Der geheime Code für außergewöhnliche Führung (mit Ian Mills von Transform Performance International)

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Ian Mills

Wir müssen Dinge tun, aber, wissen Sie, sobald Sie diese Grundbedürfnisse erfüllen, kommt Ihre Motivation aus einer anderen Quelle. Und erneut denke ich, dass die besten Führungskräfte erkennen und verstehen, dass Teams unterschiedliche Bedürfnisse und verschiedene Prioritäten haben. Und man kann nie das, was man für wichtig hält, auf sie übertragen. Das wäre nur kurzfristig.

Timothy Reitsma

Willkommen beim People Managing People Podcast. Wir haben es uns zur Mission gemacht, eine bessere Arbeitswelt aufzubauen und Ihnen zu helfen, glückliche, produktive Arbeitsplätze zu schaffen. Ich bin Ihr Gastgeber, Tim Reitsma. Und heute werden wir das Geheimnis entschlüsseln, wie man eine Führungskraft wird. Ja, es gibt einen geheimen Code, und heute ist Ian Mills der Co-Autor eines Buches zu diesem Thema – The Leader's Secret Code. Er ist außerdem CEO von Transform Performance International.

Hallo Ian! Herzlich willkommen beim People Managing People Podcast. Es ist eine große Freude, Sie hier zu haben!

Ian Mills

Herzlichen Dank, Tim. Die Freude ist ganz meinerseits.

Timothy Reitsma

Ich weiß, wir sind auf unterschiedlichen Seiten des Globus und in verschiedenen Zeitzonen verbunden. Sie sagten, es ist 18:00 Uhr bei Ihnen und 10:00 Uhr bei mir. Wir nehmen diese Folge kurz vor der Weihnachtszeit auf, also weiß ich, dass gerade jetzt eine geschäftige Zeit ist, danke daher nochmal, dass Sie sich Zeit für uns bei People Managing People genommen haben.

Ian Mills

Kein Problem.

Timothy Reitsma

Bevor wir loslegen – wir werden gleich über Ihr Buch sprechen, The Leader’s Secret Code – erzählen Sie unseren Zuhörern doch ein wenig über sich selbst und was Sie aktuell machen?

Ian Mills

Also, ich bin seit über 40 Jahren in der Geschäftswelt. Im Januar steht ein großer Geburtstag an – ich werde 60. Ich wohne westlich von London, wo es im Moment sehr kalt ist. Es wird heute Nacht unter Null Grad sein. Zur Feier meines Geburtstags werde ich im Januar nach Mauritius reisen. Hoffentlich kann ich dort Sonne tanken, sofern COVID es zulässt.

Ich habe meine Karriere im Vertrieb begonnen. Schließlich habe ich mein eigenes Unternehmen gegründet: Transform Performance International. Ich hatte das Glück, inzwischen in rund 60 Ländern für bekannte Organisationen wie American Express und Deloitte und viele andere zu arbeiten. Es ist ein Privileg, hier zu sein und einige meiner Erfahrungen zu teilen.

Timothy Reitsma

Großartig, danke für diese Einblicke. Ich weiß auch, dass Sie mehrere Bücher mitverfasst haben, und das Buch, über das wir heute sprechen, dreht sich um The Leader’s Secret Code. Aber bevor wir darauf eingehen, stelle ich Ihnen direkt mal eine Frage:

Was bedeutet es, eine Führungskraft zu sein?

Ian Mills

Oh, was bedeutet es, eine Führungskraft zu sein? Verschiedene Führungskräfte würden es unterschiedlich definieren. Meiner bescheidenen Meinung nach liegt die Schönheit im Auge des Betrachters.

Was ich damit meine, ist: Wir alle haben unterschiedliche Sichtweisen, unterschiedliche Hintergründe, verschiedene Erfahrungen. Vielleicht stelle ich die Frage um: Was bedeutet es, eine außergewöhnliche Führungskraft zu sein? Oder eine herausragende Führungskraft? Oder eine leistungsstarke Führungskraft? Oder wie auch immer Sie Hochleistung definieren möchten.

Darum geht es im Buch The Leader’s Secret Code – wir versuchen zu ergründen, was im Kopf einer Führungskraft vorgeht, das sie besonders, einzigartig oder anders im Vergleich zu einer anderen Führungskraft macht.

Und oft – und viele haben das sicherlich schon beobachtet – sind es gerade die Dinge, die man nicht sehen kann, die jemanden hervorheben. Wenn man Führungskräfte in einer Organisation einstellt, haben die meisten, die sich auf eine Position im Top-Management bewerben, einen ähnlichen Lebenslauf, Auftreten, Kleidungsstil – sie wirken ähnlich, aber irgendetwas unterscheidet die Top-Führungskräfte.

Es wird also niemanden überraschen, dass der geheime Code die ‚geheime Zutat‘ ist, die die Besten der Besten abhebt, und ich teile gern, was wir im Verlauf dieses Gesprächs entdeckt haben.

Timothy Reitsma

Lassen Sie uns einsteigen. Mich hat der geheime Code wirklich fasziniert – gibt es tatsächlich so einen geheimen Code?

Mir gefiel Ihre Aussage über Führungskräfte und was außergewöhnliche oder leistungsstarke Führungspersönlichkeiten ausmacht. Führung ist überall in unserem Arbeitsleben, wir begegnen ständig Führung. Wie wissen wir, ob jemand wirklich so ein Leistungsträger ist?

Im Buch sprechen Sie über ein Glaubenssystem. Lassen Sie uns darüber reden. Was sind diese Überzeugungen und wie sind Sie auf diesen Code gekommen?

Ian Mills

Kurz zu Psychologie: Es ist eigentlich ganz einfach und die meisten werden es nachvollziehen können – es sind die Überzeugungen, die unser Verhalten bestimmen. Und es ist das Verhalten, das unseren Erfolg oder Misserfolg ausmacht.

Ich mache ein Beispiel: Stellen Sie sich vor, Sie fahren mit Ihrer Familie an einem Wochenende in eine Großstadt zum Einkaufen und suchen einen Parkplatz in einem Parkhaus. Wenn Sie glauben, dass es für Sie einen freien Platz gibt, werden Sie Recht behalten. Wenn Sie glauben, es gibt keinen freien Platz, werden Sie auch Recht behalten.

Das ist die Macht des Glaubens – denn ihr Handeln folgt daraus. Wenn Sie überzeugt sind, dass es einen Platz geben wird, warten Sie vielleicht 10 oder 15 Minuten und statistisch wird einer frei. Wenn Sie überzeugt sind, es gäbe keinen, fahren Sie weg und ärgern sich, dass nie ein Platz frei ist. Also: Eine Überzeugung führt zum Verhalten, Verhalten führt zum Ergebnis.

Ein starker Glaubenssatz von leistungsstarken Menschen in jeder Branche lautet etwa: Wenn es jemand anderes schaffen kann, kann ich es auch. Wenn jemand Top-Performer in meiner Firma sein kann, einen Marathon laufen oder ein Buch schreiben kann – dann kann ich das auch. Vielleicht nicht von heute auf morgen, aber wenn ich daran glaube, kann ich lernen, zuhören, mich weiterentwickeln, lesen.

Ich würde einen Kaffee mit einem Top-Performer trinken und herausfinden, was dessen Geheimnis war und wie er es geschafft hat. Wenn ich glaube, ich kann es nicht, dann mache ich etwas anderes und rede mir ein, dass es ohnehin nicht mein Talent oder Bereich ist – und erreiche es sicher nicht.

Erinnern Sie sich an den Zauberwürfel (Rubik’s Cube) als Weihnachtsgeschenk? Viele haben das Rätsel nie angefasst, weil sie dachten, sie schaffen es nicht. Andere Kinder haben es immer wieder probiert, beobachtet, wie andere es machen, und haben es schließlich gelöst. Exakt dasselbe gilt für Führung. Sie können Steve Jobs nicht mehr zum Kaffee einladen, aber Sie können über ihn lesen, ihn studieren, mit Menschen sprechen, die ihn getroffen haben, und Elemente ihrer Haltung und ihres Handelns in Ihre eigene Welt übernehmen.

Timothy Reitsma

Mir kommt dazu etwas in den Sinn: Wenn man denkt, man schafft es nicht, wird man es auch nicht schaffen. Ich war heute Morgen spazieren und dachte über einen Aspekt von Führung nach – warum tue ich mich damit so schwer? Und ich habe mir gesagt, ich muss jemanden finden, der mir in diesem Bereich helfen kann.

Es ist einfach, zu sagen: Das ist nicht meine Stärke, das ignoriere ich. Egal ob es dabei um Strategie, Einfluss oder Kommunikation geht – es ist eine Herausforderung für uns Führungskräfte zu verstehen, wo wir Unterstützung brauchen, um unser Fundament zu erneuern und Hilfe zu suchen.

Fällt Ihnen auf, wenn Sie mit Unternehmen arbeiten: Was ist die Haltung gegenüber Führung? Wird angenommen, man hat es einfach, oder sind Menschen bereit, hart daran zu arbeiten, Spitzenführungskraft zu werden?

Ian Mills

Ich gebe Ihnen mal eine englische Perspektive und beziehe mich auf Fußball (oder wie die Nordamerikaner sagen: Soccer).

Zwei der berühmtesten Fußballer sind Cristiano Ronaldo und Lionel Messi. Viele fragen: Werden große Fußballer geboren oder gemacht? Ich würde sagen, Cristiano Ronaldo wurde gemacht und Lionel Messi wurde genial geboren – beide sind außergewöhnliche Sportler.

Dasselbe gilt für Tennis, Basketball – und eben auch Führung: Es gibt Menschen, denen fällt vieles leicht, was andere herausfordernd finden. Und es gibt andere, die Fähigkeit und Fertigkeiten erlernen und entwickeln, um dasselbe zu erreichen. In der Führung gibt es viele Beispiele für Menschen, die man eigentlich nicht einschätzen kann, denn man sieht nur das Ergebnis von stundenlangem Üben.

Viele bewundern Steve Jobs als Redner. Die meisten wissen nicht: Für seine 15 Minuten auf der Bühne hat er vielleicht eine Woche lang geübt, damit ihm die Worte in Fleisch und Blut übergehen. So kann er sich auf das Publikum konzentrieren – und wirkt wie ein Magier. Mein Punkt: Wer Dinge außergewöhnlich machen will, sollte nicht nur Technik, sondern auch das „Warum“ hinterfragen – das, was Menschen unterscheidet.

Eine kleine britische Geschichte: Ein bekannter Radfahrer baute sich als junger Mann aus Einzelteilen einer Waschmaschine sein Rad, um den Schlägern seines Viertels zu entkommen. Er ist bipolar, es gibt einen Film über ihn, er hat eine Olympiamedaille gewonnen. In Schottland – dort ist es noch kälter als in England – schaute er nach dem Training immer erst, wie das Wetter war. So trainierte er auch bei Schnee und Eis, während andere vielleicht gar nicht rausgegangen wären – das ist eine kleine, aber entscheidende Strategie.

Das ist vielleicht nicht der Schalter zur Top-Führungskraft, aber zehn oder fünfzehn kleine Dinge anders zu machen als die Konkurrenz, kann den Unterschied machen – wie zwischen Bronze und Gold bei Olympia, oder dem Sprung vom Senior Leader zum CEO.

Timothy Reitsma

Oft heißt es, nur große Dinge treiben uns voran. Aber mir gefällt Ihre Sicht: Es sind die kleinen Dinge. Was kann man im Alltag oder jährlich verändern, um sich als Führungskraft weiterzuentwickeln, herauszustechen?

Wir wissen ja, Führung ist ein Wettbewerbsfeld. Es gibt zahlreiche Führungskräfte auf dem Markt.

Ian Mills

Ja. Und um Ihren Punkt zu bestätigen: Bevor wir und unsere Forschung zu The Leader’s Secret Code durchgeführt haben, lasen wir ein Buch namens The Salesperson's Secret Code. Im Vertrieb ist Erfolg leichter messbar – zum Beispiel am Erreichen der Zielvorgabe.

Man sieht im Vertrieb große Unterschiede zwischen Top- und Low-Performern. In der Führung sind die Unterschiede weniger ausgeprägt, da Führungskräfte meist Erfahrung und Auswahlprozesse hinter sich haben. Also ist die Differenz zwischen Top- und Low-Performern geringer.

Deshalb gibt es viele herausragende Führungskräfte. Wenn Sie also um eine Beförderung konkurrieren, müssen Sie etwas Besonderes haben – einen Vorsprung, oft nicht die großen, sondern viele kleine Dinge. Bei den berühmten Unternehmen, den CEOs: Was gibt den Ausschlag, dass sich jemand abhebt?

Timothy Reitsma

Unterschiedliche Führungsstile wirken unterschiedlich in Unternehmen und Branchen. Es ist also wichtig zu wissen, wie man auftritt und wie man sein Team führen möchte.

Ian Mills

Absolut. Und das findet man auch im Unternehmertum: Es gibt einen Unterschied zwischen einmaligen und Serien-Unternehmern. Manche waren zur richtigen Zeit am richtigen Ort, haben das selbst erreicht – Respekt. Andere sind mehrmals erfolgreich, oft in unterschiedlichen Märkten.

Oder in unterschiedlichen Kulturen, wirtschaftlichen Umfeldern. In großen Unternehmen ist das gleich: Jede Region, jedes Unternehmen, jede Abteilung hat eine eigene Kultur. Wer damit umgehen kann, ist eine wirklich ausgezeichnete Führungskraft.

Timothy Reitsma

Lassen Sie uns für einen Moment über den geheimen Code sprechen, und geben Sie unseren Zuhörern einen Einblick in die Forschung.

Ich habe begonnen, Ihr Buch zu lesen und war überrascht, dass Ihr Team und Software über 700.000 Artikel über Führung analysiert haben. Warum haben Sie dort begonnen und was haben Sie mit den Ergebnissen gemacht?

Ian Mills

Tatsächlich war das Buch zum Thema Vertrieb unser „Übungsfeld“. Dabei war der Aufwand bei Vertrieb noch größer: Wir führten fast 1.000 Interviews, jeweils ein bis eineinhalb Stunden lang. Das war ein riesiger Aufwand. Beim Leader’s Secret Code konnten wir mehr digital machen und die Forschung dauerte weniger als ein Jahr.

Es war effizienter und genauer. Akademisch gesehen, sagte man mir, wir bräuchten nur einen Bruchteil dieser Datenmenge, um die Aussage zu belegen. Für uns war es aber wichtig, um gegenüber Kunden mehr Glaubwürdigkeit zu haben.

Der Hintergrund: Ich war Teil einer Elite-Gruppe von Unternehmern, die mich inspirierten. Ich wollte herausfinden, nicht nur welche Fähigkeiten oder Verhaltensweisen sie haben, sondern auch, was in ihrem Kopf passiert, das sie außergewöhnlich macht.

Das war der Ausgangspunkt. Eigentlich wollten wir zuerst das Buch ‚The Entrepreneur's Secret Code‘ schreiben, haben uns dann – passend zu unserem Geschäft – auf Vertrieb konzentriert. Wichtig dabei: Wir glauben, dass jeder verkauft – ob Eltern (Kinder zu Gemüse bewegen), CFO (Kapitalbeschaffung) oder CEO (inspirieren) – jeder verkauft, sprich: beeinflusst. Deswegen die Bücher. Nächster logischer Schritt: Führung.

Die Herausforderung: Nach 40 Jahren in der Geschäftswelt dachte ich, ich wüsste den Code bereits, aber unsere akademischen Berater sagten: „Sie müssen Forschung machen.“ Es hätte ja auch herauskommen können, dass es diesen Code nicht gibt.

Spoiler: Es gibt ihn – ein gemeinsames Mindset unter Top-Performern, das sie von anderen unterscheidet. Deshalb durften wir es auch „geheimer Code“ nennen und stellen ihn öffentlich vor.

Viele fragten, ob sich der Code durch COVID geändert hat.

Timothy Reitsma

Genau das wollte ich fragen: In der Pandemie mit neuen Restriktionen und der veränderten Arbeitswelt – hat sich der Leader's Secret Code verändert?

Ian Mills

Wir glauben nicht, dass sich der Code geändert hat. Manche Verhaltensweisen vielleicht, aber nicht der Code. Ein typisches Beispiel: Viele Führungskräfte sagen, es falle ihnen schwer, ihr Team virtuell oder hybrid zu führen. Oft ist das aber ein limitierender Glaubenssatz – wie am Parkplatz-Beispiel: „Ich bin nicht gut in virtueller Führung.“

COVID zwingt Menschen in ungewohnte Situationen, bringt sie zum Zweifeln – das ist eher eine Verhaltensfrage. Aber die Top-Performer behalten ihr Mindset und ihre Grundüberzeugungen, performen also weiterhin auf höchstem Niveau.

Ein Beispiel ist die Balance zwischen hart arbeiten und klug arbeiten. Nehmen wir die schwer getroffene Hotelbranche: Arbeitet man einfach mehr, oder sucht man smarte Lösungen, neue Ideen und ist kreativ? Die besten Führungskräfte investieren ihre Energie ins Denken, Innovieren und kluges Handeln, um sich durchzusetzen.

Timothy Reitsma

Sie erwähnten limitierende Glaubenssätze. Im Buch listen Sie sieben Kernüberzeugungen auf – Erfüllung, Strategie, Kommunikation, Einfluss, Kontrolle, Resilienz und Empowerment.

Ich habe für mich erkannt, dass ich bei einigen dieser Bereiche limitierende Glaubenssätze habe, etwa dass ich nicht genug Einfluss habe. Ist das ein Hindernis oder kann ich daran arbeiten? Gibt es eine Überzeugung, die besonders hervorsticht, mit der man als (angehende) Führungskraft beginnen sollte?

Ian Mills

Wir hatten 14 Messgrößen, die paarweise sozusagen ausbalancierten.

Ich erkläre es gerne am Beispiel des Coca-Cola-Rezepts: Sie sehen die Zutaten, aber das perfekte Mischungsverhältnis macht den Geschmack aus. Bei Führung ist es genauso: Alle zeigen alle 14 Eigenschaften, aber welche sollte man verstärken oder zurücknehmen, damit es für Ihre Organisation am besten passt?

Oft sind es kleine Anpassungen, ähnlich wie beim Feintuning eines Radios, damit der Klang stimmt. Zum Beispiel im Bereich Kommunikation: Viele Führungskräfte könnten einfach ihre Bereitschaft und Fähigkeit erhöhen, emotionaler, offener, empathischer zu sein. Schon eine kleine Veränderung kann einen großen Unterschied machen.

Timothy Reitsma

Es geht also um Authentizität und – wie Sie sagen – mehr Empathie zu zeigen, auch wenn es sich verletzlich anfühlt. Aber stellen Sie sich vor, Sie treten vor Ihr Team und sagen offen: „Ich habe heute mit X oder Y zu kämpfen, bin vielleicht etwas später mit meinen Rückmeldungen.“

Ian Mills

Genau. Mir gefällt, wie Sie es „verletzlich“ nennen.

Kleines Beispiel: Für das Buch interviewten wir sogenannte ikonische Führungskräfte – Menschen, die Außergewöhnliches leisten, sich selbst aber nie als perfekt sehen. Wir wollten verschiedene Bereiche abdecken – z.B. ein europäischer Twitter-Vizechef, ein Vorstand von Jaguar, eben auch eine Ballerina oder einen Militärführer, einen Michelin-Sternekoch.

Der Militärführer, Major James Knight, Royal Marines, ist Träger des Military Cross und damit absolut außergewöhnlich. Ich dachte immer, Militär sei autoritär, Top-Down. Er ist ganz anders und hat das tolle Motto: „Sei interessiert, nicht interessant.“ Das ist eine Überzeugung: echte Neugier an den Menschen, an deren Hintergründen und Beweggründen zeigen.

Es geht nicht um mich als Führungskraft, sondern um Sie. Das war für mich eine großartige Erkenntnis, besonders weil ich es so nicht erwartet hätte. Außerdem führte er häufig Männer an, die an diesem Tag sterben könnten, war aber selbst auch ängstlich. Wie geht man damit als Führungskraft um, wie zeigt man Verletzlichkeit, wie baut man Resilienz auf?

Es gibt kein Buch mit einfachen Anweisungen. Man muss sein Publikum kennen, Vertrauen aufbauen, Empathie zeigen und in den richtigen Momenten offen für Schwäche sein. Golf als Metapher: Niemand hat Leadership (oder Golf) je perfektioniert. Sie können ein exzellenter Golfer oder Leader werden, aber Sie haben auch schlechte Tage. Entscheidend ist, öfter richtig als falsch zu liegen.

Timothy Reitsma

Ein toller Ratschlag für unsere Zuhörer: Sei interessiert, nicht interessant. Wir sind nicht perfekt. Ich habe mal gelesen, wir Menschen sind zu etwa 80% perfekt – wo auch immer ich das gelesen habe – aber das ist immer in meinem Hinterkopf: Fehler sind menschlich und unvermeidbar.

Ian Mills

Aber genau das macht Führung so interessant, oder? Gäbe es ein Kochbuch fürs perfekte Führen, wäre es langweilig.

Timothy Reitsma

Dann würde es jeder tun und es wäre eintönig. Das Interessante an Führung ist, dass wir Menschen führen dürfen – und Menschen sind spannend, dynamisch, verändern sich permanent.

Ian Mills

Absolut. Für viele Menschen ist gerade diese Herausforderung, das Unvorhersehbare, der Grund, morgens aufzustehen. Für junge Führungskräfte geht es meist ums Geld, Hausbau, Kinder etc. Sobald diese Grundbedürfnisse erfüllt sind, kommt Motivation aus einer anderen Quelle. Die besten Führungskräfte wissen, dass Teams unterschiedlich ticken und man ihnen nichts aufzwängen kann. Das hätte nur kurzfristigen Effekt.

Timothy Reitsma

Wir alle haben unterschiedliche Glaubenssysteme, und als Führungskraft sollte man mehr zuhören als sprechen. Ein Ratschlag, den ich früh bekam: Höre deinem Team, der Organisation, deinen Kunden zu, stelle gute Fragen. Das ist essenziell.

Ian Mills

Absolut. Man sollte über die Worte hinaus zuhören, auf sein Bauchgefühl, Intuition, Körperhaltung, Stimmungen achten. Was unter der Oberfläche passiert, ist oft entscheidend – nicht nur das Gesagte, sondern die Emotion. Das macht Top-Leader aus.

Timothy Reitsma

Zum Abschluss: Was ist der wichtigste Ratschlag für angehende Führungskräfte? Aus Ihrer Erfahrung – wenn Sie eine Sache nennen müssten, die Sie begleitet hat?

Ian Mills

Ich gebe Ihnen zwei: Erstens habe ich bereits genannt – seien Sie unersättlich neugierig. Nicht nur, weil ich es sage, sondern weil das Verständnis darüber, warum, wie und was Menschen tun, den entscheidenden Unterschied macht.

Zweitens: Lernen Sie von Menschen, die Außergewöhnliches leisten. Gehen Sie über das Lesen hinaus – rufen Sie sie an, trinken Sie (virtuell) Kaffee oder Whiskey mit ihnen, um herauszufinden, wie sie handeln, und übernehmen Sie dies – Schritt für Schritt.

Sie bewundern, wie Steve Jobs auf der Bühne spricht? Lernen Sie genau dieses Element. Meistern Sie immer einen Lernbereich und nehmen Sie sich kleine Lerneinheiten vor. Das ist eine starke Methode.

Timothy Reitsma

Großartig! Unersättliche Neugier und Vorbilder suchen, mit ihnen ins Gespräch gehen – vielleicht ist das auch das Geschenk von COVID: weltweite Vernetzung. Ich werde diesen Rat gleich für mich umsetzen: Jemanden, der viel über Optimismus spricht, möchte ich kontaktieren.

Ian Mills

Berichten Sie unbedingt, wie es läuft! Wir haben für unser Buch auch einfach Leute kontaktiert und meist kommt etwas zurück – die Besten teilen ihr Wissen gern. Versuchen Sie es! Sollte jemand absagen, probieren Sie es bei einem anderen.

Timothy Reitsma

Also Ihr Auftrag an alle Zuhörer heute: Suchen Sie eine Führungskraft, ignorieren Sie den Glaubenssatz „Sie haben sicher keine Zeit für mich“, schreiben Sie sie an. Im schlimmsten Fall kommt keine Antwort, im besten Fall bekommen Sie 15-20 Minuten Zeit. Seien Sie konkret, was Sie lernen möchten und wachsen Sie als Leader.

Vielen Dank, Ian, für dieses Gespräch! Es war sehr gehaltvoll, mit vielen tollen Ressourcen. Ihre Kontaktdaten und der Buchlink stehen in den Shownotes. Ich empfehle es sehr! Abonnieren Sie gern den Podcast und besuchen Sie peoplemanagingpeople.com.

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