Was ist ein Resonanzführer, wie wird man einer und warum ist es wichtig

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Timothy Reitsma

Als ich meine Karriere begann, dachte ich, ich wollte irgendwann ein Team führen. Doch es kam viel schneller, als ich erwartet hatte. Kurz nach Beginn eines meiner Jobs wurde ich gebeten, ein globales Vertriebsteam zu leiten, und ich sagte ja, ohne zu realisieren, was alles auf mich zukommt. Schnell wurde mir klar, dass die technische Arbeit gar nicht so schwer war – aber tatsächlich so zu führen, dass es sich wirklich positiv auf die Arbeit und das Leben meines Teams auswirkte, war herausfordernd. Vielleicht geht es Ihnen ähnlich. Vielleicht führen Sie ein Team oder sind Gründer eines Unternehmens. Sie geben Ihr Bestes, um alle Herausforderungen zu jonglieren, die in unterschiedliche Richtungen ziehen – und wie ich haben Sie vielleicht ignoriert, was es wirklich bedeutet, eine Führungskraft zu sein.

Mein heutiger Gast verfügt über viel Weisheit in diesem Bereich und bringt einen reichen, forschungsbasierten Wissensschatz mit, den Sie sich unbedingt anhören sollten. Unser Gespräch dreht sich darum, was herausragende Führungskräfte von jenen unterscheidet, die lediglich eine Führungsposition innehaben. Bleiben Sie dran.

Danke, dass Sie eingeschaltet haben. Ich bin Tim Reitsma, der Moderator von People Managing People. Willkommen beim Podcast. Wir sind Menschen, die Menschen führen wollen – besser führen und managen. Wir sind Eigentümer, Gründer, Unternehmer, mittlere Manager, Teamleiter, wir managen Menschen und ja, wir machen auch Personal, aber wir sind nicht klassisch HR. Wir haben es uns zur Aufgabe gemacht, Menschen dabei zu helfen, ihre Teams und Organisationen effektiver zu führen und zu managen. Wenn Sie also besser führen wollen, ein besserer Organisationsleiter und effektiverer People-Manager werden möchten, sind Sie hier richtig. Hören Sie den Podcast weiter, um die Tipps, Tricks und Tools zu finden, die Sie benötigen, um Ihre Mitarbeiter und Ihre Organisation effektiver zu rekrutieren, zu halten, zu managen und zu führen. Abonnieren Sie während des Hörens gerne unseren Newsletter auf peoplemanagingpeople.com, um immer auf dem Laufenden zu bleiben.

Scott Taylor ist außerordentlicher Professor für Organisationsverhalten am Babson College, Research Fellow im Coaching Research Lab der Case Western Reserve University, Mitglied im Konsortium für fortgeschrittene Erwachsenenbildung und -entwicklung, einberufen von McKinsey and Company, und Kernmitglied des Konsortiums für Forschung zu emotionaler Intelligenz in Organisationen. Der Hauptfokus seiner Forschung liegt auf Führungskräftebeurteilung und -entwicklung. Er untersucht verschiedene Ansätze, mit denen Organisationen ihre Führungskräfte einschätzen und entwickeln, bewertet die Wirksamkeit dieser Methoden und entwickelt neue Ansätze zur Verbesserung der Führungskräfteentwicklung.

Sein Forschungsschwerpunkt liegt unter anderem auf Kompetenzentwicklung, insbesondere im Bereich emotionale und soziale Kompetenz, Selbstwahrnehmung von Führungskräften, 360-Grad-Feedback, Executive Coaching, nachhaltige individuelle Veränderung und Managementausbildung. Scott hat zahlreiche Auszeichnungen für seine Forschung und Lehre erhalten. Er ist ein gefragter Redner, Harvard Business Review-Autor und regelmäßiger Beitragsleister in verschiedenen Forschungspublikationen. Als Teil der Babson Executive und Unternehmensbildungsfakultät hat er unter anderem maßgeschneiderte Programme für Dell EMC, FLIR Systems, Grant Thornton, die NFL und Siemens geleitet. Scott hat einen BA in Spanisch von der Brigham Young University, einen MBA mit Schwerpunkt Organisationsverhalten und Personalpolitik sowie einen Doktortitel in Organisationsverhalten von der Case Western Reserve University.

Oh, vielen Dank, Scott, dass Sie heute dabei sind. Ich hatte vor ein paar Jahren bei FLIR Systems die Gelegenheit, Sie kennenzulernen, und der Kurs mit Ihnen hat mir wirklich die Augen geöffnet, was es heißt, Führungskraft zu sein. Danke, dass Sie sich heute die Zeit nehmen.

Scott Taylor

Gern geschehen, ich freue mich, hier zu sein. Ich freue mich auf das Gespräch.

Timothy Reitsma

Im Intro habe ich einen „Cliffhanger“ für unsere Zuhörer gesetzt, was es bedeutet, eine herausragende Führungskraft zu sein. Darauf gehen wir gleich ein. Zunächst würde ich mich aber freuen, wenn Sie uns ein wenig erzählen: Was beschäftigt Sie 2020 am meisten? Was begeistert Sie, welche neue Forschung machen Sie, was ist Ihr Fokus?

Scott Taylor

Gerne. Erstens, ich denke, es ist eine der spannendsten Zeiten, um Führung zu studieren, insbesondere da Psychologie und Neurowissenschaften auf einzigartige Weise zusammenkommen und einige unserer bisherigen Ansichten über Führung neu schreiben. Das begeistert mich sehr, was vor uns liegt. In diesem Bereich forsche ich intensiv.

Ein weiterer Bereich ist weiterhin, wie Führungskräfte Veränderung und Entwicklung durchlaufen. Da können wir später noch tiefer einsteigen, aber wir wissen doch: Erwachsene haben es schwer, sich nachhaltig zu verändern – sei es, ärztlichen Rat zu befolgen, Gewicht zu verlieren, eine Sucht zu überwinden oder, wie für unser heutiges Thema wichtig, sich als Führungskraft so zu entwickeln, wie man es eigentlich will, und das auf nachhaltige Weise. Auch hier beschäftige ich mich viel damit, schreibe und diskutiere mit Organisationen.

Timothy Reitsma

Und ein dritter Bereich, der sehr aktuell ist, ist das Gegenstück zu dem, was ich jahrelang erforscht habe: Selbstwahrnehmung von Führungskräften. Neu beschäftige ich mich mit Selbsttäuschung von Führungskräften, also der Tendenz, die Realität für sich zu verfälschen – und welche Komplikationen das nicht nur für den Betreffenden, sondern auch für das ganze Umfeld und Unternehmen mit sich bringt. Das sind die drei Themen, die mich 2020 beschäftigen.

Wow. Das sind tiefgründige Themen – aber sehr spannend, wie Führungskräfte sich weiterentwickeln. Ich habe Ihren Artikel zum Thema resonante Führung gelesen, fand aber auch das Thema Selbsttäuschung bei Führungskräften extrem spannend. Vielleicht kommen wir später dazu. Sie haben viele Führungskräfte erlebt, ob in großen oder kleinen Firmen, und auch viele Studierende an der Babson University. Was ist die häufigste Fehleinschätzung über Führung?

Scott Taylor

Gute Frage. Ich nenne Ihnen zwei oder drei besonders verbreitete Missverständnisse. Das Erste, was viele vermutlich schon vermuten, ist, dass wir nach wie vor Führung fast automatisch mit einer Positionsautorität gleichsetzen. Das sehe ich aber nicht so: Viele Menschen haben Führungsverantwortung und scheitern trotzdem als Führungskraft. Für mich ist Führung in erster Linie eine Beziehungsaufgabe. Man muss kein Großunternehmen oder eine Abteilung leiten, um die Wirkung zu erzielen, die man gemeinhin mit Führungskräften assoziiert. Es geht um Beziehung und wie man mit Einfluss wirkt.

Natürlich gibt es Menschen mit formaler Autorität, die Einfluss haben und auch Kontrolle und Macht ausüben – aber das ist nicht mein Führungsverständnis. Viele Forscher im Bereich Leadership sehen das ähnlich. Es ist keine optimale Annahme zu glauben, dass nur jemand anders an der Spitze oder mit mehr Autorität die Dinge richtig machen würde. Es reicht nicht, Führungsposition allein mit effektiver Führung gleichzusetzen.

Das zweite große Missverständnis: Die Überzeugung, dass Genetik oder angeblich angeborene Charakterzüge den Führungserfolg bestimmen – also entweder man hat’s, oder eben nicht. Akademisch und auch praktisch hat man sich davon mittlerweile weitgehend gelöst. Nur sehr wenige angeborene Merkmale sagen wirklich erfolgreiche Führung voraus.

Das heißt: Führung kann gelernt und entwickelt werden. Sie ist hauptsächlich ein „gemachtes“, nicht ein angeborenes Phänomen. Wir sollten uns auf das Machbare fokussieren, nicht auf das Unveränderbare. Aber der „Geborene-Anteil“ spukt immer noch in Literatur und Praxis herum, ich sehe das ganz anders.

Timothy Reitsma

Spannend, dass Sie das Thema Positionsautorität ansprechen. In meiner Ausbildung hat man uns vermittelt, dank all der tollen Tools und Fähigkeiten werden wir automatisch in Führungspositionen kommen. Als ich dann recht früh ein Team in einem Unternehmen leitete, dachte ich, ich hätte alle Werkzeuge – und musste alles erst richtig lernen.

Ich befand mich in verantwortlicher Position, glaubte anfangs, das reicht. Aber ziemlich schnell wurde ich geerdet. Gibt es noch viele Unternehmen, die an diesem Weltbild festhalten, oder ist schon ein Wandel passiert?

Scott Taylor

Es gibt noch viele Unternehmen mit diesem Denken. Häufig wird vom Aufgabenbearbeiter, also eigenen Leistungen – weshalb man gefördert wurde – in eine Führungsrolle gewechselt, wo es darum geht, Ergebnisse über andere zu erzielen. Man verlässt die operative und betritt die beziehungsorientierte Ebene. Unternehmen, die einen bei diesem Übergang nicht begleiten oder sogar vorbereiten, unterschätzen die Bedeutung – sie begreifen Führung immer noch primär als Positionsautorität. Solche, die den Wechsel als relevant erkennen und vorab Unterstützung bieten, sind im Vorteil – aber viele tun das nicht.

Schwierig ist auch das Denken der Mitarbeiter: Sie sehen jemanden mit Positionsautorität automatisch als Führungskraft, als effektive Führungsperson – das stimmt so oft nicht, wie man an vielen Beispielen sieht.

Timothy Reitsma

Eine gute Überleitung – Sie erwähnten den Wechsel von Aufgabenfokus zu Beziehungsorientierung. Ich habe vor kurzem wieder Ihren Artikel zum resonanten Führen entdeckt. Es ist das Thema Beziehung versus Aufgabe – nicht nur To-do-Listen abarbeiten, sondern auf die Beziehung achten. Was ist also ein resonanter Leader, wer ist das? Kann das jeder werden?

Scott Taylor

Gute Frage. Ich möchte auf zwei Kollegen hinweisen, Richard Boyatzis und Annie McKee, die im Buch „Resonant Leadership“ (ca. 2005) diesen Begriff prägten. Ich arbeite selbst seit 20 Jahren mit Boyatzis. Ein resonanter Leader tut vor allem zwei Dinge: Er schafft ein positives Grundklima in Organisation oder Team (in welchem Bereich auch immer er arbeitet) und er baut eine Verbindung zu anderen auf.

Interessant ist, wie wir das empirisch erhoben haben: Wir bitten Menschen weltweit, an eine herausragende Führungskraft zu denken und konkret zu notieren, welche Eigenschaften und Verhaltensweisen für sie dazu führten – und ebenso Beispiele für katastrophale Führungskräfte. Wir haben das in über siebzehn Jahren tausende Male gemacht, überall auf der Welt.

Die Ergebnisse sind immer gleich: Menschen beschreiben Beziehungen und Verbindungen, es geht immer um Positivität und Verbindung. Diversität, Kulturunterschiede usw. tauchen in den Antworten kaum auf. Resonante Führungskräfte machen das: Verbindung aufbauen und ein positives Klima erzeugen.

Und die Frage: Kann das jeder werden? Ja. Wie man das erreicht, ist kontextabhängig – aber jeder kann es tun.

Timothy Reitsma

Angenommen, jemand leitet ohne HR-Team ein Unternehmen oder ist in einer großen Organisation mit vielen Beschäftigten – letztlich geht es um die zwei wesentlichen Merkmale: Verbindung schaffen und positives Grundklima liefern. Es geht nicht um Finanzwissen oder Prozessoptimierung. Das kann eine große Umstellung sein. Viele denken jetzt vielleicht: Klingt nicht schwer – ich lächle öfter und frage, wie es den Leuten geht. Bin ich damit ein resonanter Leader – oder steckt doch mehr dahinter?

Scott Taylor

Das ist ein guter Punkt. Es ist ein Anfang, aber es steckt mehr dahinter. Das Schwierige ist: Was für Sie positiv ist, muss für andere nicht das Gleiche bedeuten; wie Sie Verbindung spüren wollen, muss für andere vollkommen anders funktionieren. Hier kommt emotionale Intelligenz ins Spiel. Über diese Fähigkeiten und Kompetenzen (emotional und sozial) erzeugen wir Resonanz.

Ohne Empathie verstehe ich nicht, was andere wirklich bewegt, wie sie motiviert werden wollen, was ihnen wichtig ist, wie die beste Verbindung entsteht. Nur mit diesen Kompetenzen schaffe ich echte Resonanz. Sonst projiziere ich meine Vorlieben – das reicht nicht. Emotionale und soziale Intelligenz sind essenziell.

Timothy Reitsma

Genau, das ist mehr als Lächeln und Smalltalk – es geht um echte emotionale und soziale Kompetenz. Ich kenne den Begriff seit Jahren, weiß wie wichtig er ist, ich habe aber auch Führungskräfte erlebt, die wie Roboter wirkten und keinerlei emotionale Intelligenz hatten – andere hingegen waren sehr empathisch und selbstreflektiert.

Für mich sind das die Unterschiede zwischen guten und schlechten Führungskräften. Was bedeutet emotionale Intelligenz für die Führung konkret?

Scott Taylor

Sie ist zentral. Anfang der 1990er dachten manche, es sei nur ein neues Modewort – aber Jahrzehnte später ist klar: Emotionale und soziale Intelligenz sagen die Leistung von Führungskräften signifikant voraus. Studien zeigen Zusammenhang mit geringerer Mitarbeiterfluktuation, höherer Loyalität und vielem mehr – auch bei Themen wie Konfliktlösung und Teamleistung.

Natürlich muss man als Fachkraft seinen Beruf können – als Buchhalter z.B. das Handwerk verstehen; sonst wird man entlassen. Aber zur Unterscheidung herausragender Führung reicht fachliche Qualifikation nicht. Es sind die emotional-sozialen Fertigkeiten, die den Unterschied machen.

Timothy Reitsma

Gut, dass Sie das so deutlich sagen. Oft hört man „Sei emotional intelligent, das reicht“. Manche sagen: „Werd erst fachlich top, dann kommt alles andere.“ Es ist die Balance. Oder?

Scott Taylor

Genau, und hier helfen uns neue Erkenntnisse der Neurowissenschaft: Wenn wir datenanalysebasiert arbeiten, feuern andere Netzwerke im Gehirn als wenn wir empathisch sind. Tony Jack (Case Western Reserve University) hat das mit uns erforscht: Empathisches versus analytisches Denken sind zwei verschiedene Netzwerke, die sich gegenseitig unterdrücken. Arbeiten wir nur analytisch, vernachlässigen wir die soziale/empathische Ebene – wir müssen beides fördern!

Timothy Reitsma

Das ist faszinierend. Ich habe vor einigen Jahren einen EQ-Test gemacht und dachte, ich sei extrem selbstbewusst und empathisch. Das Ergebnis hat mich ernüchtert – ich merkte, ich habe noch Entwicklungspotenzial. Wie kann ich als Führungskraft nachhaltige Veränderung bewirken, wenn Selbstwahrnehmung und Feedback auseinanderklaffen? Reichen Assessments aus, oder braucht man einen Coach?

Scott Taylor

Sehr gute Frage. Assessments wie Myers-Briggs, StrengthsFinder etc. geben Selbstbild wieder – für die Selbstkenntnis hilfreich, aber noch kein vollständiges Bild. Noch wichtiger sind 360-Grad-Verfahren, also Mehrquellen-Feedback von Kollegen, Vorgesetzten usw. Denn wie Sie sich sehen ist das Eine, wie andere Sie wahrnehmen das Andere. Erst im Vergleich finden Sie blinde Flecken.

Timothy Reitsma

Das erweitert die Sicht.

Scott Taylor

Auch. Ein häufiger Fehler von Selbstbeurteilungen: Ich habe meine blinden Flecken, eigne mir Kompetenzen in manchen Kontexten an, verhalte mich in anderen jedoch anders, ohne es zu merken. Die Außenperspektive zeigt, wo Diskrepanzen sind und warum ich in bestimmten Situationen etwas nicht zeige. So erkennt man nachvollziehbarer, wie man wirklich ankommt.

Timothy Reitsma

In Ihrem Paper fand ich diese Zahl verblüffend: Über 16 Milliarden US-Dollar gibt die Wirtschaft jährlich für Führungskräfteentwicklung aus – ein riesiger Markt! Und trotzdem reicht ein Test oder Online-Quiz nicht. Was soll man tun, wenn das Geld oder HR fehlt? Wie kann ich Entwicklung selbst anstoßen?

Scott Taylor

Heute gibt es viele Online-Tools, auch für kleine Budgets oder Studierende. Ich lasse meine MBA-Studenten Feedback direkt durch Interviews einholen – sie formulieren ihre Fragen, holen sich konstruktives Feedback ein und klarstellen, dass es rein zu Entwicklungszwecken dient. So kann man schon mit wenig Aufwand echtes Feedback einholen.

Es gibt validierte Instrumente, z. B. die „Emotional and Social Competence Inventory“ (ESCI), die von Korn Ferry validiert wurde und nachweislich wichtige Leistungsindikatoren erfasst. Dabei hilft oft ein akkreditierter Coach.

Oder Sie nutzen online verfügbare Werkzeuge wie das „Leadership Practices Inventory“ von Kouzes und Posner, ein solides 360°-Tool für viele Führungskompetenzen.

Timothy Reitsma

Spannend.

Scott Taylor

Die 16 Milliarden Dollar sind wahrscheinlich noch zu wenig angesetzt – manche sprechen von bis zu 50 Milliarden jährlich!

Timothy Reitsma

Wow!

Scott Taylor

Enorme Summen, vor allem in den USA, aber auch weltweit investieren Unternehmen massiv in Führungsentwicklung.

Timothy Reitsma

Das Thema ist gerade für angehende oder bestehende Führungskräfte wichtig – egal ob man ein großes Team leitet oder nicht. So viel Geld wird investiert. Ich erinnere mich noch, wie wir in Ihrer Klasse Feedback einholen mussten – es war ein Schritt der Verletzlichkeit und des Vertrauens. Würden Sie zustimmen, dass Vertrauen und Verletzlichkeit wichtige Komponenten von Führung sind?

Scott Taylor

Absolut. Es ist ganz normal, sich dabei zunächst unwohl zu fühlen. Wichtig ist: Fangen Sie mit Menschen an, die Ihnen wohlgesonnen sind und Ihr Wachstum unterstützen wollen, erfragen Sie zuerst positives Feedback, etwa wann Sie besonders wirksam waren. Viele glauben, daraus lernt man wenig – aber positive Beispiele zeigen, wo und wie Sie Wirkung erzielen; alle daraus resultierenden Überraschungen oder Abwehrreaktionen geben Hinweise auf Ihre blinden Flecken.

Mit wachsender Übung wird es Ihnen leichter fallen, auch um Beispiele für Verbesserungsbedarf zu bitten. Starten Sie dabei immer mit vertrauenswürdigen Personen, und nicht mit jemandem, zu dem das Verhältnis belastet ist. Mit wachsender Selbstsicherheit nimmt das Gefühl von Unsicherheit ab und das Vertrauen wächst.

Timothy Reitsma

Starten Sie mit positiven Impulsen – das entspannt und baut Vertrauen auf. In Performance-Reviews lernt man meist nur, wo man sich verbessern muss – aber das negative bleibt hängen und demotiviert. Fragen nach gelungenen Beispielen und Feedback stärkt jedoch das Selbstvertrauen und die Vertrauensbasis.

Stichwort Entwicklung: Sie schreiben im Artikel, dass Erwachsene sehr schlecht darin sind, sich selbst nachhaltig zu verändern. Wie ist das mit Führungskräften – was können sie tun, um sich dauerhaft zu verändern?

Scott Taylor

Sehr gute Frage. Ich beschäftige mich mit dieser Thematik seit knapp 20 Jahren, mein Mentor Richard Boyatzis noch viel länger. Organisationen investieren ein Vermögen, meistens mit drei Zielen: Loyalität (Bindung), Performance (höhere Leistung) und Entwicklung/Veränderung. Die Mehrheit sucht Wachstum und Veränderung.

Doch die Nachhaltigkeit ist gering – bei Führungskräften unter 10%, ähnlich wie bei anderen Erwachsenenveränderungen (z. B. nur 20% nehmen erfolgreich ab, 7% reduzieren ihren Stress nachhaltig). Das zeigen Studien der American Psychological Association eindrucksvoll.

Das zeigt uns: Die Methodik ist oft falsch. Früher bekam man Feedback und Assessments und dann die Message „Jetzt ändere dich“. Das spiegelt nur den aktuellen Zustand – aber tatsächliche, nachhaltige Veränderung gelingt selten so.

Psychologisch spricht man vom Real-Self (dem aktuellen Selbstbild) und dem Ideal-Self (dem Wunschbild, der Motivation von innen heraus). Erst wenn wir vom Ideal-Self ausgehen, steigen die Chancen auf nachhaltige, intrinsisch motivierte Veränderung. Es geht nicht um Karriereziel (z. B. CEO zu werden), sondern um die wirklichen Beweggründe dahinter. Erst wenn diese klar sind, gelingt Entwicklung dauerhaft.

Timothy Reitsma

Ich habe diesen Prozess in Ihrem Kurs erlebt – die Frage nach dem Ideal-Self hat mich zum Nachdenken gebracht: Warum möchte ich z.B. GM werden? Was ist meine tiefere Motivation? Das ist eine Frage für alle – unabhängig von Position oder Hierarchie. Organisationen müssen den Mut haben, diese zuzulassen – selbst wenn jemand erkennt, dass er vielleicht nicht bleibt. Es ist für beide Seiten besser.

Scott Taylor

Ganz genau. Besonders junge Arbeitnehmer (Millennials etc.) haben kaum noch Toleranz für dissonante Führung. Sie wollen Resonanz, sie wollen gefragt werden, was ihnen wichtig ist – das ist sozusagen eine neue Einnahmequelle für sie. Früher war das kaum Thema, doch aktuell kommt der ganze Mensch mit an den Arbeitsplatz. Organisationen, die das fördern, profitieren enorm von Kreativität, Innovation und Motivation.

Studien mit FMRI zeigen: Wer vom Ideal-Self motiviert ist, ist prosozial, unternehmerisch und kreativ. Das Ideal-Self hat also auch für Unternehmen einen enormen Wert.

Timothy Reitsma

Indem man Mitarbeitende beim Ideal-Self unterstützt, profitiert letztlich auch das Unternehmen und die Investitionen zahlen sich mehr aus. Oft geht es in Führungstrainings um Kommunikation oder Konfliktlösung – das ist hilfreich, aber die tiefere Motivation ist entscheidend.

Scott Taylor

Richtig. Beispielsweise: Wenn ich ein 360°-Feedbackprozess begleite, kläre ich mit dem Team erst das Ideal-Self, ehe das Feedback analysiert wird. Denn ansonsten schauen die Leute nur darauf, was sie korrigieren „müssen“ und verfallen in Defizitdenken, das demotiviert. Mit vorab geklärtem Ideal-Self sehen sie schwieriges Feedback als Hilfe, um dem eigenen Ideal näher zu kommen – das verändert die Herangehensweise fundamental und macht Entwicklung wahrscheinlicher.

Timothy Reitsma

Absolut! Im Coaching geht es oft um die Transformation vom Defizit- zum Entwicklungsmindset, sonst drohen Burnout und Fluktuation. Kurz zum Abschluss: Was ist Ihr Rat an neu ernannte Führungskräfte oder Gründer ohne große HR-Unterstützung?

Scott Taylor

Es gibt viele gute (und weniger gute) Selbsthilfebücher. Speziell möchte ich empfehlen „Becoming a Resonant Leader“ (Boyatzis/McKee), ein Arbeitsbuch mit vielen praxisorientierten Übungen, und das Buch „Helping People Change“ meiner Kollegen – beide sind wissenschaftlich fundiert. Außerdem empfehle ich, sich einen Entwicklungs-Partner zu suchen, mit dem man Feedback austauschen, gemeinsam lesen und lernen kann – das muss nicht teuer sein.

Und natürlich: Ein professioneller Coach kann – wenn man den richtigen findet – sehr hilfreich sein, aber auch ohne Coach geht Entwicklung, wenn man konsequent am Ball bleibt und sich selbst reflektiert.

Timothy Reitsma

Ich habe mir einige Notizen gemacht: Forschungsgestützte Bücher anwenden, einen Lernpartner suchen, notfalls einen Coach hinzuziehen. Mir hat das sehr geholfen, neue Wege zu entdecken und meinen „idealen Selbst“ zu finden. Vielen Dank für diese Impulse.

Vielen Dank, dass Sie heute dabei waren, um über resonante Führung zu sprechen. Ich freue mich auf weitere Gespräche in künftigen Podcasts.

Scott Taylor

Danke, Tim, hat mir sehr gefallen.

Timothy Reitsma

Und danke an alle Zuhörer:innen fürs Einschalten. Wenn Ihnen der Podcast gefallen hat, besuchen Sie unsere Website, hinterlassen Sie Kommentare und Feedback. Wir verlinken Artikel und Bücher auf der Webseite. Danke fürs Zuhören und noch einen schönen Tag.