Die Bewältigung der Herausforderungen des Talentmarktes und der Wandel zu kompetenzbasierten Organisationen

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Keri Ohlrich: Was Sie dann tun müssen, ist, in jedes Projekt einzusteigen, herauszufinden, wie man Probleme löst, kreativ und kollaborativ zu sein. Und ich denke, was passiert, ist, dass sie auch das nicht finden können.

David Rice: Willkommen zum Podcast "People Managing People". Wir haben es uns zur Aufgabe gemacht, eine bessere Arbeitswelt zu gestalten und Ihnen zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu schaffen. Ich bin Ihr Gastgeber, David Rice.

Mein heutiger Gast ist Keri Ohlrich. Sie ist CEO und Mitgründerin der Abbracci Group. Keri war bereits zuvor in der Sendung, deshalb werde ich sie kurz vorstellen. Wenn Sie die Folge hören möchten, diese erschien letzten Mai unter dem Titel "Die wahre Rolle von HR-Leitern und wie man einen Unterschied macht". Hören Sie gerne rein, um Keri näher kennenzulernen.

In der heutigen Folge teilen wir ein Gespräch, das ich mit Keri über unseren aktuellen Trendbericht geführt habe. Wir gehen dabei nicht konkret auf die Daten des Berichts ein, aber die Fragen, die ich Keri heute stelle, resultieren aus den Erkenntnissen dieses Berichts. Wenn Sie den gesamten Bericht lesen möchten, können Sie ihn unter peoplemanagingpeople.com/workplacetrends2024. herunterladen.

Also, ohne weitere Umschweife steigen wir direkt ein.

Gut. Ich wollte zunächst fragen, wissen Sie, wir hören oft, dass Führungskräfte sagen, dass Mitarbeiterbindung dieses Jahr kein so großes Thema sei. Es fühlt sich nicht so an, als würden viele bleiben, aber in gewisser Weise ist Bindung doch immer eine Herausforderung, oder? Gerade in Branchen mit viel Instabilität in letzter Zeit können solche Veränderungen dazu führen, dass Menschen sich umorientieren wollen. Ich denke zum Beispiel an die Tech-Branche. Was stellen Sie in den Unternehmen fest, mit denen Sie arbeiten, und was sehen Sie aktuell als die wichtigsten Faktoren für Mitarbeiterbindung?

Keri Ohlrich: Sie haben Bindung bei Kunden angesprochen – was sehe ich? Interessant ist, ich finde, Mitarbeiterbindung ist immer ein großes Thema. Es ist nicht so, dass man es nie betrachten müsste, richtig? Aufhören, darüber nachzudenken, wäre fahrlässig. Was ich beobachtet habe, vielleicht dachten manche, David, es sei etwas vorhersehbarer, wie etwa bei einer Rezession oder wenn wirtschaftliche Faktoren oder die Bonuszeit anstehen und Menschen dann in natürlicher Ordnung gehen würden.

Was ich bei der Bindung sehe, sind immer mehr Lebensentscheidungen, die nicht mehr planbar sind. Da sagt jemand: Ich bin eine Leistungsträgerin, ich mag meinen Job, aber weißt du was? Ich will das nicht mehr machen. Ich habe beschlossen zu kündigen, etwas anderes im Leben zu machen. Es ist die Natur der Unvorhersehbarkeit.

Das alles im Blick zu behalten, ist für Führungskräfte sehr schwer. Es gibt keinen klassischen Zyklus mehr. Die Menschen treffen plötzlich Entscheidungen, eine Branche oder Karriere zu verlassen. Das ist beobachtbar und unvorhersehbar. Und wenn Menschen gehen, höre ich, dass Unternehmen an bestimmten Punkten arbeiten können – mal von Lebensentscheidungen abgesehen. Es ist ein Unterschied, ob man beschließt, jetzt Cupcakebäcker zu werden und dem ganzen Konzernleben den Rücken kehrt.

Was Menschen wollen, ist ein Vorgesetzter, der ihnen zuhört. Manchmal komme ich mir wie eine kaputte Schallplatte vor; es scheint immer das Gleiche zu sein: Der Vorgesetzte soll sich kümmern, die Arbeit soll sinnvoll sein. Solche Themen wurden schon vor Jahren diskutiert, aber ich denke, die Menschen spüren es heute, besonders nach COVID.

Erst kürzlich bekamen wir Feedback bei einem Kunden, dass der Vorgesetzte nicht gut zuhört. Daher empfinden Mitarbeitende: Ihr interessiert euch nicht für meine Arbeit, ich suche mir etwas anderes. Und noch etwas, David, das Thema Rückkehr ins Büro. Einige haben sich sehr daran gewöhnt, zu Hause zu arbeiten und gehen jetzt zwar ins Büro, weil sie müssen, suchen aber weiterhin nach einer Stelle, wo das nicht nötig ist.

Begeisterung sieht anders aus. Ich denke, das ist eine unterschwellige Herausforderung für die Mitarbeiterbindung, über die Führungskräfte nachdenken sollten.

David Rice: Das ist interessant, denn ich frage mich immer wieder: Was treibt eigentlich diese Debatte um das Ende des Homeoffice in manchen Unternehmen? Es hängt häufig daran, dass Führungskräfte nicht gelernt haben, anders zu führen – so wie ich es oft wahrnehme. Sie haben sich nie daran gewöhnt, dass nicht alle vor Ort sind, niemanden ständig kontrollieren zu können – und haben letztlich die Produktivitätsmessung nie geändert.

Keri Ohlrich: Ja, und was so spannend ist: In manchen Fällen ist die Produktivität sogar gestiegen. Wir haben keine Einbrüche beobachtet, nichts ist zusammengebrochen, wie vorhergesagt. Dennoch wird zurückgerudert. Und ich habe gehört, dass es oft auf Geheiß des CEOs passiert.

Wenn der CEO es wichtig findet, dass alle anwesend sind, dann wird es so umgesetzt. Es gibt natürlich Positionen – wie in Banken oder im Kundenkontakt – da macht Präsenz Sinn. Aber oft wird einfach behauptet: Es ist besser, wenn wir alle ins Büro kommen, und dann werden Drei-Tages-Präsenzregeln eingeführt.

Traurig ist daran, dass viele nur ins Büro kommen und dann doch den ganzen Tag in Teamcalls oder Zoom-Meetings im Großraumbüro verbringen. Da fragt man sich: Warum bin ich hier? Das schadet letztlich auch der Führungsetage, wenn diese sagt: Kommt alle, wir wollen kollaborieren – das ist grundsätzlich gut.

Ich habe nichts dagegen, für einen guten Grund ins Büro zu gehen, zum Beispiel gemeinsam ein Buch zu schreiben. Aber ins Büro zu gehen, nur weil Führung es sagt, und dann sitzen alle in abgetrennten Plätzen und videotelefonieren, wirkt das wenig durchdacht, fast schon peinlich für die Führung.

Es hängt stark von den Persönlichkeiten in der Führung ab. Ich glaube, viele vermissen einfach die Menschen um sich. – Mein Geschäftspartner Kelly und ich haben häufig folgende These diskutiert: Wenn wir uns anschauen, wie typischerweise CEOs aussehen (People Managing People haben auch darüber geschrieben: Was ist eigentlich so das typische CEO-Profil?) – Meistens sind es Männer, ich bemühe mich, neutral zu sprechen, aber es ist häufig ein Mann. Und wenn man dann überlegt, wie komfortabel das Leben ist, wenn man als CEO ins Büro geht...

Man hat immer Menschen um sich, bekommt Essen gebracht, der gesamte Tag ist durchgeplant. Man wandert einfach von Besprechung zu Besprechung. Was muss man nicht? Man muss sich nicht um den bellenden Hund kümmern, keine Pakete annehmen, keine Kinder abholen... All das fällt im Büro weg – es ist eine schöne Welt für CEOs.

Warum sollte ein CEO all das gegen Spülmaschinenausräumen, Wäsche machen oder Klingeln an der Tür tauschen wollen? Wir scherzen häufig, dass man im Büro als CEO ganz anders behandelt wird, während man zu Hause einfach nur Partner oder Vater ist.

David Rice: Das ist ein guter Punkt. Daran habe ich so noch gar nicht gedacht, aber du triffst den Nagel auf den Kopf.

Keri Ohlrich: Zu Hause bist du nichts Besonderes. Deinen Kindern ist es egal, deinem Partner ist es egal – im Büro jedoch bist du der Vorstand.

David Rice: Stimmt, im Büro ist man etwas Besonderes.

Keri Ohlrich: Daheim überhaupt nicht. Sorry, alle zusammen.

David Rice: Irgendwie sind wir in einer seltsamen Situation: Viele Jobsuchende berichten, dass sie Schwierigkeiten haben, passende Stellen zu finden, während wir von Führungskräften und Recruiting-Teams hören, dass es schwer ist, die richtigen Leute zu finden und zu halten, obwohl viele Bewerber unterwegs sind.

Mein Gefühl ist, das deutet auf einen Wandel bei den gefragten Kompetenzen hin. Sehen Sie das ähnlich? Ist das die große Herausforderung, dass Unternehmen Schwierigkeiten haben, die passenden Qualifikationen zu finden? Mich interessiert Ihre Sicht auf die aktuelle Volatilität des Talentmarkts.

Keri Ohlrich: Ja, interessant – solche Zyklen gab es immer wieder: Mal viele Stellen, wenige Bewerber – aus unterschiedlichsten Gründen. Was mir aktuell auffällt: Ich habe Kunden mit rund 70 offenen Positionen und sie haben große Schwierigkeiten, diese zu besetzen.

Einerseits fehlt es am passenden Fachwissen – es gibt einfach zu wenige, nehmen wir z.B. Empfangskräfte. Für manche Berufe fehlt es schlicht an qualifizierten Leuten, aber manchmal passt auch die Kultur nicht oder die nötigen Soft Skills, wie Teamarbeit oder kritisches Denken, fehlen.

Denn viele Aufgaben lassen sich automatisieren. Und wenn man automatisieren kann – da spreche ich als HR-Expertin – dann ist Payroll oder Benefits-Administration eine sehr spezifische Fähigkeit, die schnell durch Automatisierung ersetzt werden kann. Man muss also in der Lage sein, in verschiedene Projekte einzusteigen, Probleme zu lösen, kreativ zusammenzuarbeiten.

Und das fehlt oft, nicht nur die spezifische Fachkompetenz ist Mangelware, sondern auch das Talent für innovative, flexible Problemlösungen, falls der Prozess sich verändert oder automatisiert wird. Das bereitet Unternehmen aktuell enorme Schwierigkeiten.

Es war schon immer eine Herausforderung, Talente zu finden, aber heute braucht es besonders Soft Skills. Denken Sie daran: Das wird in der Ausbildung kaum vermittelt. Ich selbst habe ein Kind auf der weiterführenden Schule – Entschuldigung an alle Chemielehrer, aber für die meisten Berufe ist es weniger relevant, eine chemische Formel zu kennen, als zu wissen, wie man kollaboriert, kritisch denkt, Probleme löst, gut recherchiert oder zwischen seriösen und unseriösen Internetquellen unterscheidet.

Das ist wirklich wichtig – nicht, wie man eine chemische Gleichung löst. Ich habe übrigens Chemie im Studium gemocht, aber wie bereiten wir vor? In der Geschäftswelt wird deutlich, dass den jungen Leuten oft daran fehlt, sich abzustimmen, zu forschen und Probleme zu meistern, auch wenn sie Social-Media-affin sind.

David Rice: Rückblickend frage ich mich auch, wie viel von dem, was wir in der Schule machen mussten, heute keinerlei Anwendung in unserem Alltag hat.

Keri Ohlrich: Darüber könnte man lange sprechen, unser Schulsystem... Letztlich bereiten wir junge Menschen nicht gut genug vor. Und wenn wir dann im Geschäftsleben die Auswirkungen sehen, fehlen häufig Kompetenzen. Du hast ja mal den Bezug zu kompetenzbasierten (statt abschlussbasierten) Strukturen angesprochen.

Wenn weniger Menschen einen Hochschulabschluss machen und direkt aus der Schule kommen, fehlt ein ganzer Bereich an Denk- oder Sozialkompetenzen und das macht es schwer. Es nutzt nichts, die Formel für Natrium-blablabla zu kennen. Siehst du, ich kann noch Chemie! Aber man sieht die Folgen, weil es an Vorbereitung mangelt.

David Rice: Eine meiner ersten Folgen hier handelte von Ausbildungsprogrammen – das ist in diesem Land ein Thema, das viel mehr Aufmerksamkeit bräuchte. Das muss nicht unbedingt von Unternehmen allein kommen, sondern müsste generell häufiger implementiert werden, z.B. durch entsprechende Zertifizierungsstellen, um alle fit für ihren künftigen Beruf zu machen.

Keri Ohlrich: Genau. Meine Masterarbeit habe ich Mitte/Ende der 90er zum Vergleich von Ausbildungsprogrammen in Deutschland, Singapur, Malaysia und den USA geschrieben. Weniger als 30% in den USA machen überhaupt einen Hochschulabschluss, oder? Damals waren es etwa 25%, vielleicht ist es heute geringfügig mehr. Das bedeutet, ein ganzer Teil der Bevölkerung wird aktuell nicht abgeholt. In meiner eigenen Schule gab es noch bestimmte Programme, wie Friseur oder Mechaniker, für die, die nicht studieren wollten. Heute sind die meisten Angebote in den USA aber verschwunden. Was macht man also heute?

David Rice: Ja.

Keri Ohlrich: Es ist wirklich schwierig.

David Rice: Ich weiß gar nicht, ob es überhaupt noch Werkunterricht an Schulen gibt.

Keri Ohlrich: Ich habe kaum Eltern davon berichten hören, und an unserer Schule gibt es das jedenfalls nicht mehr. Früher mussten alle zu Hause diesen Serviettenhalter aus Holz bauen. Kennen Sie das? Jede Familie hatte so ein Andenken.

David Rice: Wenn man zum Thema Problemlösung spricht – diese praktischen Erfahrungen sind die Basis.

Keri Ohlrich: Genau, das ist Problemlösung.

David Rice: Ja, wirklich spannend. Laut unserem Trendbericht 2024 denken viele Organisationen aktuell über eine Umstellung auf kompetenzbasierte Strukturen nach. Obwohl das kein neues Thema ist, sind die Fortschritte bisher überschaubar, wenn man auf den Arbeitsmarkt blickt.

Was ist aus Ihrer Sicht hier die größte Herausforderung? Und was machen die Unternehmen, denen das gut gelingt, anders?

Keri Ohlrich: Ich glaube, Zeit und Strategie sind hier die Schlüsselfaktoren. Sie haben vielleicht die Strategie, Problemlöser oder Menschen mit Sozialkompetenz einzustellen – auch wenn sie nicht alles mitbringen und noch gefördert werden müssten.

Das plant man, und dann passiert etwas im Unternehmen, sodass man plötzlich dringend jemanden mit exakt bestimmten Fähigkeiten braucht. Dann rückt die Strategie in den Hintergrund, die Kultur oder Soft Skills sind egal, Hauptsache die Stelle ist schnell besetzt. Man bricht schneller als gedacht mit dem eigenen Anspruch auf kompetenzbasierte Auswahl.

Eine Freundin erzählte mir von ihrem Chef, der einmal sagte: "No breath is better than bad breath" – das finden oft nur Vertriebler, aber es bedeutet schlichtweg: Kein Talent ist immer noch besser als das falsche Talent. Man vergisst das zu oft und stellt nach den falschen Kriterien ein.

Man braucht also eine klar definierte Strategie, muss sorgfältig überlegen, welche Kompetenzen gefragt sind, und darf sich nicht von Zwischenfällen oder Marktveränderungen ablenken lassen – was in der Praxis sehr schwer umzusetzen ist.

Oft bleibt für Perfektion keine Zeit, und im Zweifel stellt man aus Not jemand Falsches ein.

David Rice: Einige HR-Leitungen zeigen sich sehr optimistisch bezüglich ihrer Lern- und Entwicklungsbemühungen (L&D) für das kommende Jahr. Interessanterweise weichen die Einschätzungen der Mitarbeitenden dazu häufig ab. Ich bin gespannt, was die Daten dazu zeigen werden. Aber in welchen Bereichen siehst du den größten Impact von L&D – und wo besteht der größte Verbesserungsbedarf?

Keri Ohlrich: Aus meiner Sicht ist Training für Führungskräfte besonders wichtig. Du hast vorhin erwähnt, ob wir Manager wirklich für das Remote Leadership geschult haben, etwa im empathischen Zuhören.

Es gibt einen großartigen Artikel zum Thema "Human Leadership": Mit Empathie führen, flexibel und aufmerksam zuhören – das sind zentrale Kompetenzen, die in der Ausbildung komplett fehlen. Viele hören zum ersten Mal beim Berufseinstieg überhaupt von "Aktivem Zuhören".

L&D sollte daher die Führungskräfte unterstützen, aber auch das Wohlbefinden der Mitarbeitenden fördern – mentale Gesundheit ist immer noch ein großes Thema. Unterstützungsangebote an dieser Stelle wären wichtig.

Dazu natürlich jedes Training zu kritischem Denken, Problemlösung, Kollaboration. Der Schlüssel liegt aber bei den Führungskräften – das wirkt sich direkt auf Bindung und Recruiting aus. Sind sie gestärkt, profitiert das Unternehmen insgesamt.

David Rice: Absolut. Schon allein Unterstützung bei Performance-Management im virtuellen Kontext ist wichtig. Viele unterschätzen die Herausforderungen, und die Wahrnehmung der Mitarbeitenden verändert sich, was oft unberücksichtigt bleibt.

Keri Ohlrich: Ja, es ist wirklich schwer. Wenn ich als Führungskraft wenig Kontakt möchte, fällt es mir leichter, wenn ich meine Mitarbeitenden sehe. Dann denke ich: David ist im Büro, der arbeitet bestimmt. Vielleicht sitzt du aber auch nur am Rechner. Virtuell ist das anders, ich weiß es nicht und muss viel direkter kommunizieren.

Manchmal muss ich aktiver auf dich zugehen, was viele bereits befremdlich finden. Das sind anspruchsvolle Führungsqualitäten.

David Rice: Stimmt, das Thema "einfach nur in den Bildschirm starren" erinnert mich auch an meine Zeit im Büro und daran, wie kreativ wir uns lange Pausen genommen haben.

Keri Ohlrich: Das wird oft vergessen! Viele denken, im Büro würde mehr gearbeitet, dabei wurden etliche Konferenzräume zum Schlafen gebucht. Man virtuelle Meetings? Klar gibt es auch remote Leute, die weniger arbeiten, aber viele arbeiten im Homeoffice mehr, weil sie nicht pendeln und einfach länger am Rechner bleiben. Im Büro wurde also viel Zeit vertrödelt – so ehrlich muss man sein.

David Rice: Ich erinnere mich, auf einem großen Firmengelände haben sich viele regelmäßig vier, fünf Spaziergänge am Tag gegönnt, manchmal war man drei Stunden damit beschäftigt.

Keri Ohlrich: Und dann konnte man immer sagen: Das ist mein Wohlbefinden. Aber 50 % der Arbeitszeit für das eigene Wohl ist dann vielleicht doch zu viel. Jedenfalls haben wir im Büro viel Zeit verbummelt. Danke für den Hinweis, David.

David Rice: Daten und Analytics werden künftig eine große Rolle für HR spielen. Das zeigte sich auch in unserem Trendbericht. Wie beurteilst du die Analytics-Praxis in den Unternehmen, mit denen du arbeitest? Würdest du HR insgesamt eine Note für den Umgang mit Daten geben?

Keri Ohlrich: Ich möchte HR eigentlich keine Note geben – wir bekommen ohnehin schon ständig Kritik, David. Aber eigentlich gibt es eine Zweiteilung bei Unternehmen: Die einen sind groß, haben eine ausgebaute Personalabteilung, ein gutes HRIS-System, viele Daten und können, wie bei Google oder Apple, Analytics betreiben. Sie erkennen z.B., dass das vermehrte Absagen von Meetings ein Indikator für Kündigungsabsicht ist.

Das ist natürlich ein Luxus, solche Analysen machen zu können. Es gibt aber viele Unternehmen, denen fehlt schon die einfachste Lösung, etwa ein Bewerbermanagementsystem oder eben ein HRIS. Hat man das, fehlt es oft an Fachleuten im Team, die sich überhaupt für Daten begeistern. Wer in HR geht, wählt das ja meist gerade nicht, weil Statistik interessiert. Oft wird es dann nicht finanziert.

Ich vergebe keine Note, aber sie wäre wohl eher schlecht, außer bei den großen Firmen. Und ich habe auch ein wenig Mitleid mit HR: Von ihnen wird erwartet, Analytics zu nutzen, aber oft scheitern sie an einfachsten Abläufen und erleben eine Flut an Einzelfällen, erhalten keine Daten von Führungskräften oder Performance Management funktioniert nicht. Das Tagesgeschäft ist herausfordernd genug, und dann soll man noch Analytics-Profi werden.

David Rice: Richtig.

Keri Ohlrich: Da fällt mir noch ein...

David Rice: Mir ging es neulich ähnlich im Austausch mit unserem Redakteur für Chief Marketing Officers – auch dort gibt es Herausforderungen, weil viele Daten aus unterschiedlichen Quellen stammen, die selten zusammenpassen. Das Problem ist also sehr ähnlich.

Keri Ohlrich: Ja, und dazu kommt der Datenschutz. Bei einem Kunden können beispielsweise die Teams-Calls ausgewertet werden – es wird eine Art Stimmungsbericht generiert, je nachdem ob Menschen lauter werden oder Schimpfwörter fallen.

David Rice: Da wird vielen Zuhörer*innen unwohl sein...

Keri Ohlrich: Ja, so ist die Realität. Auch bei Google (siehe Meeting-Absagen) entsteht ein Datenschutzthema. Klar, die Unternehmen besitzen alle E-Mails, aber wenn schon die Stimmung in Teams erfasst wird: Was, wenn wir einfach Dampf ablassen wollen? Dann sagt Analytics: Das Team hat wohl ein Problem, weil es angespannt wirkt?

David Rice: Darf ich nicht einfach mal ein Mensch sein? Nicht jedes Gespräch bringt mich dazu, zu kündigen.

Keri Ohlrich: Ganz genau! Wenn ich jemanden habe, um kurz mal "Das ist verrückt!" loszuwerden, dann reicht das schon. Habe ich niemanden zum Reden, verlasse ich irgendwann das Unternehmen. Aber Datenschutz ist bezüglich Analytics ein echtes HR-Thema, das vieles verkompliziert.

David Rice: Sehe ich auch so. Change Management wird, gerade angesichts des technologischen Wandels, ein großes Thema in den kommenden Jahren. Was ist für dich aktuell die größte Herausforderung für HR im Change Management? Liegt es an der Unsicherheit, was als nächstes kommt, oder daran, dass HR keine Priorität genießt? Welche Faktoren spielen aus deiner Sicht die Hauptrolle?

Keri Ohlrich: Es gibt viele Faktoren, aber ich kehre zu meinem Hauptpunkt zurück: Gutes Change Management braucht Zeit, um Kernbotschaften und Ziele zu kommunizieren. Wir bewegen uns heute wahnsinnig schnell. Führungskräfte zu bremsen, um die Motivation hinter einem Wandel herauszuarbeiten und Mitarbeitende frühzeitig zu überzeugen, war schon immer schwer – noch vor dem Internet, und ich klinge wie eine Oma, aber es war immer schwierig.

Durch die heutige Geschwindigkeit, Multitasking und ständige Ablenkung ist es fast unmöglich, die Kommunikation richtig zu platzieren, die Menschen mitzunehmen und erst dann zu starten. Man weiß es, aber auch ich falle in die Falle: Man setzt um, weil bis zu Tag X alles live sein muss – dann bleibt das Change Management auf der Strecke.

Die Frage ist: Wie schafft HR es, dass alle sich Zeit nehmen, sich aufeinander abstimmen und Veränderung zulassen? Es ist schwer, aber dringend notwendig.

David Rice: Das waren alle meine Fragen an Sie für heute. Vielen Dank, dass Sie dabei waren.