Wie man einen strategischen Einstellungsplan erstellt: Der Expertenleitfaden
Es wird geschätzt, dass die Kosten einer Fehlbesetzung bei etwa 17.000 $ liegen (und ich würde sagen, das ist konservativ betrachtet, wenn man die Opportunitätskosten hinzurechnet).
Dies ist einer der Gründe, warum eine sorgfältige Personalplanungsstrategie von enormer Bedeutung ist.
Ob jährlich, halbjährlich oder vierteljährlich: Alle Teamleiter zusammenzubringen, um zu diskutieren und zu verstehen, wie jedes Team wachsen und sich weiterentwickeln soll, ist entscheidend für nachhaltiges Wachstum.
Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Create a free account to finish this piece and join a community of forward-thinking leaders unlocking tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Als erfahrener Profi, der schon viele Einstellungsplanungszyklen durchlaufen hat, zeige ich Ihnen hier, warum und wie Sie einen effizienten, nachhaltigen Einstellungsplan erstellen.
Was ist ein Einstellungsplan?
Ein Einstellungsplan ist ein strategisches Dokument oder ein Prozess, das/die die Personalbedarfe einer Organisation für einen festgelegten Zeitraum skizziert. Er beinhaltet die Prognose des zukünftigen Talentbedarfs der Organisation, basierend auf Faktoren wie Wachstumsprognosen, Veränderungen der Geschäftsstrategie, Fluktuationsraten und Qualifikationslücken in der aktuellen Belegschaft.
Oft wird der Einstellungsplan eher als operativer denn als strategischer Plan betrachtet. Dies liegt daran, dass er sich immer an der Umsetzung in einem spezifischen Recruitment-Budget, Zeitrahmen und verfügbaren Ressourcen orientiert und weniger umfangreiche Analysen enthält.
Warum einen Einstellungsplan erstellen?
Es gibt mehrere Gründe, warum die Erstellung eines Einstellungsplans wichtig ist:
Strategische Ausrichtung
Ein Einstellungsplan stellt sicher, dass die Personalbedarfe Ihrer Organisation mit den übergeordneten strategischen Zielen übereinstimmen.
Durch die Prognose zukünftiger Talentanforderungen trägt der Plan dazu bei, dass das richtige Personal vorhanden ist, um die Ziele und Initiativen der Organisation zu unterstützen.
Effizienz beim Einstellen
Ohne Einstellungsplan können Organisationen mit Ineffizienzen und erhöhten Kosten durch übereilte oder reaktive Einstellungsprozesse konfrontiert werden.
Ein klar definierter Plan hilft, Ressourcen effektiv einzusetzen und unnötige Ausgaben für Rekrutierung und Onboarding zu minimieren, was zu einer besseren Kandidatenerfahrung führt. Er hilft zudem, Fehl- und Überbesetzungen zu vermeiden.
Vielfalt in der Belegschaft
Durch die Integration von Initiativen für Diversität und Inklusion in den Einstellungsplan können Organisationen einen vielfältigeren Kandidatenpool anziehen und eine inklusive Unternehmenskultur fördern. Dies führt zu besseren Entscheidungen, mehr Innovation und höherer Mitarbeiterzufriedenheit.
Mitarbeiterbindung
Ein gut durchgeführter Einstellungsplan berücksichtigt nicht nur die Gewinnung neuer Mitarbeiter, sondern auch deren langfristigen Erfolg und Bindung innerhalb der Organisation.
Zum Beispiel hilft der Plan dabei, Rollen und Verantwortlichkeiten klar zu definieren und fördert Gespräche über interne Mobilität und Weiterentwicklung.
Insgesamt bietet ein Einstellungsplan eine klare Orientierung für eine effektive Talentgewinnung und -verwaltung und unterstützt Organisationen dabei, eine kompetente und motivierte Belegschaft aufzubauen und zu erhalten, die zum Erfolg beiträgt.
Wer sollte beteiligt sein?
Die Personalplanung ist ein gemeinschaftlicher Prozess zwischen Rekrutierungs- und Einstellungs-Teams sowie der Führungsebene:
- Einstellungsmanager: Geben Einblicke in die benötigten Fähigkeiten und Qualifikationen für die jeweilige Rolle.
- Personalabteilung: Steuert den Planungsprozess und setzt den Plan um.
- Abteilungsleiter: Bringen Perspektiven ein, wie neue Mitarbeitende mit verschiedenen Teams interagieren und welche Kompetenzen notwendig sind.
- Teammitglieder: Sammeln Feedback dazu, was ihrer Meinung nach benötigt wird.
- Geschäftsleitung: Vorstände oder Geschäftsführung können insbesondere bei strategischen oder leitenden Positionen eingebunden werden, um die Ausrichtung mit den Zielen und der Vision des Unternehmens sicherzustellen.
- Finanzabteilung: Stellt sicher, dass der Einstellungsplan mit dem Budget und der Finanzplanung der Organisation im Einklang steht.
Wenn Sie ein Ablaufdiagramm für den Rekrutierungsprozess erstellen, kann ein Swimlane-Ansatz helfen, die Verantwortlichkeiten der einzelnen Abteilungen übersichtlich darzustellen.
Der Personalplanungsprozess
Der Ablauf des Personalstrategie-Prozesses sieht in etwa wie folgt aus:
- Festlegung von Unternehmens- und Teamzielen, um sicherzustellen, dass die Einstellungsprioritäten mit den strategischen Zielen übereinstimmen.
- Bewertung spezifischer Qualifikationsbedarfe/-lücken. Oft ist der einfachste Weg, Ihren Bedarf zu identifizieren, eine Skill-Gap-Analyse durchzuführen. Zusätzlich hilft die Erstellung eines Organigramms im Rahmen des neuen Einstellungsplans, Berichtswege und Arbeitsbeziehungen zu visualisieren.
- Bewertung, ob sich die Qualifikationslücke beim bestehenden Team durch Coaching schließen lässt. Falls nicht – Stellen schaffen.
- Mit HR/Talent Acquisition zusammenarbeiten, um Stellenbeschreibungen zu erstellen
- Mit anderen Teamleitern zusammenarbeiten, um Ihre Ideen für die Einstellung dieser Person zu besprechen, sodass es keine Überschneidungen gibt.
- Einen Plan erstellen, wann Sie einstellen müssen und wie Sie neue Mitarbeitende einstellen.
Mein Ansatz ist es, mit jeder Führungskraft im Unternehmen eine Personalplanungssitzung für die nächsten 12 Monate (oder auch weniger) durchzuführen. Wir gehen dabei Dinge wie Skill-Gap-Analysen und die Schaffung neuer Stellen durch.
Im Verlauf dieses Prozesses stelle ich Fragen, die uns in den Bereich Workforce-Planung führen. Ich versuche die aktuellen Anforderungen an die Unternehmensleistung zu verstehen und überlege dann, ob Qualifikationslücken beim bestehenden Team durch Coaching geschlossen werden können.
Danach ist es wichtig, alle geplanten Stellen von den verschiedenen Führungskräften (inklusive der Stellenausschreibungen) zusammenzutragen und zu prüfen, wo Teams möglicherweise doppelte Einstellungen vornehmen.
Das ist insbesondere bei folgenden Teams zu beachten:
- Vertrieb <> Marketing
- Entwicklung <> Produkt <> IT <> Daten
- Finanzen <> Geschäftsbetrieb <> Daten
- HR <> Finanzen
- Finanzen <> Einkauf (sofern nicht ohnehin in Finanzen angesiedelt).
Zum Beispiel musste ich einmal eingreifen, als die Finanzabteilung jemanden für die Leitung des Einkaufs einstellen wollte, obwohl das Supply-Chain-Team bereits eine Führungskraft für den Einkauf suchte!
Oft entstehen solche Situationen, weil ein Team das Gefühl hat, von einem anderen Team nicht ausreichend Informationen oder Kapazitäten zu bekommen und daher meint, dass eine zusätzliche Person die Lücke schließen und die Aufgaben übernehmen könnte (was jedoch nie funktioniert).
Fragen, die Sie sich bei der Erstellung eines Einstellungsplans stellen sollten
Die richtigen Fragen zu stellen, macht Ihren Einstellungsplan strategischer und nachhaltiger.
Die meisten Teamleitungen sollten in der Lage sein, die folgenden Fragen so zu beantworten, dass Sie – und sie selbst – die wichtigsten Aspekte des Einstellungsbedarfs sowie Umfang und Dringlichkeit einer Stelle verstehen. Ob Sie nun einen Assistenten einstellen oder eine spezialisiertere Position besetzen: Diese Fragen sorgen für die entscheidende Klarheit.
F: Welche Ressourcen/Budgets stehen Ihnen zur Verfügung (sofern vorhanden)?
Seien wir ehrlich: Das ist hier der entscheidende Faktor. Wenn Sie die gesamte Checkliste durchgehen und feststellen, dass Sie mit Ihrem Budget die gewünschte Person gar nicht finden können, können Sie mit den untenstehenden Antworten auf die Finanzabteilung oder die Geschäftsleitung zugehen.
Wenn kein Budget vorhanden ist, behalten Sie die Ausgaben im Hinterkopf, um die Finanzabteilung zu informieren. Sie müssen dann eventuell Abstriche bei bestimmten Skills oder der Seniorität machen, um in ein geringeres Budget zu passen.
F. Was wird diese Person hier tun? Was sind die konkreten Ergebnisse, die wir von dieser Rolle in den ersten 6/12 Monaten (oder später) erwarten?
Ich empfehle, über konkrete Ergebnisse zu sprechen, damit klar ist, warum diese Person benötigt wird. So vermeiden Sie es, nur für Fähigkeiten einzustellen (z.B. „Oh, diese Person hat tolle Skills, wäre nett im Team zu haben“—für was eigentlich?).
F. Mit wem wird diese Person intern am meisten zusammenarbeiten? Brauchen wir deren Input im Einstellungsprozess oder bei der Erstellung der Stellenbeschreibung?
Heutzutage gibt es nur noch sehr wenige Rollen, die nicht funktionsübergreifend im Unternehmen agieren. Das Einholen anderer Meinungen kann die Rolle vergrößern oder verkleinern, in jedem Fall wird sie dadurch passgenauer.
Beispielsweise, wenn die Finanzabteilung jemanden für Data einstellen möchte, was liefert das derzeitige Data-Team ihnen nicht?
F. Gibt es Überschneidungen zwischen der Person in dieser Rolle und jemand anderem im Unternehmen? Falls ja, in welchem Ausmaß gibt es Überschneidungen, und worin liegen die Unterschiede, die diese Position notwendig machen?
Um beim obigen Beispiel zu bleiben: Wenn die Finanzabteilung eine Data-Person einstellt, muss diese Person mit dem Data-Team zusammenarbeiten. Aber ist es sinnvoll, so viele Überschneidungen zu haben, oder kann das Data-Team Kapazitäten freimachen, um der Finanzabteilung die benötigten Informationen zu liefern? Oder sollte das Data-Team lieber selbst die Person einstellen, damit die Berichtslinien klar bleiben?
F. Welche Erfahrungen und/oder Fähigkeiten benötigt die/der beste Kandidat:in, um in dieser Rolle erfolgreich zu sein?
Dies hilft dir und der Führungskraft dabei, eine Vorstellung davon zu haben, wonach ihr sucht. Idealerweise sollte es einige Kriterien geben, die ein „Muss“ und andere, die „Nice-to-have“ sind.
Dies untermauert den Bedarf für die Position weiter und lässt dich über die Dringlichkeit nachdenken. Du solltest vermeiden, zu vage zu sein, z. B. wenn dir nur einfällt, dass jemand kommunikationsstark und eigenmotiviert sein sollte, solltest du zurück zu den erwarteten Ergebnissen gehen. Selbstverständlich ist es auch hinderlich, zu detailverliebt zu werden.
(Ich gehe hierauf noch genauer in meinem Artikel über Kandidatensuche ein).
F. Wann wird die Rolle benötigt – gestern, in 3 Monaten, in 6 Monaten?
Hier beginnt man, über die Dringlichkeit der Rolle nachzudenken. Dies hilft dir und dem Talent-Acquisition-Team zu planen, wann eine Stelle ausgeschrieben werden sollte, wie dringend sie ist und wie viele Ressourcen man aktuell dafür einsetzen sollte.
F. Was passiert, wenn wir die Person in 6 Monaten nicht eingestellt haben?
Das ist mehr eine mentale Übung, um sich mit der Dringlichkeit auseinanderzusetzen. Es ist einfach zu sagen „Nun, dann erreichen wir unsere Ziele nicht“ und diesen Punkt damit abzuschließen.
Nimm dir Zeit, darüber nachzudenken, was passiert, wenn du diese Ressource nicht hast, aber die Anforderungen des Teams gleichbleiben. So kannst du den tatsächlichen Handlungsdruck für die Rolle erkennen.
In meiner Laufbahn hatte ich nur einen Manager, der mir sagte: „Hey Mariya, meine Rolle ist nicht dringend, aber ich wollte dir Bescheid sagen, dass ich in 6 Monaten diese Ressource brauche und es wird nicht einfach, deshalb lass uns jetzt schon die Stelle ausschreiben.“ Das hat mich wirklich gerührt – sei auch so!
F. Wer kann/wird die Aufgabe vorübergehend übernehmen?
Auch das hilft, die Dringlichkeit der Rolle einzuschätzen und bringt die Führungskraft dazu, über ein Entwicklungsziel für jemanden im eigenen Team nachzudenken oder es in den individuellen Entwicklungsplan aufzunehmen.
Ich habe schon oft erlebt, dass die erste Lösung immer sofortige Neueinstellungen sind, aber wenn wir zu dieser Frage kommen, entdecken wir oft, dass es bereits viele untergenutzte Teammitglieder gibt.
F. Wie sieht die mögliche Karriereperspektive aus (falls vorhanden)?
Das sollte jede Führungskraft bedenken, wenn sie jemanden einstellen möchte. Manchmal ist die Antwort, dass es keine Perspektive gibt, da es bereits eine sehr seniorige Rolle ist (z. B. bei der Besetzung einer C-Level-Position).
In anderen Fällen braucht das Unternehmen diese Person jedoch vielleicht nur für einen befristeten Zeitraum. In solchen Fällen lohnt es sich zu fragen, ob ein:e Auftragnehmer:in sinnvoller ist als ein:e Angestellte:r, die/der nach Projektende womöglich nichts mehr zu tun hat.
F. Hast du gerade Zeit, aktiv einzustellen – oder wann hast du die Zeit dafür?
Die Personalbeschaffung sollte einen erheblichen Teil des wöchentlichen Kalenders einnehmen. Je dringender die Position, desto mehr Zeit sollte man einplanen, um sich aktiv dem Rekrutierungsprozess zu widmen.
Stellenanzeigen erstellen, das Bewerbermanagementsystem prüfen, auf Social Media posten, Lebensläufe sichten und Vorstellungsgespräche führen – das alles kostet Zeit.
Weitere Aspekte, für die häufig vergessen wird, genug Zeit einzuplanen, sind das Geben von qualitativ hochwertigem Interview-Feedback (Spitzenkandidaten erwarten gutes Feedback), Hintergrundprüfungen und das Onboarding.
Oft drehen sich die Gespräche mit Führungskräften, die schnell Teams aufbauen wollen, darum, ob ihr Team auch die Kapazität hat, einen guten Onboarding-Prozess für neue Mitarbeitende zu stemmen. Falls es an Kapazitäten fehlt, sollten Tools für digitalisiertes Onboarding genutzt werden, um Prozesse effizienter zu gestalten.
F. Wie sieht es mit der Unternehmenskultur aus?
Beachten Sie, dass ich in keinem der oben genannten Punkte von „Unternehmenskultur-Passung“ spreche. Das liegt daran, dass ich fest davon überzeugt bin, dass dies in dieser Phase sehr einschränkend sein kann und eine Quelle für Vorurteile darstellt.
Konzentrieren Sie sich stattdessen auf Dinge wie Verhalten, Fähigkeiten und Erfahrungspassung des idealen Kandidaten – so vermeiden Sie, dass alle Ihre Neueinstellungen wie aus demselben Muster geschnitten wirken.
Mit den Antworten auf diese Fragen gehen Sie zurück zu Ihrer Führungskraft oder zum Führungsteam und besprechen den Einstellungsplan.
Wenn Sie ein eigenes Recruiting-Team oder eine Ressource dafür haben, sollten Sie darauf vorbereitet sein, die Dringlichkeit Ihrer Position gegenüber anderen Teams mit ebenso oder sogar noch dringlicheren Positionen zu diskutieren.
Die Antworten auf die obigen Fragen haben außerdem den Vorteil, dass sie sowohl den Auswahlprozess als auch die spätere Einstellungsentscheidung steuern – sie erfüllen also einen doppelten Zweck!
Checkliste für die Einstellungsplanung
Die meisten Unternehmen arbeiten mit einem jährlichen oder halbjährlichen strategischen Einstellungsplan. Hier ist daher eine Checkliste dessen, was Sie bis zum Start des geplanten Einstellungszeitraums überprüfen und vorbereiten sollten.
- Einen übergeordneten Einstellungsplan für das Unternehmen
- Einen Plan, der es jedem Team ermöglicht, im geplanten Zeitraum für die unterschiedlichen Rollen einzustellen
- Sie haben mit funktionsübergreifenden Stakeholdern bezüglich der hinzuzufügenden Position gesprochen
- Sie haben alle Fragen im obigen Abschnitt beantwortet
- Sie haben begonnen, Stellenbeschreibungen gemeinsam mit HR/Talentmanagement zu erstellen
- Sie haben sich Gedanken gemacht, wie Sie diese Person einstellen möchten (wie man Mitarbeitende findet, die Interviewfragen oder Aufgaben im Einstellungsprozess)
- Sobald Sie die Stelle ausgeschrieben und den Einstellungsprozess gestartet haben, denken Sie bereits darüber nach, wie die nächste Teamentwicklung für kommende Runden aussieht.
Sich Zeit für eine gründliche Einstellungsplanung zu nehmen zahlt sich aus
Ein Einstellungsplan erfordert Zeit. Er kann arbeitsintensiv sein und er bringt Sie vielleicht dazu, über Dinge nachzudenken, auf die Sie noch keine fertige Antwort haben.
Dennoch sollte Sie das nicht davon abhalten, den Prozess zu gehen und die Planung zu vertiefen, um sie nachhaltiger und treffsicherer zu gestalten.
Wie aufs Stichwort, während ich diesen Artikel schrieb, meldete sich ein Freund mit folgender Geschichte bei mir.
Er war im Gespräch mit einer Firma, die seine Fähigkeiten schätzte, aber im Verlauf von fast 9 Monaten die Positionen, für die er in Betracht gezogen wurde, ständig veränderte.
Das ist eine Verschwendung von jedermanns Zeit und wahrscheinlich ein Zeichen dafür, dass es keinen echten Plan gab, als mein Freund ins Gespräch geholt wurde.
Ich habe den Eindruck, dass sie seine Erfahrung sahen und in die Falle tappten: „Es wäre toll, jemanden mit dieser Erfahrung zu haben“ – ohne zu wissen, was sie mit ihm anfangen sollten.
Am Ende zogen sie sich abrupt aus dem Prozess zurück, verschwendeten die Zeit aller Beteiligten und hinterließen einen bitteren Nachgeschmack.
Ich wünschte, ich könnte sagen, das sei nur ein besonders negativer Einzelfall in Sachen Kandidatenerfahrung – aber das stimmt nicht. Es scheint eher die Norm in einer „erst einstellen, Fragen später“ Mentalität zu sein, die sich durchgesetzt hat.
Ich war selbst Teil solcher Skalierungsinitiativen – habe Teams verdoppelt oder verdreifacht in einem Jahr – aber ich habe immer versucht, der kritische Gegenpol in diesen Besprechungen zu sein.
Dadurch hatten die Teams, mit denen ich zusammengearbeitet habe, eine klarere Zielsetzung – so konnten sie wiederum den passenden Kandidaten das beste Kandidatenerlebnis bieten und eine starke Arbeitgebermarke pflegen.
Einstellungsziele sollten wie alle anderen Ziele behandelt werden – jede Minute, die Sie vor dem hektischen Handeln in die Planung stecken, spart Ihnen später Zeit fürs Zurückrudern und Nachbessern.
Das bedeutet natürlich nicht, dass Sie niemals Menschen entlassen werden – aber es ist gesund, sich ab und zu selbst zu hinterfragen, ob man noch auf dem richtigen Kurs ist.
Für Sie mögen Einstellungen und Kündigungen irgendwann wie Zahlen oder Posten wirken – für Menschen aber geht es um ihre Existenzgrundlage.
Auf dem neuesten Stand bei Einstellungen bleiben
Wenn Sie bei den neuesten Entwicklungen im Recruiting auf dem Laufenden bleiben möchten, gibt es verschiedene Möglichkeiten.
Eine Option ist es, einen Recruiting-Kurs zu absolvieren, der Ihnen hilft, aktuelle Technologietrends und Marktanforderungen im Hinblick auf Ihr Unternehmen im Blick zu behalten.
Eine andere Möglichkeit ist das Abonnieren des People Managing People Newsletters. Wir sind ständig dabei, uns am Puls der Zeit zu halten, was den Recruiting-Bereich betrifft, und teilen Einblicke aus Paneldiskussionen und Interviews mit Expert:innen – und Sie können all das direkt in Ihr Postfach bekommen!