
På baggrund af min praktiske erfaring med administrerende direktører og ledere har jeg udviklet følgende tilgang, som kan hjælpe ledere med at være mere venlige og hente inspiration fra menneskerne omkring dem.
Den opmærksomme ledercoach-tilgang
Jeg indså, at ledelseskompetencer i høj grad kunne forbedres ved at indtage en coachende tilgang og forpligte sig til nærvær. Det gælder for alle dimensioner af ledelse, især når det handler om venlighed.
Aktiv lytning
Blandt de otte kernekompetencer hos International Coaching Federation (ICF) skiller én sig ud: at lytte aktivt.
Lad mig begynde med et konkret eksempel: Eileen er den nye administrerende direktør for en enhed i en førende koncern. Hun ønskede at få sin direktion med på sin udnævnelse og sin tilgang.
Overordnet set var situationen meget anspændt og ikke særlig venlig. Eileen havde fortalt medlemmerne af sin direktion, at hun ønskede, at de skulle være “samvittighedsfulde, grundige, præcise, omhyggelige, seriøse, engagerede, loyale, kreative og i stand til at samskabe konkrete forslag.”
Det, der manglede fra hendes side, var “aktiv lytning”. Det hjalp hende meget at engagere sig i helhedsorienteret lytning – det vil sige at lytte til både det, der bliver sagt, og det, der ikke bliver sagt. Direktionen arbejdede med deres fælles treårsplan, deres prioriteter for ét år, deres individuelle anbefalinger og bidrag samt deres forpligtelse over for den fælles indsats. Ved at lytte mere blev Eileen opfattet som mere venlig.
ICF definerer aktiv lytning som “at fokusere på, hvad klienten siger og ikke siger, for fuldt ud at forstå, hvad der kommunikeres i konteksten af klientens systemer, og for at understøtte klientens selvudtryk.”
Som ledere bør vi “lægge mærke til, anerkende og udforske medarbejderens følelser, ændringer i energiniveau, nonverbale signaler eller anden adfærd”, men også “integrere medarbejderens ord, tonefald og kropssprog for at fastslå den fulde betydning af det, der bliver kommunikeret.”
Jeg elsker et godt citat. Her er et, der kan hjælpe dig med at danne en ramme for, hvordan du kan tænke på det at lytte.
At lytte er ikke en teknik. Det er en måde at være på. Det handler om opmærksomhed og bevidsthed og om oprigtigt at ønske at høre en andens historie.
Med andre ord er det at lytte en aktiv proces, der indebærer at vise venlighed og respekt over for en person, du gerne vil forstå.
At bevare nærværet
Det meste af tiden har vi en tendens til at sætte venlighed op imod det at stille krav. Jeg tror fuldt og fast på, at vi både kan og bør være begge dele. Og nærvær kan hjælpe meget i den forbindelse.
Lad mig dele et andet eksempel med dig. Doreen, en performanceleder, ønskede at forbedre sit teams resultater. Det, der manglede i hendes team, var … nærvær. Hvis vi ikke er til stede, kan vi ikke levere ordentligt. Når vi er til stede, er vi fuldt ud opmærksomme på og bevidste om andre og frem for alt om os selv.
At være til stede i sig selv giver andre tilladelse til at være til stede i sig selv. Det gør det mere sandsynligt, at mennesker vil være i nuet og være forbundet med deres egne fornemmelser, følelser og tanker. Og jo mere du er forbundet med dig selv, desto mere er du forbundet med andre – det er et paradoks.
Den femte kompetence i ICF fastslår, at en coach – eller i vores tilfælde en leder-coach – skal “bevare nærværet”, hvilket betyder, at coachen/lederen “er fuldt bevidst om og til stede sammen med klienten (medarbejderen) og anvender en stil, der er åben, fleksibel, forankret og selvsikker.”
Vi bør forblive fokuserede, observante, empatiske og lydhøre over for mennesker og udvise og bevare nysgerrigheden.
Faktisk er nærvær den ledelses- og coachingkompetence, du har brug for, når du står over for meget krævende mennesker. Du skal være til stede, så du ikke overser et tegn, en stemning, et ord eller et åndedrag. Nærvær var min succesfaktor i forbindelse med Doreens coaching.
More Articles
- Hvordan ærlig samtale og empatisk lytning skaber forbindelse på arbejdet
- 7 ting, du skal arbejde med for at blive en god leder
- Engagerede medarbejdere gennem empatisk ledelse: Det, jeg lærte
- Tidligere HR-leder hos IBM siger, at AI-implementering mislykkes, når ledere bevæger sig hurtigere end tilliden
- Led med korthed: De 18 korte ledelsesbøger, du absolut bør læse
At være forbundet med sig selv
Som ledere og coaches bør vi være forbundet med os selv. Vær opmærksom på, hvordan du har det. Om du for eksempel er anspændt, afslappet, nervøs eller bekymret, fortæller dig noget om dig selv i netop denne specifikke situation, hvor du står over for denne person.
Det kan også – eller måske ikke – give dig en indikation af, hvordan den person, du taler med, har det. Empati hjælper naturligvis også meget. Jeg tror ikke, at du kan være en fremragende leder eller coach, hvis du ikke er empatisk … i hvert fald en smule.
Men det at være opmærksom er en indstilling. Opmærksomt nærvær er evnen til at være fuldt til stede fra øjeblik til øjeblik og fuldt bevidst om, hvad der sker i og uden for os. Det betyder at være vågen og bevidst om sig selv.
Når vi er opmærksomme, reagerer vi ikke overdrevent på det, der sker, og vi bliver heller ikke overvældet af følelser. Vi er til stede i den situation, vi står over for, hvad enten den er behagelig, ubehagelig eller neutral. At være opmærksom betyder ikke: “Det er okay”, men: “Jeg er her.”
Men ligesom enhver anden aktivitet (f.eks. at spille klaver eller tennis) kræver opmærksomt nærvær masser af øvelse og disciplin. Hvorfor? Fordi du det meste af tiden har så mange ting i tankerne, at du ikke kan være her sammen med den anden person. Selv når du tager et brusebad om morgenen, er du det meste af tiden ikke den eneste, der er under det: Din chef fylder dine tanker, din kollega Joanne gør dig oprørt osv.
Meditation såvel som yoga kan hjælpe meget med dette.
Relateret læsning: Vil du have gladere og sundere teams? Start med dig selv
Tillid får mennesker til at føle sig som en del af et fællesskab
Hvis vi vil skabe betingelserne for succes, hvis vi vil samle mennesker omkring en fælles vision – kort sagt, hvis vi vil være gode ledere, bør vi gå foran med et godt eksempel, og vi bør dele vores sårbarheder.
Klogere, mere ydmyge og på en måde mere visionære end andre forstår fremragende ledere, at der bag enhver svaghed findes en styrke, ligesom der bag enhver tragedie findes en mulighed.
Da jeg har haft mulighed for at arbejde med internationale teams fra hele verden, besluttede jeg at gennemføre en undersøgelse med 100 teams for at se, hvad der gør dem succesfulde – eller ej.
Så hvad fører til succes? Tillid kommer først. Det betyder at have tillid til dig selv, dit team og det, I kan opnå eller levere sammen. Det betyder ikke, at der ikke er tvivl, men tvivl er kortvarig; tillid er langsigtet, og det gør hele forskellen.
Hvorfor? Fordi jeg kan fokusere på mit arbejde, hvis jeg har tillid. Livet er enklere, når vi har tillid. Men det er ikke let at opbygge tillid.
Hvordan kan du opbygge tillid? Ved at praktisere det, du prædiker, og leve op til dine ord. Hvis du ikke har tillid til andre, vil de ikke have tillid til dig. Hvis du tidligere er blevet svigtet, så undgå at overføre din frustrerende oplevelse til nutiden – det er ikke fair over for dine nye teammedlemmer. Det kan du gøre ved at lære af dine erfaringer, justere din adfærd og give dit nye team en chance.
Men hvordan kan du opbygge tillid, hvis der ikke er venlighed? Det kan du simpelthen ikke.
Kort sagt, og hvis vi drager en parallel til diagrammet ovenfor, er lytning (en coachende tilgang), nærvær (en mindful sindstilstand) og tillid (en lederevne) venlighedens tre søjler.
Som Desmond Tutu, den sydafrikanske gejstlige og aktivist samt modtager af Nobels fredspris i 1984, sagde: “Gør din lille del af det gode, dér hvor du er; det er disse små dele af det gode, der tilsammen overvælder verden.”
