Die Zukunft von DEI: Neuorientierung in einem politisch aufgeladenen Umfeld

David Rice

on May 7, 2026

DEI erlebt derzeit eine Phase des Wandels aufgrund politischer Angriffe und sich verändernder Wahrnehmungen. Wie sieht also die Zukunft von DEI am Arbeitsplatz aus?

TABLE OF CONTENTS Geschichte von DEI Nach dem Urteil zur positiven Diskriminierung Missverständnisse rund um DEI Wahrnehmungen von DEI Eine sich verändernde Landschaft Was kommt als Nächstes? Wie man jetzt DEI anführt

Zu sagen, dass sich die politische Rhetorik seit 2016 verschärft hat, wäre eine grobe Untertreibung. Sie ist überall: in Ihrem Social-Media-Feed, bei Familienfeiern und sogar am Arbeitsplatz.

Kürzlich gerieten unter anderem die unternehmensbezogenen Diversity-, Equity- und Inclusion (DEI)-Initiativen ins Visier dieser Rhetorik, die darauf abzielten, benachteiligte und marginalisierte Bevölkerungsgruppen zu unterstützen.

Im Juni verstärkte die Entscheidung des Obersten Gerichtshofs, rassenbasierte Zulassungskriterien an Hochschulen zu verbieten, die Spekulationen darüber, dass als nächstes Unternehmens-Diversity-Programme abgeschafft werden könnten.

Es dauerte weniger als eine Woche, bis die erste Klage gegen DEI bei Gericht eingereicht wurde: Eine Gruppe, die sich „American Alliance for Equal Rights“ nennt, verklagte zwei US-amerikanische Anwaltskanzleien wegen ihrer Diversity-Stipendien.

Viele Experten halten dies erst für den Anfang, denn konservative politische Gruppen möchten einen ihnen wohlgesonnenen Supreme Court ausnutzen. Ihr zentrales Argument lautet, DEI-Initiativen seien im Kern Diskriminierung.

„DEI wird im Moment stark unter Beschuss genommen – einerseits durch das Urteil des Supreme Court, andererseits durch das, was in Florida geschieht“, sagt DEI-Berater und Executive Coach Darrell Andrews. „Viele Leute sind entmutigt. Viele Unternehmen streichen Mittel. Zwischen der Politik und den Wahrnehmungen zu DEI, die sich in den letzten Jahren entwickelt haben, würde ich sagen: Für DEI ist es noch nicht vorbei, aber es ist gerade eindeutig eine Herausforderung.“

Geschichte von DEI

Bevor wir einen Blick in die Zukunft werfen, ist es wichtig, zurückzuschauen und zu sehen, wie sich das heutige DEI entwickelt hat.

Nach einer Ära wegweisender Gesetzgebung in den 1960ern, wie dem Civil Rights Act von 1964, dem Equal Pay Act von 1963 und weiteren Antidiskriminierungsgesetzen, begannen die Bestrebungen für Diversity, Equity und Inclusion als Maßnahmen zur Förderung von Toleranz.

Sie wurden von Affirmative-Action-Politiken beeinflusst und sollten die Ziele von Affirmative Action weiterführen. Schulen, Arbeitsplätze und ganze Gemeinschaften integrierten sich, und diese Phase des Wandels brachte ihre eigenen Herausforderungen mit sich.

Die Zeitspanne von den 1970er bis zu den 1990er Jahren wird manchmal als Ära des Multikulturalismus und der Sensibilisierung bezeichnet. Sie konzentrierte sich vor allem auf die Anerkennung, den Respekt und teils auch die Wertschätzung marginalisierter Gruppen. Ziel war es, die Menschen auf demografische Veränderungen vorzubereiten, da People of Color gesellschaftlich aufstiegen.

Diese Phase war auch dadurch geprägt, dass Unternehmen begannen, gezielter nach Talenten zu suchen, um einen größeren Pool an Fachkräften zu gewinnen. Allerdings lag der Fokus beim Diversity Recruiting weiterhin stark auf der Einhaltung von Gleichstellungsstandards bei der Beschäftigung.

In den 1990ern etablierte sich die Erwartung, dass Unternehmen die Demografie des Landes in ihrer Belegschaft widerspiegeln. Wenige People of Color hier, eine weibliche Führungskraft dort – das reichte nicht mehr aus.

Zunehmend wurde dies auch durch wissenschaftliche Untersuchungen untermauert, die Erkenntnisse über Inklusion, Fluktuationsraten bei diversen Mitarbeitenden sowie emotionale Intelligenz als Schlüsselelement einer integrativen Unternehmenskultur lieferten.

Ab den 2010ern wurden Equity und Inclusion in den meisten großen Unternehmen in die Praxis aufgenommen. Es handelt sich um unterschiedliche, aber miteinander verbundene Konzepte, die auf dasselbe Ziel hinarbeiten. Zu dieser Zeit wurde auch regelmäßig die „wirtschaftliche Argumentation“ für DEI geliefert – mit Forschungsergebnissen aus den beiden vorausgegangenen Dekaden, die zeigten, wie sich diverse Teams positiv auf Innovation und den Unternehmenserfolg auswirken.

Die Erzählung, dass vielfältige Teams bessere Entscheidungen treffen und verschiedene Perspektiven bieten, die wiederum die Innovationsfähigkeit und das Erschließen neuer Zielgruppen fördern, überzeugte selbst die Führungsebene. CEO-Initiativen entstanden und machten DEI vom „Richtigen“ zum geschäftlichen Muss.

Höhen und Tiefen der 2020er Jahre

Als die Uhr Mitternacht am 1. Januar 2020 schlug, ahnte niemand, was im ersten Jahr des neuen Jahrzehnts bevorstand – aber für DEI hatte sich bereits vieles verändert.

Budgets und Initiativen standen auf der Streichliste und verloren an Priorität. Viele Unternehmen fuhren ihre Bemühungen zurück und hinterfragten immer häufiger die wirtschaftlichen Argumente. Schon wenige Monate später wurde die Notwendigkeit, mit Budgets klug zu wirtschaften, noch verstärkt, als das Coronavirus sich ausbreitete und Arbeitsmarkt sowie Wirtschaft vor ungewissen Zeiten standen.

Doch im Mai, als George Floyd vor den Augen der Weltöffentlichkeit ermordet wurde, änderte sich plötzlich alles.

DEI war nicht nur wieder Thema, sondern eine zentrale Funktion für Unternehmen, um in einer Welt zu bestehen, in der sie für ihre Versprechen in sozialen Fragen öffentlich – im Netz wie in traditionellen Medien – zur Verantwortung gezogen werden.

Quasi über Nacht verlangten Bürgerinnen und Bürger, die sozialen Wandel forderten, auch, dass Marken auf ihren Märkten, in die sie investieren, mehr für Rassengerechtigkeit tun. Es spielte keine Rolle, ob es sich um eine Bank, ein Modeunternehmen, eine Restaurantkette oder große Tech-Namen handelte – die Erwartungen waren gleich.

Weitere Ressource: Wie man DEI-Ziele setzt und Fortschritte misst

Infolgedessen schnellte die Einstellung von Chief Diversity Officers in die Höhe. Die Diversitätsfunktion wuchs über das Personalwesen hinaus und bildete eigene Teams und Strukturen. Der Fokus dieser Teams ging über die Unternehmensgrenzen hinaus und erstreckte sich in die Gemeinschaft, auf kleine Unternehmen und soziale Programme. Schließlich wurden Strategien zu Umwelt, Sozialem und Unternehmensführung (ESG) zu einem entscheidenden Faktor, um Investitionen zu gewinnen (beachten Sie, dass Sie hierfür auch KI in ESG einsetzen können).

Diese Art von wiederkehrender Begeisterung und Rückschlägen für DEI erzählt eine eigene Geschichte. Es ist wahrscheinlich, dass die Forderung nach sozialem Wandel in Zukunft erneut aufflammt, und dann rücken Unternehmen wieder verstärkt in den Fokus, da sie enormen Einfluss auf die landesweite Arbeitswelt und die generelle Kultur ausüben.

„Wenn wir die Schichten abtragen, ist es zyklisch wie der Immobilienmarkt“, sagt Andrea Grant, Human Capital Consultant bei FutureSense. „Betrachten Sie die ‚she-cession‘, die während Covid auftrat, als viele Frauen den Arbeitsmarkt verlassen haben und nun wieder zurückkehren. Dinge verlaufen in Wellenbewegungen und DEI ist davon nicht ausgenommen.“

Nach dem Urteil zur positiven Diskriminierung

Momentan scheint das Pendel deutlich in die eine Richtung auszuschlagen. Diese Wahrnehmung wird durch das Urteil des Obersten Gerichtshofs und Angriffe auf DEI in Bundesstaaten wie Florida befeuert, wo die Finanzierung von DEI-Initiativen an öffentlichen Universitäten und staatlichen Behörden verboten wurde.

Fast unmittelbar nach dem Gerichtsurteil entstand die Idee, dass sich der Effekt auch auf DEI-Initiativen am Arbeitsplatz ausweiten könnte. Aber die Vorstellung, dass das gesamte Fachgebiet Diversität, Chancengleichheit und Inklusion abgeschafft werden könnte, ist weit hergeholt.

Aus den DEI-Initiativen ist schließlich deutlich mehr hervorgegangen als nur die Einstellungsrichtlinien. Es ist stark verkürzend und äußerst einseitig, wenn man die Arbeit von DEI darauf reduziert, einzelnen Gruppen Vorteile zu verschaffen – und ignoriert damit auch jene Maßnahmen und Initiativen, die Mitgliedern historisch dominanter Gruppen geholfen haben.

Initiativen zur Reduzierung und Vermeidung unbewusster Vorurteile sind beispielsweise direkte Ergebnisse von DEI-Bemühungen und stehen im Einklang mit der Haltung des Gerichts, das manche als "Farbenblindheit" bezeichnen.

Praktiken wie einheitliche Interviewfragen für Bewerbende, kollaboratives Einstellen und die Überarbeitung von Beförderungsprozessen, um diese transparenter und leistungsorientierter zu gestalten, werden nicht verschwinden. Im Gegenteil, sie unterstützen die Idee einer Meritokratie – etwas, das häufig gerade von DEI-Kritikern gefordert wird.

Grant ist überzeugt, dass Unternehmen, die DEI jetzt abschreiben oder sich davon abwenden, am Ende einen hohen Preis zahlen werden.

„Sie werden auf dem langfristigen Talentmarkt und insgesamt am Markt definitiv einen Aufpreis zahlen“, sagt sie. „Meine Erfahrung nach über 20 Jahren im HR-Bereich bestätigt das, aber verlassen Sie sich nicht nur auf mein Wort, sehen Sie sich die Statistiken an.“

Einige erwähnenswerte Statistiken, auf die Grant sich bezieht:

64 % der Verbraucher:innen haben nach dem Sehen von als vielfältig oder inklusiv empfundenen Anzeigen Maßnahmen ergriffen (Think with Google 2019)
71 % der Mitglieder der LGBTQ+-Community kaufen eher bei Unternehmen, die gezielt Outreach/Marketing für diese Community betreiben (Community Marketing & Insights)
85 % der CEOs sagen, dass eine vielfältige Belegschaft ihren Gewinn gesteigert hat (Survey Monkey)
67 % der Jobsuchenden betrachten Vielfalt als einen wichtigen Faktor bei potenziellen Arbeitgebern.“ (Glassdoor)

Missverständnisse über DEI

Ein Großteil der DEI-Arbeit findet im Hintergrund statt. Dinge wie die Gründung von Mitarbeiterressourcengruppen, Mentoring- und Förderprogramme sowie das Fördern von Allyship sind alles Beispiele für DEI-Arbeit, die sich nicht ausschließlich auf Rasse oder Geschlecht bezieht, sondern auch Fähigkeiten, Religion, sexuelle Orientierung und andere Aspekte menschlicher Identität umfasst.

Laut Grant ist die enge Definition von DEI in den USA Teil der aktuellen Herausforderungen.

„DEI wurde in den USA historisch gesehen nur auf Rasse und Geschlecht bezogen“, sagt Grant. „Es ist ein vollumfängliches Spektrum menschlicher Erfahrungen. Egal, ob Sie das durch die HR-Brille oder durch eine strategische Unternehmensperspektive betrachten, Sie machen dasselbe: Sie schauen auf Ihre Personalplanung, darauf, woher Sie Ihre Talente gewinnen und wie Sie diese weiterentwickeln. Genau das sind DEI-Themen.“

Weitere Ressource: 10 beste Softwarelösungen für Diversity-Recruiting im DEI-Einstellungsprozess

Wenn Unternehmen ihre Arbeitgebermarke betrachten, wird Grants Aussage deutlich wahr. Wenn ein Unternehmen zum Beispiel vor allem Männer durch Förderprogramme schickt, keinen Kontakt zu marginalisierten Gemeinschaften sucht oder keine Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten für verschiedene Lernstile anbietet, die auch Neurodiversität berücksichtigen, vermittelt dies eine klare Botschaft über die Arbeitgebermarke an diejenigen, die dort arbeiten.

Einstellungs- und Beförderungsquoten für benachteiligte Gruppen und das Verwenden von Alter, Rasse oder Geschlecht als Zünglein an der Waage könnten als Folge rechtlicher Herausforderungen in die Kritik geraten. Aber in mancher Hinsicht käme jede Entscheidung des Gerichts hierzu ohnehin zu spät.

Viele Organisationen und die meisten Befürworter von DEI haben diese Ansätze schon vor einiger Zeit hinter sich gelassen, da Quoten zunehmend als bloße Pflichtübung und Mindestanforderung gesehen wurden. Außerdem führten weder Quoten noch die Zünglein-an-der-Waage-Politik zu einem Gefühl der Inklusion oder Zugehörigkeit, wenn diese Mitarbeitenden dann im Meeting oder in der Teeküche saßen.

„Wenn wir nach Quoten suchen, dann sind wir damit beschäftigt, Kästchen abzuhaken und erzeugen dadurch Unmut unter den Beschäftigten“, sagte Judith Germain, Leadership Consultant bei The Maverick Paradox, in einer aktuellen Folge des People Managing People Podcasts. „Man muss schon Ziele setzen und wissen, wo man steht und wo man hinwill. Aber man sollte auch darüber nachdenken, wie ein neutraler Außenstehender das wahrnehmen würde. Sie wollen die beste Person und die bestmögliche Leistung, also müssen Sie Veränderungen so gestalten, dass sie den Werten der Organisation entsprechen und nicht bloß dem äußeren Anschein oder dem Erfüllen einer Quote.“

Wahrnehmungen von DEI

Abgesehen von politischen Einflüssen fragen Sie sich vielleicht, woher all die Ablehnung gegenüber DEI kommt.

Laut Andrews hat ein Teil davon seinen Ursprung in den Ereignissen nach George Floyd und der Art und Weise, wie DEI vermittelt wurde.

Andrews erzählte eine Geschichte von einem Unternehmenskunden, der ihn im Krisenmodus kontaktierte, nachdem er einen Diversity-Trainer eingestellt hatte. Dieser brachte von Anfang an Politik ins Spiel und sprach zum Beispiel von Blue Lives Matter oder trat Menschen mit entgegengesetzten politischen Ansichten konfrontativ gegenüber. Das vergiftete eine eigentlich vielversprechende Initiative.

„Zu diesem Zeitpunkt hatte DEI viel Aufwind, da Unternehmen ganze Diversity-Abteilungen eröffneten und das Management dahinterstand“, sagte Andrews. „Es war eine großartige Gelegenheit, Strukturen zu schaffen, aber als dieses Zeitfenster offen war, haben einige die Chance genutzt, um ihre eigene Sichtweise, Gedanken oder Gefühle zu Vielfalt, Vorurteilen, Mikroaggressionen und Rassismus einzubringen.

„Die Mehrheit derjenigen, die an diesen Trainings teilnahmen, stand dem nicht ablehnend gegenüber, sie hatten jedoch das Gefühl: ‚Ich bin gar nicht die Personengruppe, von der hier gesprochen wird.‘ Und ich denke, die heutige Frustration rund um DEI ist eine Folge davon, dass das Thema als Plattform für den Ausdruck von Ärger genutzt wird und Menschen ein schlechtes Gewissen gemacht wird. Wenn Menschen sich angegriffen fühlen, bringt das niemandem etwas.“

Ein weiteres Problem, mit dem viele DEI-Bemühungen konfrontiert sind, zeigt sich in der Hauptzielgruppe dieser Maßnahmen: den Beschäftigten.

Forscher von Gallup schrieben in der Harvard Business Review, dass nur 31 % der Beschäftigten sagen, ihr Unternehmen setze sich wirklich für mehr Chancengleichheit im Arbeitsalltag ein. Die gleiche Studie zeigte eine Diskrepanz zwischen Personalabteilungen und Mitarbeitern: 97 % der HR-Verantwortlichen sind überzeugt, ihr Unternehmen fördere aktiv DEI, während nur 37 % der Beschäftigten das bestätigen.

Da das politische Klima rund um DEI immer präsenter wird, Entlassungen und Einsparungen DEI-Abteilungen und -Funktionen zunehmend in andere Bereiche wie HR integrieren, werden sich auch die Wahrnehmungen der Mitarbeitenden weiter verschieben.

„Der Trend geht eindeutig in diese Richtung, und das ist die Entwicklung, die wir gerade erleben“, sagte Andrews. „Ich bin gerade auf einer HR-Konferenz, und wir besprechen, welche Fragen gestellt werden. Fragen nach der Unternehmenskultur, ob es Entwicklungsmöglichkeiten gibt. Die langfristigen Folgen werden erheblich sein.“

Ein sich veränderndes Umfeld

Für Beschäftigte im Bereich DEI haben sich die Teamstrukturen in den letzten Jahren erheblich gewandelt – und dieser Wandel wird weitergehen. Im vergangenen Jahr wurden DEI-Positionen regelmäßig abgebaut, besonders in der Tech-Branche.

Viele, die mit dem Anspruch in den DEI-Bereich gewechselt sind, tatsächlich etwas bewegen zu wollen, suchen nun in vielen Fällen Arbeit oder wechseln zurück in andere Funktionen im Bereich Personal oder Talentakquise.

Manche Unternehmen begründen die Einsparungen bei DEI und HR mit der wirtschaftlichen Lage. Aber aus Sicht von Andrews wandelt sich die Landschaft je nachdem, wie Unternehmen DEI erlebt haben.

„Diejenigen, die gute Erfahrungen gemacht haben und von Vorteilen in Recruiting und Bindung profitierten, lösen die Abteilungen nicht auf – sie bleiben dabei“, sagt er. „Dort, wo es Streit gab und die Zusammenarbeit nicht funktionierte oder nicht verstanden wurde, werden Abteilungen defundiert oder wieder ins HR eingegliedert. Man versucht dann, mit weniger Ressourcen durch Richtlinien doch noch Erfolge zu erzielen. Das Problem ist aber, dass auch HR oft von Kürzungen betroffen ist – wie sollen sie das alles noch stemmen?“

Die Frage, wo DEI in der Organisation angesiedelt ist, ist nicht neu, und laut Grant wird sie so schnell auch nicht verschwinden.

„Es wurde im Laufe der Jahre viel darüber diskutiert, ob Diversity unter HR angesiedelt sein sollte, und ich denke, das wird weiterhin so sein“, sagte sie. „Ich denke, es wird immer wieder einer anderen Abteilung oder Führungskraft zugeordnet, bis das nächste große Ereignis passiert. Dann wird wieder investiert, und irgendwann wird es erneut eingestampft. Historisch gesehen lief es immer so ab.“

Es gibt noch ein weiteres Problem. Es wird schon lange gesagt, dass der Erfolg oder Misserfolg von DEI mit der Führung steht und fällt. Deshalb ist Führungskräfte-Verantwortlichkeit ein maßgeblicher DEI-Messwert jeder seriösen Beurteilung von DEI-Engagement. Aber was passiert, wenn die Fluktuation in der Führungsetage hoch ist?

Laut dem Globalen CEO-Fluktuationsindex von Russell Reynolds Associates erreichte die Fluktuation unter CEOs nach dem ersten Quartal dieses Jahres einen Rekordwert. Kombiniert man das mit den Turbulenzen, die HR- und DEI-Teams erlebt haben, erkennt man, warum neue Führungskräfte bei der Unterstützung der Politik ihrer Vorgänger vielleicht zögern.

„Wenn die Führung versteht, dass es ein kulturelles Thema ist und sie selbst dahintersteht, dann merkt man das“, sagte Andrews. „Aber ich habe auch Führungskräfte erlebt, die gespalten sind und regelrecht im Clinch darüber liegen – und manchmal liegt das an den persönlichen politischen Einstellungen. Die Führung ist entscheidend für diesen Prozess und bestimmt den Erfolg von DEI.“

Wie geht es weiter?

Derzeit fällt es vielen im DEI-Bereich schwer, optimistisch in die Zukunft zu blicken. Manche Organisationen werden öffentlich kritisiert und Menschen aus dem DEI-Bereich verlieren ihre Jobs in alarmierendem Tempo.

„Viele haben Angst, weil das Thema so politisiert wurde. Aber genau betrachtet, machen die meisten Unternehmen etwas in Sachen DEI – sie machen nur vielleicht nicht viel Aufhebens darum“, sagt Grant. „Ich bin nicht im Geschäft, Herzen und Köpfe zu verändern. Ich bin im Geschäft, Verhaltensweisen und Ergebnisse zu verändern, die dem Unternehmenserfolg dienen.“

Ein gutes Beispiel dafür, worauf Grant anspielt, sind Programme zur Lieferantenvielfalt. Wenn Unternehmen eine größere Bandbreite an Zulieferern für notwendige Waren und Dienstleistungen erschließen, eröffnet das nicht nur neuen Chancen für Unternehmen, die von Minderheiten oder Frauen geführt werden. Es bietet auch die Möglichkeit, Kosten zu sparen, weil die Beschaffung auf einem wettbewerbsintensiveren Markt erfolgt.

Das ist ein weiteres Beispiel dafür, warum DEI-Arbeit nicht unbedingt verschwinden wird – aber wie sie genannt wird, könnte sich ändern. Historisch gesehen wurde DEI immer wieder unter verschiedenen Begriffen geführt, und auch heute gibt es unterschiedliche Bezeichnungen. Manche Organisationen ergänzen den Begriff Zugehörigkeit (DEIB), andere lassen das Thema Gerechtigkeit weg und nennen es nur D&I. Wieder andere beginnen mit Inklusion, während manche sogar für eine vollständige Änderung der Begriffe plädieren.

Es sind inzwischen zwei Jahre vergangen, seit das Weltwirtschaftsforum DEI als gescheitert erklärte und stattdessen eine Umbenennung zu Zugehörigkeit, Würde und Gerechtigkeit vorschlug. Aber wer denkt, Diversity, Equity und Inclusion seien bereits mit politischer Rhetorik aufgeladen, wird überrascht sein, wenn Medien und Politiker künftig auch noch über die Verwendung des Begriffs Gerechtigkeit am Arbeitsplatz debattieren.

Zugehörigkeit und Würde könnten künftig eine größere Rolle spielen, denn das sind universelle Konzepte, die für alle Gruppen gleichermaßen gelten und leicht zu verstehen sowie zu verinnerlichen sind. Aber unabhängig vom Begriff ist Grant überzeugt: Die Arbeit wird nicht enden und die Menschen, die sich für DEI einsetzen, werden das weiterhin tun.

„Die Menschen, die in diesem Bereich arbeiten, tun das oft aus persönlichen Gründen und auf Basis eigener Erfahrungen“, sagte Grant. „Sie tragen vielleicht in Zukunft nicht mehr den Titel Chief Diversity Officer, aber es gibt verschiedene Wege, diese Arbeit fortzuführen – auch ohne das bisherige Budget, Team oder die Plattform, um darüber zu sprechen.“

Wie man jetzt bei DEI vorangeht

Für Führungskräfte mit Personalverantwortung, die DEI richtig angehen wollen, stellt sich die Frage: Was ist aktuell der richtige Weg?

Andrews hat sich immer für einen humanistischen Ansatz eingesetzt, der auf Kultur und Beziehungsaufbau setzt. Das ist nicht nur essenziell, um kulturelle Gespräche im Kontext von DEI zu gestalten, sondern auch beim Dialog mit Führungskräften über das Thema.

„Wie macht man DEI aus Gesprächssicht inklusiv?“, fragt Andrews. „Wir sind alle Menschen, also muss man sich überlegen, wie man ein Gespräch so gestaltet, dass die anderen wirklich Lust darauf haben. Wer einen menschlichen Zugang wählt und überlegt, wie man Menschen für DEI gewinnen kann, ist erfolgreicher. Wir haben erlebt, dass sich viele für einen Dialog öffnen, die sonst vielleicht nicht offen wären. Wer das Thema politisch auflädt, stößt meist auf Gegnerschaft.“

Wenn es darum geht, Beschäftigte zu unterstützen, die von DEI profitieren sollen, bleibt weiterhin einiges zu tun, damit ihre Erfahrungen denen ihrer Kollegen entsprechen. Germain meint, der Fokus sollte auf der Definition von Unternehmenskultur liegen.

„Jahrelang wurde Kultur als ‚was wir hier tun‘ beschrieben“, sagt Germain. „Es geht aber auch darum, ‚wer wir hier sind‘. Wir müssen uns auf eine Kultur der Zugehörigkeit konzentrieren und darauf, ein Umfeld zu schaffen, in dem viele Stimmen bei Entscheidungen gehört werden. Vielfalt ist oft an der Basis der Hierarchie sehr ausgeprägt, und je weiter man nach oben kommt, desto weniger vielfältig wird es. Das bedeutet, Entscheidungen werden von Menschen getroffen, die nicht auf vielfältige Perspektiven hören.“

Um das zu erreichen, empfiehlt Germain zwei Maßnahmen, die Führungskräfte jederzeit ergreifen können. Erstens gilt es, mit gutem Beispiel voranzugehen. Führungskräfte sollten sich selbst folgende Fragen stellen.

Welche Gespräche unterstütze ich?
Was demonstriere ich anderen?
Habe ich einen klaren Wertekanon, den andere in meinen Handlungen erkennen können? Falls nicht, holen Sie sich Rat bei einem DEI-Berater!
Unterstützen die Richtlinien und Praktiken der Organisation diese Werte?

„Ich habe es erlebt, dass Menschen eine großartige Vision für Vielfalt haben, aber wenn sie Leistungsbeurteilungen durchführen, gibt es in den Zielen nichts, was mit Vielfalt zu tun hat“, sagte Germain. „Deshalb empfinden Führungskräfte es nicht als wichtig und priorisieren es nicht. Sie nehmen dadurch aktiv Geld vom Gewinn weg. Wenn es wichtig ist, den Gewinn um 5 % zu steigern, dann sollten wir nicht die Fluktuations- und Fehlzeitenquote durch Objektivierung von Menschen erhöhen.“

Es gibt auch zahlreiche DEI-Kurse, die Ihnen dabei helfen können, ein inklusiveres Arbeitsumfeld zu schaffen.

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