Wie man psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz schafft
Die Idee, physisch sichere Arbeitsumgebungen zu schaffen, ist intuitiv, doch was bedeutet psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz?
Viele Unternehmen investieren Geld und andere Ressourcen, um physische Risiken am Arbeitsplatz zu reduzieren, doch das Gleiche gilt bisher nicht unbedingt für die Gewährleistung psychologischer Sicherheit.
Ein Großteil meiner Forschung und Arbeit dreht sich um die Schaffung außergewöhnlicher Arbeitsplatzerfahrungen mit dem Ziel, eine bessere Arbeitswelt für alle zu gestalten. Ein entscheidender Teil, um dies Wirklichkeit werden zu lassen, ist, dass psychologische Sicherheit in jedem Team und auf jeder Ebene einer Organisation vorhanden sein muss.
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Nach der Lektüre dieses Artikels werden Sie:
- Das Konzept der psychologischen Sicherheit verstehen
- Ihre Bedeutung für die Wirksamkeit und Leistungsfähigkeit von Organisationen erkennen
- Erfahren, ob und wie sich Veränderungen hin zu hybriden Arbeitsformen auf die psychologische Sicherheit ausgewirkt haben
- Die vier Stufen der psychologischen Sicherheit identifizieren
- Wissen, wie Sie schrittweise psychologische Sicherheit in Ihren Teams und Unternehmen aufbauen können.
Springe zu:
- Was ist psychologische Sicherheit?
- Warum ist psychologische Sicherheit wichtig?
- Wie schafft man psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz?
Steigen wir ein.
Was ist psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz?
Laut dem Center for Creative Leadership ist psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz „...der geteilte Glaube der Teammitglieder, dass andere im Team sie nicht bloßstellen, zurückweisen oder bestrafen werden, wenn sie sich äußern.“
Allgemeiner gesagt handelt es sich um die Überzeugung, dass Menschen sich äußern, Feedback geben, Fragen stellen und auf andere Weise Vorschläge machen können, ohne bestraft oder bloßgestellt zu werden.
Das Vorhandensein psychologischer Sicherheit ist für die vielen sozialen Gruppen, die wir im Laufe unseres Lebens formen, unerlässlich – dazu gehören Freundeskreise, Familien und andere Organisationen mit einem gemeinsamen Ziel.
Warum ist psychologische Sicherheit wichtig?
Menschen haben das Gefühl, dass sie eine Meinung haben dürfen. Themen werden angesprochen.
Die Bedeutung von psychologischer Sicherheit wird besonders deutlich, wenn sie am Arbeitsplatz fehlt – die negativen Folgen, wenn das Äußern von Meinungen, das Stellen von Fragen oder das Hinterfragen des Status quo mit Angst verbunden sind.
Unternehmen scheitern an Innovationen, wenn Mitarbeitende innerhalb der Organisation Angst davor haben, sich zu äußern, Fragen zu stellen oder durch das Ausprobieren neuer Dinge Fehler zu machen.
Wenn Menschen zudem nicht das Gefühl haben, dass ihre Ideen gehört werden oder sie befürchten müssen, sofort abgelehnt zu werden – oder noch schlimmer: ihren Ruf zu gefährden –, nimmt ihr Gefühl von Zufriedenheit, Engagement und Verbundenheit mit der Unternehmensmission allmählich ab.
Diese Menschen werden das Unternehmen verlassen und ihre brillanten Ideen, vielseitigen Problemlösungsansätze und insgesamt vielfältigen Perspektiven zu Firmen bringen, bei denen diese Fähigkeiten wertgeschätzt werden.
Diese Grafik von Liz Fosslien bringt es auf den Punkt:
Unternehmen, die es versäumen, psychologische Sicherheit zu schaffen, laufen Gefahr, ihre Innovationskraft und die Bindung von Spitzenkräften zu verlieren.
Das bedeutet „Katastrophe“ für Firmen, deren Fortbestehen auf der Kreativität und Innovationskraft ihrer Mitarbeitenden und einem Arbeitsumfeld basiert, das diese Qualitäten fördert.
Obwohl psychologische Sicherheit ein relativ neues Konzept ist, gilt sie für alle Arbeitsumgebungen – vom Büro über remote Arbeitsplätze bis hin zu hybriden Arbeitsmodellen.
Schauen wir uns kurz an, wie sich die jüngsten Veränderungen hin zum hybriden Arbeiten auf die psychologische Sicherheit ausgewirkt haben und was das für die Zukunft der Arbeit bedeutet, da sich die Arbeitstrends weiter von unseren traditionellen Arbeitsweisen entfernen.
Wie hat sich der Wechsel zum hybriden Arbeiten auf die psychologische Sicherheit ausgewirkt?
Psychologische Sicherheit sicherzustellen und aufrechtzuerhalten, ist für Führungskräfte und Organisationen schon bei persönlicher Zusammenarbeit und unter scheinbar einfachen Rahmenbedingungen eine Herausforderung.
Die Unberechenbarkeit, ausgelöst durch die COVID-19-Pandemie, führte zu schnellen und unerwarteten Umstellungen auf Homeoffice (WFH) und hybrides Arbeiten. Diese Herausforderungen waren alles andere als einfach oder vorhersehbar.
In ihrem Artikel in der Harvard Business Review zu diesem Thema stellen Professorin Amy C. Edmonson und ihre Mitautorin fest, dass die traditionellen Wege zur Förderung psychologischer Sicherheit am Arbeitsplatz verschwimmen, da die Grenzen zwischen Arbeit und Alltag stärker ineinandergreifen. Dadurch treten Diskrepanzen am Arbeitsplatz zutage, die aus tieferliegenden, persönlicheren Bereichen des Lebens der Menschen stammen und im früheren Arbeitsparadigma weniger offensichtlich waren.
Ich sprach mit der Führungskräfteberaterin und Coach Ebony Smith über derzeitige Reibungspunkte, die Kund:innen durch hybrides Arbeiten erleben. Während unseres Gesprächs hob sie einen besonderen Schmerzpunkt hervor: die Unfähigkeit der Menschen, im hybriden Umfeld beobachtbares Vorbildverhalten wahrzunehmen.
Wie sie anmerkt: „Das Beobachten anderer hilft dabei, soziale Normen zu erkennen, und unterstützt die Eingewöhnung für neue Mitarbeitende.“ Möglichkeiten, erwünschte Verhaltensweisen zu beobachten, sind in hybriden Umgebungen seltener. Das macht es schwieriger, Verhaltensweisen zu vermitteln, die psychologische Sicherheit fördern, und diese zu beobachten.
Ein Sprichwort, das ich zu Beginn meiner HR-Karriere öfter hörte, war die Vorstellung, dass wir unser „Privatleben zu Hause lassen“ und uns bei der Arbeit auf die Arbeit konzentrieren. Im Nachhinein betrachtet hat dies nie funktioniert. Wir müssen voranschreiten und anerkennen, dass Arbeit und Leben integriert sind – nicht getrennt und eindeutig verschieden.
Da der Wechsel zum Arbeiten im Homeoffice und aus der Ferne deutlich zugenommen hat und viele Menschen die neuen Arbeitsbedingungen bevorzugen, ist eine Rückkehr zum alten Paradigma kaum eine praktikable Lösung.
Die neuen Fragen lauten:
- Was müssen Führungskräfte tun, um psychologische Sicherheit so zu fördern, dass die Mitarbeitenden-Erfahrung verbessert, Mitarbeitenden-Engagement maximiert und Produktivität gefördert wird?
- Was müssen Führungskräfte und Organisationen mehr (oder weniger) tun, um die Teamleistung zu maximieren, Hochleistungsteams zu entwickeln, die sie möglicherweise nie persönlich sehen, und für alle Mitarbeitenden ein psychologisch sicheres Umfeld zu schaffen – egal, wo sie ihre Arbeit erledigen?
- Wie tragen alle Mitglieder der Organisation – von der obersten Führungsebene über das mittlere Management, HR-Teams bis hin zu allen anderen Teammitgliedern – zum Aufbau psychologischer Sicherheit bei?
Gehen wir dies Schritt für Schritt durch, um zu lernen, wie wir dies in unseren neuen Arbeitsumgebungen erreichen können.
Wie schafft man psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz?
Die Aufgabe besteht nun darin, neue und nachhaltige Wege zu finden, um die Spannung zwischen dem, was aus unternehmerischer Sicht und dem, was aus menschlicher Sicht gut ist, in diesem modernen Kontext zu navigieren.
Um psychologische Sicherheit und Inklusion zu fördern, müssen Führungskräfte sicherstellen, dass alle vier Stufen der psychologischen Sicherheit in den Organisationen vorhanden sind. Im nächsten Abschnitt schauen wir uns die vier Stufen an und betrachten jede einzeln.
Die 4 Stufen der psychologischen Sicherheit
Laut Dr. Timothy Clarke in seinem Buch The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation gibt es vier Stufen der psychologischen Sicherheit.
In den nächsten vier Abschnitten dieses Artikels werden wir jede Stufe besprechen und aufzeigen, wie Führungskräfte in jeder Phase psychologische Sicherheit schaffen können. Diese sind:
Obwohl Führungskräfte auf jeder Stufe aktiv werden müssen, um psychologische Sicherheit zu fördern, werden im nächsten Abschnitt konkrete Wege dargestellt, wie Führungskräfte jede der vier Ebenen schaffen und aufrechterhalten können, um leistungsfähige Teams hervorzubringen.
Wenn diese Schritte umgesetzt und effektiv in die Unternehmenskultur eingebettet werden, können hochleistungsfähige Teams über die ganze Organisation entstehen.
Im folgenden Abschnitt beleuchten wir jede Ebene noch ausführlicher.
Inklusionssicherheit
Inklusionssicherheit bezieht sich auf die Fähigkeit, man selbst zu sein und dafür akzeptiert zu werden – einschließlich aller Eigenschaften, die einen von anderen unterscheiden.
Inklusionssicherheit befriedigt unser menschliches Bedürfnis, Teil sozialer Gruppen zu sein, akzeptiert zu werden und Zugehörigkeit zu empfinden. Dies erfordert Empathie und trägt dazu bei, Schäden zu minimieren.
Auf der Grundebene ist Inklusionssicherheit der Ausgangspunkt für positive psychische Gesundheit und erhöhte Mitarbeitenden-Engagementwerte.
Um Inklusionssicherheit in einem Team und in der Organisation zu schaffen und aufrechtzuerhalten, müssen Führungskräfte:
- Interesse zeigen, Fragen stellen
- Einladen und Raum für Menschen am Tisch schaffen
- Verletzlichkeit teilen und praktizieren
- Gruppen für vielfältige Mitglieder des Arbeitsplatzes gründen, unterstützen und in sie investieren, damit diese sich austauschen und gemeinsam mit Anliegen umgehen können, die sie am Arbeitsplatz betreffen (z. B. Mitarbeiter-Ressourcengruppen (ERGs)).
Wie sieht das in der Praxis aus?
Hier sind konkrete Möglichkeiten, wie Führungskräfte Inklusionssicherheit in ihrem Team fördern können:
- (Wert demonstrieren) – Sei dir des einzigartigen Wertes bewusst, den jede Person ins Team einbringt, und stelle sicher, dass alle ihren Wert erkennen.
- Willkommen heißen – Lade Menschen nicht nur zu den Teammeetings ein und ermutige sie zur Teilnahme – sorge auch dafür, dass sie sich willkommen fühlen. Das fördert gegenseitigen Respekt unter den Teilnehmenden.
- Echtes Interesse zu lernen – Lerne die Menschen besser kennen, mit denen du arbeitest, und verstehe, was sie antreibt. Nutze Fragen, um mehr zu erfahren, Menschen zum Teilen einzuladen und gegenseitigen Respekt aufzubauen – für einander und für das, was alle ins Team einbringen.
Lern-Sicherheit
Lern-Sicherheit bezieht sich auf die Fähigkeit, zu lernen, Fragen zu stellen, im Rahmen des Lernens zu experimentieren und Fehler sicher machen zu dürfen.
Lern-Sicherheit bedient unser menschliches Bedürfnis, zu lernen und zu wachsen. Das geschieht nicht, wenn Menschen Angst haben, Fragen zu stellen, Neues auszuprobieren oder Fehler zu machen, aus denen sie lernen können. Feedback ist ein Geschenk und sollte auch so behandelt werden.
Um Lern-Sicherheit im eigenen Team oder in der Organisation zu schaffen und zu erhalten, müssen Führungskräfte:
- Wachstumsorientierte Verhaltensweisen und eine Haltung als Lernende/r vorleben
- Lernen und Experimentieren fördern
- Mitarbeitende und Teams davor schützen, für Fehler bestraft zu werden – denn so wird das Entstehen neuer Ideen verhindert!
Wie sieht das in der Praxis aus?
Hier sind konkrete Möglichkeiten, wie Führungskräfte Lern-Sicherheit in ihren Teams fördern können:
- Vormachen – Zeigen Sie als Führungskraft das Lernverhalten, das Sie im Team sehen möchten, z. B. kalkulierte Risiken eingehen, offen für Feedback sein und Lernerfahrungen mit der Gruppe teilen
- Fördern – Machen Sie Experimentieren aktiv zu einem Teil des Arbeitsalltags Ihres Teams und schaffen Sie Raum für „großes Denken“
- Schützen – Jede Idee, egal wie „ungewöhnlich“ sie erscheinen mag, kann zu etwas Großartigem werden. Der Schlüssel ist: Fehler passieren, sind Teil des Lernens, und die Regeln sollten klar machen, dass „Fehler“ keine negativen Konsequenzen nach sich ziehen.
Beitrags-Sicherheit
Beitrags-Sicherheit bezieht sich auf die Fähigkeit, Vorschläge zu machen und eigene Ideen zu teilen, indem man sein Wissen, seine Kompetenzen, Einstellungen und weitere Eigenschaften (KSAOs) einbringt, um einen bedeutungsvollen Beitrag zu leisten.
Beitrags-Sicherheit entspricht unserem menschlichen Bedürfnis, durch unsere Stärken und Talente unsere Arbeit, das Team und den Arbeitsplatz zu bereichern. Gib etwas Eigenständigkeit bei gleichzeitiger Begleitung – und erhalte Ergebnisse dafür zurück.
Dies fördert in gewissem Maß auch die Bereitschaft, zwischenmenschliche Risiken einzugehen.
Um Beitrags-Sicherheit in unseren Arbeitsteams zu schaffen und zu erhalten, müssen Führungskräfte:
- Ein gemeinsames Gefühl von Sinn und Zweck vermitteln (das „Warum“)
- Jedes Teammitglied auf die passenden Aktivitäten ausrichten (das „Was“)
- Teams befähigen, den korrekten Ansatz zu wählen (das „Wie“).
Wie sieht das in der Praxis aus?
Hier sind konkrete Möglichkeiten, wie Führungskräfte Beitrags-Sicherheit in ihren Teams fördern können:
- Erkläre stets das „Warum“ hinter getroffenen Entscheidungen, besonders wenn sie von der Sichtweise von Einzelpersonen oder Teams abweichen
- Stärkeorientierte Zuordnung — Menschen sollen Aufgaben erhalten, die ihren Stärken und Interessen entsprechen
- Kein Mikromanagement — Gib Menschen Eigenverantwortung, damit sie selbst den besten Weg für ihre Arbeit finden können
Challenger-Sicherheit
Challenger-Sicherheit bezeichnet das Gefühl, sich sicher zu fühlen, wenn man sich gegen den Status quo ausspricht, ehrliches Feedback auch gegenüber Personen gibt, die einem vorgesetzt sind, und produktiv widerspricht.
Challenger-Sicherheit erfüllt unser menschliches Bedürfnis, Dinge zu verbessern und nach Optimierungen zu streben. Um dies zu unterstützen, müssen Führungskräfte ihren Mitarbeitenden Rückendeckung geben – als Gegenleistung für Offenheit und Transparenz.
Um Challenger-Sicherheit zu schaffen und aufrechtzuerhalten, müssen Führungskräfte sicherstellen, dass alle Teammitglieder die Möglichkeit haben:
- Sich an kreativem und konstruktivem Konflikt zu beteiligen
- Divergentes Denken zu erforschen
- Offenheit zu tolerieren
- Widerspruch laut zu äußern, selbst wenn ihre Ideen in der Minderheit sind
Wie sieht das konkret aus?
Hier sind konkrete Möglichkeiten, wie Führungskräfte Challenger-Sicherheit in ihren Teams fördern können:
- Bei Bedarf Streitgespräche moderieren und durch gezielte Fragen die Diskussion voranbringen
- Beschränkungen beim Brainstorming minimieren – Neuartiges entsteht oft durch unerwartete Verbindungen
- Radikale Offenheit üben: Halten Sie Ihr Feedback „freundlich, klar, spezifisch und aufrichtig“.
Psychologische Sicherheit – Eine Voraussetzung für alle Arbeitsplätze
Ein psychologisch sicherer Arbeitsplatz ist für alle erreichbar, egal ob sie vor Ort, remote oder hybrid arbeiten.
Das Vorhandensein und die Pflege psychologischer Sicherheit auf allen Ebenen sind essenziell für eine außergewöhnliche Arbeitsplatzkultur, ein herausragendes Mitarbeitererlebnis und generell für eine Arbeitsumgebung, in der die besten Ideen geteilt, diskutiert und umgesetzt werden.
Dies wiederum fördert Innovationen und organisationales Wachstum in Unternehmen, die die vielen Vorteile psychologischer Sicherheit als Kernkompetenz für sich nutzen können.
In einem sich stetig wandelnden Geschäftsumfeld wird, wie wir weiterhin sehen werden, ein psychologisch sicheres Arbeitsumfeld ein Zeichen für hohe organisationale Effektivität, Produktivität, Innovationskraft – und folglich nachhaltiges Wachstum – sein.
Weitere Informationen zu psychologischer Sicherheit, Mitarbeitererlebnis, Feedback und anderen Themen zu psychologischer Sicherheit finden Sie in den folgenden Links.
- Wie man psychologische Sicherheit schafft – mit Sarah Wirth (Podcast)
- Wie Sie das Mitarbeitererlebnis verbessern
- Wie Sie das Mitarbeitererlebnis messen
- 9 Beispiele für Nudging am Arbeitsplatz
- Wie Sie eine warme und einladende Unternehmenskultur schaffen (mit Maggie Smith von Traliant)
- Wie Sie den Arbeitsplatz menschlicher machen, psychologische Sicherheit stärken & Verbindung schaffen
