Voreingenommenheit bei der Einstellung: Die verschiedenen Arten und wie man sie bekämpft

Mariya Hristova

on May 7, 2026

Ihre eigenen Vorurteile werden Sie überraschen – so können Sie sie erkennen und reduzieren.

TABLE OF CONTENTS Was ist Voreingenommenheit? Welche Arten von Voreingenommenheit gibt es? Wie kann man Voreingenommenheit im Einstellungsprozess minimieren?

Sie haben wahrscheinlich schon von Vorurteilen und, im Hinblick auf Einstellungen, von unbewussten oder impliziten Vorurteilen gehört.

Sie wissen sicherlich auch, dass Vorurteile problematisch sein können, da sie unsere Entscheidungsfindung behindern und dazu führen, dass wir Einstellungsentscheidungen treffen, die sowohl für die Organisation als auch für die Kandidaten falsch sind.

Vorurteile treten in vielen Formen auf und – Spoiler-Alarm – wir sind alle auf irgendeine Weise voreingenommen. Hier zeige ich Ihnen die unterschiedlichen Arten von Vorurteilen und wie Sie diese im Einstellungsprozess minimieren können.

Wir behandeln:

Was ist ein Vorurteil?
Welche Arten von Vorurteilen gibt es?
Wie Sie Vorurteile aus Ihrem Einstellungsprozess minimieren

Steigen wir ein.

Was ist eigentlich ein Vorurteil?

Ein Vorurteil bedeutet, Vorstellungen oder Meinungen über eine Einzelperson oder eine Gruppe basierend auf vorgefassten Meinungen (Stereotypen) zu haben. Unbewusste Vorurteile liegen vor, wenn wir diese Assoziationen außerhalb unseres bewussten Wissens und Kontrolle haben. Vielleicht ist das der Grund, warum Sie einen bestimmten Kandidaten sympathischer finden als einen anderen, obwohl dieser bei weitem nicht die passenden Qualifikationen hat.

Für diesen Artikel werde ich mich auf das Thema unbewusste Vorurteile – auch als implizite Vorurteile bekannt – konzentrieren, da ich annehme, dass alle Leser bereits versuchen, ihre bewussten (expliziten) Vorurteile beim Einstellen zu verringern und eine unparteiische Entscheidung treffen möchten.

Falls nicht, kann Ihnen dieser Artikel trotzdem einen Einstieg bieten. Allerdings haben Sie noch deutlich mehr Arbeit vor sich als jemand, der seine unterbewussten Vorurteile entgegenwirken möchte. Wer bewusst voreingenommen ist, diskriminiert absichtlich, was weitere Bildung, Erfahrungen in vorurteilsfreien Situationen und – noch wichtiger – den Willen zur Veränderung erfordert.

Was das unbewusste Vorurteil betrifft, das vermutlich häufiger vorkommt, habe ich leider eine schlechte Nachricht: Sie werden nie vollständig Ihre unbewussten Vorurteile loswerden! Das ist etwas, womit wir alle geboren werden – ein evolutionäres Merkmal, das unser Überleben sichern soll.

Zum Beispiel hat die Forschung ergeben, dass drei Monate alte Babys, die überwiegend von Frauen betreut werden, eine starke Vorliebe für Frauen gegenüber Männern haben. Natürlich sind diese Abkürzungen, die wir machen, lediglich Richtlinien, ändern sich mit dem Alter und liegen oft sogar falsch.

Aber es ist nicht alles schlecht! Sie können trotzdem gegen Ihre unbewussten Vorurteile angehen und lernen, diese zu erkennen, wenn sie auftreten. Durch die Durchsetzung von Compliance-Richtlinien im Einstellungsprozess können Organisationen Vorurteile reduzieren und einen gerechteren Einstellungsprozess schaffen.

Sie haben bereits den ersten Schritt gemacht, indem Sie erkannt haben, dass unbewusste Vorurteile existieren, und sich deren Auswirkungen bewusst machen, um aktiv dagegen anzukämpfen.

Arten unbewusster Vorurteile und wie sie sich bemerkbar machen

Um Ihre eigenen Vorurteile zu bekämpfen, müssen Sie zunächst die verschiedenen Arten und die wahrscheinlichen Entstehungsgründe erkennen.

Im Folgenden stelle ich Ihnen einige der häufigsten Vorurteile bei Einstellungen sowie Praxisbeispiele vor.

Geschlechtervorurteil

Dies scheint einfach: Eine einzelne Person wird aufgrund ihres Geschlechts mehr oder weniger positiv beurteilt. Doch je nach Kulturkreis kann es extrem schwer sein, dies auszurotten.

Selbst wenn Menschen bewusst sagen, dass sie mehr Geschlechtervielfalt im Team fördern möchten, zeigen sie im Vorstellungsgespräch doch oftmals Geschlechtervorurteile. Dies betrifft beide Geschlechter, ist aber häufiger ein Vorurteil gegenüber Frauen.

Beispielsweise gibt es in Westeuropa und Nordamerika das verbreitete Vorurteil, dass Frauen schlecht in Mathematik seien. In Großbritannien wurden in reinen Mädchenschulen einst Mathematik und Naturwissenschaften durch Hauswirtschaftskunde ersetzt.

2022 hatte eine (weibliche) Regierungsvertreterin sogar die Dreistigkeit zu sagen, „Mädchen mögen keine schweren Mathematikaufgaben“. Ebenso zeigte eine Studie der New York University, dass Männer eher als „brillant“ in Fächern wie Naturwissenschaft und Technik angesehen werden.

In Ländern wie Iran, Ägypten und den meisten osteuropäischen (besonders ehemaligen sozialistischen) Staaten ist diese Lücke hingegen bei weitem nicht so groß und stellenweise sogar umgekehrt!

Das zeigt: Es handelt sich hierbei um kulturell bedingte Ansichten, und Frauen sind keinesfalls grundsätzlich schlechter in Mathematik und Naturwissenschaften (Ironie: Die ersten Computerprogrammiererinnen waren allesamt Frauen).

Attraktivitätsvorurteil

Dieses Vorurteil bezieht sich auf das äußere Erscheinungsbild einer Person und kann, wieder einmal, alle Geschlechter und Ethnien betreffen.

Das bedeutet, dass die Beurteilung nicht auf beruflichen Fähigkeiten basiert, sondern ausschließlich auf dem Aussehen – und das ist etwas unglaublich Subjektives.

Es ist ziemlich bekannt, dass man bei einigen High-Fashion-Marken „konventionell“ attraktiv sein muss, um eingestellt zu werden, ganz egal für welche Position.

Sogar ein falscher Nagellack beim Vorstellungsgespräch (oder überhaupt keiner) kann bedeuten, dass man die Stelle nicht bekommt – unabhängig von der eigenen Expertise. Ich erinnere mich daran, dass einst eine Kollegin von mir in der Modebranche Kandidaten auf solche Dinge hinweisen musste.

Deshalb bin ich immer vorsichtig, wenn Personalverantwortliche Aussagen treffen wie „Diese Person wird ein gutes Aushängeschild für unsere Marke sein“ oder „Sie passen zu unserer Ästhetik und dem Eindruck, den wir vermitteln wollen“.

Das sind deutliche Hinweise auf eine voreingenommene Haltung – vor allem, wenn sie sehr schnell entscheiden oder jemanden einstellen, der keinerlei erkennbare Fähigkeiten oder Erfahrungen mitbringt.

Altersdiskriminierung

Dies äußert sich meist darin, dass ältere Mitarbeitende als weniger fähig als jüngere betrachtet werden. Ich habe aber auch schon das Gegenteil erlebt.

Das Alter ist kein Indikator für Können oder Talent; das bedeutet, dass man womöglich eine extrem talentierte junge Person oder einen erfahrenen älteren Mitarbeitenden übersieht, weil man nicht auf die richtigen Dinge achtet – ihre Fähigkeiten und ihr Fachwissen.

In letzter Zeit begegnet mir das oft verkleidet in der Aussage „Ich bin mir nicht sicher, ob sie oder er dynamisch genug für uns ist“.

Das hört man häufig bei Start-ups in frühen Phasen, in denen das Durchschnittsalter eher gering ist, und dann „Erwachsene im Raum“ gebraucht werden, die schon Erfahrung mit dem geplanten Wachstum haben.

Viele dieser Unternehmen sind aber auch überzeugt, dass ihr Umfeld das härteste und dynamischste ist und jemand, der vielleicht ein ganzes Stück älter ist, nicht geeignet wäre.

Das ist klassische Altersdiskriminierung, denn es gibt vermutlich keinen greifbaren Beweis, dass die Person nicht genauso hart arbeitet wie jemand, der gerade erst seinen Abschluss gemacht hat – im Gegenteil, oft schaffen sie sogar mehr in kürzerer Zeit.

Attributionsfehler

Das bezeichnet die Tendenz, das Verhalten einer Person auf deren Charakter zurückzuführen, statt auf eine situative Ursache. Das kann schon bei der Durchsicht des Lebenslaufs anfangen – hierbei werden oftmals jede Menge Annahmen auf einen flüchtigen Blick gefällt.

Sehr häufig kommt das auch im Vorstellungsgespräch vor, wo wirklich jede noch so kleine Regung als Versagen der Kandidatin oder des Kandidaten gedeutet werden kann – besonders im Zeitalter von Zoom-Interviews.

Ist eine Kandidatin beispielsweise 5 Minuten zu spät, geht der oder die Personalverantwortliche meist gleich davon aus, dass sie ein Problem mit dem Zeitmanagement hat – ganz gleich, wie die eigentliche Erklärung ausfällt.

Ich selbst war schon in einer solchen Situation: Ich war in diesem Fall der oder die Bewerber:in, und ich hatte mich deshalb verspätet, weil eine Frau im Bus ohnmächtig wurde und ich ihr Erste Hilfe leistete.

Eigentlich war ich 20 Minuten vor dem Interview vor Ort eingeplant, aber bis der Rettungswagen eintraf, war ich dann 5 Minuten zu spät.

Einem Interviewenden, der seinem Attributionsfehler freien Lauf lässt, erscheine ich als faul oder unfähig, meine Zeit zu managen.

Einer interessierten Person, die bereit ist, ihre Voreingenommenheit zurückzustellen, mich nach den Gründen befragt und das Gespräch fair weiterführt, hätte ich die Möglichkeit gehabt, die Situation zu erklären (und zudem sieht man ja im Lebenslauf, dass ich Erste-Hilfe-Erfahrung habe).

Affektheuristiken

Das ist so etwas wie ein Sammelbegriff für alle mentalen Abkürzungen, die man während eines Bewerbungsprozesses nehmen kann. Zum Beispiel: Jemand mit sichtbaren Tattoos kann kein guter CFO sein, aber bestimmt ein toller Designer, weil er oder sie ja „kreativ“ sein muss.

Klingt albern, kommt aber wirklich vor, und ich habe es schon erlebt! Jemand mag eine Person mit einem bestimmten Namen nicht, weil ein:e Ex denselben Namen hatte, oder die Person hat etwas gesagt, das angeblich laut einem BuzzFeed-Artikel nur Soziopathen sagen.

Diese gedanklichen Sprünge waren im Überlebenskampf der frühen Menschheit mal sinnvoll, aber die Personalauswahl beziehungsweise das Einstellen von Mitarbeitenden ist eine viel komplexere Aufgabe und verlangt mehr als bloßen Überlebensinstinkt.

Bestätigungsfehler

Vermutlich das am häufigsten vorkommende Vorurteil bei Einstellungsverfahren. Gemeint ist hier, dass man eine voreilige Entscheidung trifft (die auch auf einem der anderen hier genannten Vorurteile basieren kann) und den gesamten Einstellungsprozess damit verbringt, diese Entscheidung für sich als richtig zu beweisen.

Nehmen wir Altersdiskriminierung als Beispiel: Ich habe einmal erlebt, wie eine Personalmanagerin bei einem älteren Bewerber unterstellte, er sei nicht „dynamisch genug“, und deshalb im Gespräch permanent betonte, wie „hart“ und „schnelllebig“ das Umfeld sei und was alles von der Person gefordert würde.

Es wurde so sehr betont, dass der Bewerber irgendwann innegehalten und gefragt hat: „Gibt es denn gar keine Unterstützung?“ Nebenbei: Mit jüngeren Bewerbenden wurde diese Betonung gar nicht verwendet.

Letztendlich wurde dennoch der erfahrenere Bewerber eingestellt – aber auch das ging schief, weil das Vorurteil das Verhältnis weiterhin negativ beeinflusste. Am Ende wurde die Person entlassen, da sie „nie dynamisch genug gewesen sei“ – obwohl die Arbeitsleistung auf dem Papier top war!

Halo-Effekt/Horn-Effekt

Hierbei konzentrierst du dich übermäßig auf die positiven (Halo-Effekt) oder negativen Aspekte (Horn-Effekt) eines Kandidaten – oder zumindest auf das, was du als positiv oder negativ empfindest.

Dies kann dazu führen, dass wir den Hintergrund des Kandidaten nicht gründlich prüfen, Warnsignale ignorieren oder alles als Warnsignal betrachten oder einen Kandidaten komplett ablehnen.

Ich kann dir gar nicht sagen, wie oft ich schon gehört habe: „Oh, der Kandidat war bei Google, Microsoft oder Apple – der muss gut sein.“ Muss er das?

Zum Beispiel: Als ich bei Twitch war, suchten wir nach Werbeverkäufern. Jeder einzelne Bewerber von Google auf Individual Contributor-Level ist durchgefallen, weil sie keine Ahnung vom Verkaufen hatten.

Google muss keine Anzeigen verkaufen – alle anderen versuchen, etwas vom Google-Anzeigenmarkt abzukriegen – daher entwickeln sie dort nicht diese beratenden Verkaufskompetenzen, die für die Rolle notwendig waren.

Genau deshalb solltest du Interviews führen und nachforschen, denn es kann auch passieren, dass du auf diese eine fantastische Verkaufskraft triffst, die zufällig bei Google ist – also nicht pauschal in die eine oder andere Richtung annehmen!

Erwartungsanker

Dies ist eine sehr eigenartige Art von Verzerrung, denn oft ist es eine Voreingenommenheit gegenüber etwas, das eigentlich gar nicht existiert.

Das klassische Beispiel ist, wenn ein Hiring Manager ein genaues Bild davon im Kopf hat, wer diese Rolle ausfüllen soll – und niemand anderes als genau diese Person kommt infrage (klingt wie bei einigen deiner Freunde beim Dating, oder?).

Es könnten hunderte andere Kandidaten passend sein und den Job hervorragend ausüben, aber der Hiring Manager besteht auf einige oberflächliche Eigenschaften.

Zum Beispiel, wenn ein Hiring Manager mit einer Stellenbeschreibung zu mir kam, die 15 Anforderungen als Bulletpoints hatte – dann war es Zeit, genauer nachzufragen.

Als ich nachfragte, wurde schnell klar, dass er eine Erwartungshaltung nicht nur an die Fähigkeiten des Kandidaten hatte, sondern auch an dessen Hintergrund, Expertise und Einstellung (ehrlich gesagt wundere ich mich, dass noch nicht die Augenfarbe gefordert wurde).

Ein Beispiel: Warum sollte es wichtig sein, dass ein Senior-Kandidat mit 15 Jahren Berufserfahrung in Oxford oder Cambridge war? In diesem Abschnitt ihrer Karriere ist das völlig irrelevant – aber das war genau der Erwartungsanker, an dem sich der Hiring Manager orientierte.

Als generelle Regel: Versuche die Anforderungen auf etwa 5 Punkte zu reduzieren, damit allen klar ist, worauf es dir bei einem Kandidaten wirklich ankommt und was du wertschätzt.

Verbundenheits-Bias (Ähnlichkeits-Bias)

Das basiert auf etwas, das du mit dem Kandidaten gemeinsam hast – vielleicht wart ihr auf derselben Schule oder mögt denselben Musikstil.

Dies kann eine Vertrautheit aufbauen, was durchaus hilfreich sein kann – aber es sollte niemals allein deine Entscheidung bestimmen.

Oft habe ich das bei Hiring Managern beobachtet, die eine jüngere Version ihrer selbst einstellen – zum Beispiel jemanden mit einem ähnlichen Karriereweg oder jemanden, der in derselben Firma gearbeitet hat (gerade bei Unternehmensberatern sehr verbreitet, wie ich persönlich festgestellt habe – ein kleines Vorurteil von mir!).

In der Praxis führt das dazu, dass im Interview kaum noch die Fähigkeiten bewertet werden und sich stattdessen über gemeinsame Erfahrungen ausgetauscht wird. Denke daran: Du stellst keinen Freund ein. Prüfe die Person trotzdem sorgfältig.

Konformitäts-Bias / Autoritäts-Bias

Hier kann es dazu kommen, dass du dich unter Druck gesetzt fühlst, deine Meinung an die der Gruppe oder einer Autoritätsperson anzupassen.

Ich weise stets sowohl die Interviewer einer Panelrunde als auch die Hiring Manager ausdrücklich darauf hin, keinen Einfluss auf die Meinungen anderer zu nehmen.

Wie man praktische Konformität minimiert, erkläre ich weiter unten. Aber allein das Bewusstsein für Gruppendenken ist oft schon sehr wirkungsvoll.

Nur weil der Hiring Manager jemanden bevorzugt, heißt das nicht, dass dieser Kandidat keine roten Flaggen hat oder absolut die beste Wahl ist. Der Hiring Manager unterliegt vielleicht selbst einer Voreingenommenheit und indem du dich dieser Autorität anschließt, verstärkst du genau diesen Bias.

Ein sehr anschauliches Beispiel hierfür war, als ich explizit darauf bestand, dass ein bestimmtes Interview-Panel eine Frau beinhaltet (mache ich sowieso immer, nenne es Spürsinn – aber bei diesem Fall besonders).

Und siehe da: Ein Kandidat, der von allen Männern im Gremium ein „starkes Ja“ bekam, erhielt ein „Nein“ von der weiblichen Interviewerin.

Es stellte sich heraus, dass der Kandidat ihr gegenüber im Gespräch sehr herablassend und bevormundend war – dabei wäre sie sein Gegenüber gewesen.

Ich war der Moderator bei der anschließenden Panel-Diskussion und habe bemerkt, dass sie etwas verunsichert war, weil sie die einzige mit einer „Nein“-Stimme war; ich habe sie aber ermutigt, bei ihrer Erfahrung zu bleiben und sie offen zu teilen.

Und tatsächlich war es richtig, ihr zuzuhören, denn als ich später mit dem Kandidaten sprach, war er zu mir genauso herablassend!

Intuition

Oft bist du versucht, bei Entscheidungen auf dein Bauchgefühl zu hören. Bei Einstellungen ist das keine gute Idee. Intuition kannst du zwar wahrnehmen und im Interview durch gezielte Nachfragen überprüfen, aber sie sollte niemals den Ausschlag für die Entscheidung geben.

Dinge, auf die man achten sollte, sind, wenn jemand sagt: „Ich weiß nicht, ich hatte einfach das Gefühl, dass dieser Kandidat nicht passt“, ohne dies begründen zu können. Das bedeutet oft, dass sie nur ein Bauchgefühl haben und sich nicht die Mühe gemacht haben, Beweise dafür oder dagegen zu finden. Sie lassen also dieses vage Bauchgefühl die gesamte Entscheidung bestimmen.

Ich sehe das häufig bei Führungskräften, die glauben, viel Erfahrung zu haben (was sich mit dem Selbstüberschätzungseffekt mischt), und daher niemals einen strukturierten Prozess durchführen.

Entgegen der landläufigen Meinung führen die aufmerksamsten Personalverantwortlichen, mit denen ich zusammenarbeite, unglaublich disziplinierte und strukturierte Interviews. Erfahrung allein macht ein Interview also nicht zwangsläufig freier oder lockerer.

Ein Zitat, das ich dagegen gehört habe, lautet: „Ein strukturierter Prozess behindert meine Fähigkeit, ein Gespür für den Kandidaten zu bekommen.“ Im nächsten Abschnitt darüber, warum strukturierte Methoden so nützlich zur Bias-Reduzierung sind, gehe ich näher darauf ein, warum das problematisch ist.

Als Antwort auf diese Aussage sagte mir mein eigenes Bauchgefühl, dass in diesem Fall nur nach Intuition entschieden wird—und ich habe sichergestellt, weiter nachzufragen, um herauszufinden, warum sie das so empfinden.

Es stellte sich heraus, dass sie es nicht anders formulieren konnten als mit: „Nun, ich weiß es einfach.“ Wenn das kein klassisches Beispiel für Intuition ist, weiß ich auch nicht weiter.

Wie vorhersehbar war dieser Personalverantwortliche damit ziemlich sprunghaft bei Einstellungen – manchmal hatte er Glück, in anderen Fällen lag er mit seiner Auswahl völlig daneben.

Nullrisiko-Bias

Das ist ein in der Personalauswahl weniger diskutierter Bias, aber einer, dem ich so oft begegne, dass es mich wundert, ihn nicht häufiger in Bias-Trainings zu sehen.

Nullrisiko-Bias ist die Neigung, das Risiko einer Fehlbesetzung zu stark zu gewichten, indem man versucht, das Risiko einer falschen Einstellung auf null zu senken.

In der Praxis äußert sich das in endlosen Interview-Prozessen, Entscheidungsschwierigkeiten und zusätzlichen Assessments, die kurzfristig hinzugefügt werden.

Dies kann ein Zeichen für einen unerfahrenen Personalverantwortlichen sein – oder auch für jemanden, der so sehr Angst hat, eine Entscheidung zu treffen, dass er lieber auf ein Urteil im Kollektiv hofft.

Wenn Sie in einem Unternehmen mit ein paar hundert Mitarbeitenden feststellen, dass der CEO sich rühmt, wirklich jede Person selbst zu treffen, egal wie junior die Position ist, könnte das darauf hindeuten, dass der CEO die letzte Entscheidungsinstanz bei der Einstellung ist.

Die nachgeordneten Personalverantwortlichen können keine Entscheidung treffen und versuchen, jedes Einstellungsrisiko auf null zu reduzieren, indem sie die Verantwortung einfach weitergeben.

Oft gibt es zudem den Zeitdruck, möglichst schnell einzustellen. Kombiniert man das mit dem Ziel, jegliches Risiko zu eliminieren, kann das wiederum andere mentale Abkürzungen und Biases begünstigen!

Die Realität ist: Keine Einstellung ist jemals risikofrei. Sie können das Risiko durch gezieltes Interviewen und Assessments für die Position mindern, aber den Rest müssen Sie Faktoren wie Führungskompetenz und Performance Management überlassen.

Culture Fit Bias

Etwas, das viele möglicherweise nicht als Bias erkennen, weil es oft als entscheidender Teil des Auswahlverfahrens angesehen wird, ist die sehr enge Definition dessen, was als „Cultural Fit“ gilt.

Ich werde immer skeptisch, wenn mir eine Führungskraft sagt, eine qualifizierte Person passe kulturell nicht ins Team, dies aber auf Nachfrage nicht begründen kann.

In meinen Trainings lege ich das Augenmerk auf den Verhaltensfit, also darauf, wie jemand seine Arbeit ausführt und wie seine Einstellung zur Arbeit ist.

Zum Beispiel kann es bei einer kulturellen Einschätzung eine Rolle spielen, ob jemand introvertiert oder extrovertiert ist, aber sowohl Introvertierte als auch Extrovertierte können großartige Teamplayer sein – genau dort sollte der Fokus liegen. Das ist der Verhaltensfit.

Oft läuft Unternehmenskultur auf Dinge hinaus wie „Alle müssen an einem Betriebsausflug teilnehmen“, auch wenn das für einige unangenehm ist.

Einmal sagte mir eine sehr erfahrene Führungskraft, seine Strategie bei der Personalauswahl sei, sich vorzustellen, ob er sich mit dem Kandidaten „in der Kneipe“ sehen könnte. Ich entgegnete: „Könnten Sie sich vorstellen, mit der Person ein herausforderndes Projekt zu stemmen? Das sollte im Mittelpunkt stehen.“

Weitere Informationen

Wie Sie vielleicht an einigen der obigen Beispiele bemerkt haben, sind Biases nicht voneinander unabhängig. Sie können sich gegenseitig beeinflussen und in verschiedensten Kombinationen auftreten.

Es könnte beispielsweise sein, dass Sie aufgrund eines Attraktivitäts-Bias ("Beauty Bias") auch einem Halo-Effekt erliegen und dann nicht mehr die Fragen stellen, mit denen Sie sonst Fähigkeiten und Kompetenzen prüfen würden.

Es gibt noch viele weitere Beispiele für unbewusste Verzerrungen, die sich einschleichen können (Sie können auch gezielt nach kognitiven oder unbewussten Biases suchen), die oben genannten sind nur einige der geläufigsten im Kontext von Einstellungen.

Ich kann Ihnen nur empfehlen, weiter zu recherchieren und mehr über Biases zu lesen – besonders im Hinblick auf verschiedene Kulturen, wenn Sie international einstellen möchten. Bücher, die ich empfehlen kann, sind:

Strategien zur Verringerung von Voreingenommenheit

Nachdem wir nun begonnen haben zu erkennen, wie sich Vorurteile hier und da bemerkbar machen können, sprechen wir über Strategien, um den Einfluss Ihrer Voreingenommenheiten im Recruiting-Prozess auf Ihre Einstellungsentscheidungen und die Erfahrung der Bewerbenden zu verringern.

Wie oben erwähnt ist es sehr unwahrscheinlich, dass Sie Ihre Voreingenommenheiten vollständig loswerden, aber Sie können versuchen, ihren Einfluss auf Ihren Entscheidungsfindungsprozess auszuschließen. Ich beginne mit eher operativen Lösungen und gehe dann zu umfassenderen über.

Überprüfen Sie Ihre Stellenbeschreibungen

Auch wenn wir alle dazu ermutigen möchten, sich auf jede Stelle zu bewerben – unabhängig von der verwendeten Sprache –, zeigen Studien immer wieder, dass sich weibliche Bewerbende seltener auf Positionen melden, die "maskulin" codierte Begriffe enthalten – besonders wenn es um eine sehr kompetitive Umgebung geht.

Ich kenne zu viele Geschichten von Frauen, die den Slogan „Wir arbeiten hart und feiern noch härter“ an der Firmentür ignoriert haben und sich dann auf einem Betriebsausflug im Stripclub wiederfinden.

Es gibt Tools wie den Gender Decoder und Textio, die Ihnen dabei helfen können herauszufinden, in welche Richtung Ihre eigenen Stellenanzeigen tendieren.

Blinde Lebenslaufprüfung

Dies ist etwas, das die meisten modernen Bewerbermanagementsysteme in unterschiedlichem Ausmaß an „Blindheit“ bieten.

Damit meine ich, dass beispielsweise Namen ausgeblendet werden und an deren Stelle entweder eine Nummer oder ein anderes Merkmal (bei manchen etwa ein Adjektiv und ein Tier, z. B. Neugieriger Panda – und das ist wirklich ganz niedlich) erscheint.

Andere gehen noch einen Schritt weiter, indem sie den Lebenslauf parsen, nur die Erfahrung extrahieren und Dinge wie Unternehmensgeschichte und Ausbildung ausblenden.

Sie können dies nur für Führungskräfte oder auch für Recruiter anwenden. Viele Studien haben für Schlagzeilen gesorgt, dass „ethnisch klingende Namen“ häufiger abgelehnt werden als „weiße“ Namen.

Das hat den Vorteil, dass sich die Personen ausschließlich auf die Erfahrung konzentrieren, und wird vermutlich die Vielfalt unter den eingeladenen Kandidierenden erhöhen.

Es ist jedoch eine ziemlich oberflächliche Lösung und ehrlich gesagt nicht mein Favorit, da es eher wie ein Pflaster wirkt und ein mögliches späteres Bias im Interviewprozess nicht beseitigt.

Aufgezeichnete Vorstellungsgespräche

Dies ist eine Lösung, wenn Sie viele Videointerviews führen, aber sie ist nicht für jeden geeignet. Sie können entweder das Zoom-Aufzeichnungstool verwenden oder eine separate Video-Interview-Plattform wie Screenloop, die ein Interview aufzeichnet und transkribiert und es in Ihr ATS einbindet.

Dies ist natürlich ein zusätzlicher Kostenfaktor, und Sie sollten unbedingt beachten, dass Sie die Kandidaten darüber informieren müssen, dass sie aufgezeichnet werden und dass diese Aufzeichnungen nur für die am Einstellungsprozess beteiligten Personen zugänglich, leicht auffindbar und löschbar sein sollten (insbesondere, wenn Sie in der EU mit den DSGVO-Gesetzen arbeiten).

Das kann gut für Organisationen geeignet sein, die Transparenz fördern möchten oder die sich in einer Phase schnellen Wachstums befinden und den Überblick darüber behalten wollen, wie neue Interviewer im Unternehmen die Kandidatenerfahrung gestalten.

Meiner Meinung nach ist das allerdings eher eine Notlösung und kann wie eine etwas aggressive „Big Brother is watching you“-Konformitätsmaßnahme wirken. Vielleicht geht das nur mir so, aber ich lege lieber Wert darauf, Vorurteile mit Training und Prozessen zu adressieren als durch Überwachung.

Vielleicht haben Sie nicht die Ressourcen und Erfahrungen, um dies zu gewährleisten, daher kann das Monitoring eine gute Zwischenlösung sein.

Strukturiertes Interviewen

Darauf habe ich im Laufe meiner Karriere einen großen Fokus gelegt, da ich mit den Interviewern, mit denen ich zusammengearbeitet habe, ziemlich streng war und sie hinsichtlich der Fragen, die sie Kandidaten stellen, und deren Begründung ins Kreuzverhör genommen habe – egal, ob sie allein interviewen oder Teil eines kollaborativen Interviewteams sind.

Mein Rat ist immer: Seien Sie verbindlich, aber nicht privat. Was bedeutet das? Es heißt: Wenn es für den Job nicht relevant ist, wird es nicht gefragt.

Sie können trotzdem höflich sein und Smalltalk führen, ohne neugierig zu sein oder zu vertraulich zu werden. Sie haben genug Zeit, die Leute kennenzulernen, wenn sie eingestellt sind, aber während des Interviews sollten Sie die wertvolle Zeit nutzen und sich auf das Wesentliche konzentrieren, indem Sie relevante und nützliche Fragen stellen.

Ein Beispiel für das Training, das ich angeboten habe, ist, dass ich den Leuten eine Reihe von Fragen gegeben und eine Diskussion darüber angestoßen habe, welche davon angemessen sind.

Manche Fragen lagen ziemlich auf der Hand, wie „Planen Sie in nächster Zeit Kinder zu bekommen?“ – Ich hoffe, Sie haben richtig geraten, dass die Antwort darauf ist: Nein, so etwas fragt man nicht. Nie. Es ist egal, ob es „normal“ ist, wo Sie sich aufhalten – Sie sollten immer darauf abzielen, Dinge besser zu machen.

In einer Schulung sagte jemand, für ihn sei es etwas sehr Schönes, wenn jemand fragt: „Wo sind Sie aufgewachsen?“.

Das führt zu einem Gespräch darüber, dass er aus Spanien kommt, was in der Regel ein guter Eisbrecher ist. Ich fand das interessant, da meine eigenen Erfahrungen mit dieser Frage nie schön waren.

Zum Kontext: Ich komme aus Bulgarien und wohne im Vereinigten Königreich, wo es viele negative Vorurteile gegenüber Menschen aus Osteuropa gab.

Für mich folgte auf die Antwort, woher ich komme, immer ein „Oh...“ – in unterschiedlichen Tonlagen von mitleidig bis offen feindselig. Ich habe mich für seine positiven Erfahrungen gefreut, aber es ist nicht für alle das gleiche. Deshalb ist es besser, diese Frage zu vermeiden.

Checkliste für strukturierte Interviews:

Ist die Frage relevant für die geforderten Fähigkeiten?
Stellen Sie (grob) allen die gleichen Fragen?
Fragen Sie bei den Kandidaten ausreichend in die Tiefe, um deren Fachkenntnisse wirklich zu erfassen?

Das bedeutet nicht, dass Sie das Interview bei jedem Kandidaten identisch ablaufen lassen müssen, aber versuchen Sie zu vermeiden, dass irrelevante Themen die Befragung entgleisen lassen und die Kandidaten so nicht mehr direkt miteinander vergleichbar sind.

Mehr dazu finden Sie in meinem Artikel zum Schlüssel für fokussierte, spannende Interviews – daran erkennen Sie, warum ich mein Interviewtraining so strukturiere.

Strukturiertes Feedback

Das ist eine leichte Abwandlung der strukturierten Interviews: Sicherzustellen, dass das Feedback der Interviewer gut strukturiert und begründet ist, war mein größtes Mittel, um mögliche Vorurteile aufzudecken.

Immer wenn jemand spontan entscheidet oder auf ein „Bauchgefühl“ setzt, ohne es begründen zu können, ist es Zeit, nachzuhaken.

Manchmal liegt das daran, dass die Person kein passendes Vokabular hatte oder unsicher war, wie sie etwas formulieren kann. In den meisten Fällen war es jedoch irgendeine Form von Vorurteil. Diese Gespräche sind unangenehm, aber notwendig.

Vorurteile entstehen meist dort, wo schnelle Entscheidungen getroffen werden. Deshalb ist es wichtig, die Leute dazu zu bringen, langsamer nachzudenken und zu überlegen: „Der Kandidat sagte X, ich habe Y gehört“ – warum? Oder noch häufiger: „Der Kandidat hat dieses eine Ding nicht gesagt, das ich hören wollte“ – warum haben Sie es nicht gefragt?

Um jeglichen Konformitätsbias zu vermeiden, rate ich immer dazu, Feedback erst zu teilen, wenn es im System eingereicht und eine Entscheidung getroffen wurde. Das gilt besonders für Senior Manager oder Hiring Manager.

Ein gutes ATS macht dies ganz einfach, indem Rollen definiert werden, bei denen manche alles Feedback sehen können und andere nur ihr eigenes.

Bildung

Es klingt ganz einfach, aber der erste Schritt ist die eigene Bereitschaft, sich selbst weiterzubilden und sich mit den vorhandenen Vorurteilen, die ständig im Kopf sind, auseinanderzusetzen.

Seien Sie neugierig darauf, woher sie stammen könnten, wie sie sich in der Welt manifestieren und welche Auswirkungen sie auf andere und Ihr Unternehmen haben.

Es ist weithin anerkannt, dass unbeachtete Vorurteile bei Einstellungen zu einer weniger diversen Belegschaft führen. Dies kann eine Vielfalt in Bezug auf Ethnie, sozioökonomischen Hintergrund, Denkweisen, Lebenserfahrungen usw. betreffen.

Dadurch entsteht für Ihr Unternehmen zwangsläufig ein blinder Fleck, der mit dem Wachstum des Unternehmens ebenfalls zunimmt – und möglicherweise Ihre positive Entwicklung sogar zunichtemacht.

Es gibt viele Unternehmen, die unternehmensweite Schulungen zu Vorurteilen anbieten. Ich kann Ihnen gar nicht sagen, wie oft ich schon das Schachbrett-Muster der optischen Täuschung gesehen habe, aber allein die Tatsache, dass ich es bereits oft gesehen habe, schmälert nicht, dass es für mindestens eine Person in der Schulung immer etwas Neues ist.

Bild von optischer Täuschung — *Quelle: Wikipedia*

Ob Sie es glauben oder nicht, A und B haben den gleichen Grauton. Der erste Schritt beim Lernen ist es, die eigenen Überzeugungen in Frage zu stellen – selbst dann, wenn Sie etwas mit eigenen Augen sehen.

Abseits offizieller Trainings nehme ich mir meist Zeit, bei anderen Begegnungen immer wieder kleine Impulse zu setzen, um die Botschaft zu verankern und die Menschen daran zu gewöhnen, ihr eigenes Verhalten zu analysieren.

Hier sind einige Ideen, wo Sie Lerninhalte unterbringen können:

Während des Onboardings – dies ist eine wertvolle Gelegenheit, ein paar Informationen zu Ihrer allgemeinen Diversity- und Inklusions-Strategie und davon, wie Sie Ihrem Team beim Abbau von Vorurteilen helfen, einzubringen.
Im Interview-Training – sprechen Sie immer wenigstens einige Punkte gezielt zum Thema Vorurteile an. Und grundsätzlich ist ein gutes Interviewtraining, das auf strukturierte und kompetenzbasierte Gespräche Wert legt, selbst ein Mittel, um Vorurteile zu reduzieren.
Regelmäßige Überprüfung von Interview-Feedback – ich bitte immer darum, vollständiges Feedback im Bewerbermanagementsystem (ATS) zu hinterlegen und überprüfe die Rückmeldungen. Falls sie nicht ausführlich oder nur ein einziges Wort wie z. B. “Nein” enthalten, frage ich sofort nach dem Grund.
Bei Feedback-Sessions zu Bewerbungsgesprächen – wenn Sie Runden haben, in denen mehrere Interviewer:innen ihr Feedback besprechen, achten Sie darauf, dass die Moderation stets klarstellt, warum jede Person zu ihrem Ergebnis gekommen ist.
Sitzungen mit Arbeits-/Mitarbeitergruppen – gibt es im Unternehmen entsprechende Gruppen (z. B. Frauennetzwerk, LGBTQ+ etc.), achte ich darauf, mindestens einmal im Jahr eine Sitzung zum Thema Einstellung, eigene Erfahrungen mit Vorurteilen usw. zu gestalten, sodass sich Verbündete und andere ein Bild machen können. Natürlich sollte man zuerst mit den Gruppen sprechen, ob sie sich mit dem Thema wohlfühlen – es ist nicht die Aufgabe aller Minderheiten, andere zu Vorurteilen zu unterrichten.

So gehen Sie mit unbewusster Voreingenommenheit um

Warum sollten Sie gegen Ihre unbewussten Vorurteile vorgehen? Vielleicht haben Sie all das gelesen und denken sich „Ich habe mit meiner Art zu rekrutieren kein Problem.“

Im Unternehmen läuft es gut, mein Team ist wunderbar homogen, wir fällen Entscheidungen schnell und es gibt keine Konflikte.

Dazu sage ich: „Ihr Team bereitet mir Sorgen. Wenn niemand etwas zu sagen hat oder den eingeschlagenen Pfad hinterfragt, sind entweder all Ihre neuen Kolleg:innen genau wie Sie, und niemand erkennt kritische Stellen, oder Sie agieren so autoritär, dass sich niemand traut, etwas zu sagen.“

Ich gebe vielleicht eines der bekannteren Beispiele dafür, dass auch ein Unternehmen, das erfolgreich ist, scheitern kann, wenn es nicht genug Vielfalt in den eigenen Teams hat – dieses Beispiel ist weniger gravierend als andere.

Als YouTube seine App zum ersten Mal veröffentlichte, waren plötzlich 5–10 % der Videos auf dem Kopf. Das Team wusste zunächst nicht, woran das lag. Schließlich stellten sie fest, dass Linkshänder:innen ihr Smartphone quer auf der entgegengesetzten Achse halten. (Ausführliche Fallstudie hier).

Ich fordere natürlich keine Quoten für Linkshänder:innen, aber dieses Beispiel zeigt, wie die eigenen Erfahrungen das bestimmen, was man erschafft. Wenn Sie ernstere Beispiele suchen, sehen Sie sich an, wie KI immer noch Schwierigkeiten hat, schwarze Gesichter richtig zu erkennen.

Letzten Endes werden Sie, wenn Sie Ihre eigenen Vorurteile minimieren, eine bessere Kollegin, ein besserer Kollege, eine bessere Führungskraft und für das Recruiting kompetenter. Sie erschaffen ein dynamischeres Umfeld, in dem verschiedene Stimmen Gehör finden, und entwickeln ein Produkt oder eine Dienstleistung, die für eine größere Bandbreite der Welt relevant ist.

Hier noch ein paar Leseempfehlungen, die Sie im Einstellungsprozess unterstützen können.

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