Wie man eine Lernkultur schafft (mit Noah Rabinowitz von der Moderna University)

 

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Noah Rabinowitz: Ich habe aus erster Hand erfahren, welche Kraft Lernen innerhalb einer Organisation entfalten kann. Es beflügelt das Engagement der Mitarbeitenden. Es ist wie Treibstoff für unser Team. Wenn man lernt und wächst, dann gedeiht man, fühlt sich lebendig. Wenn nicht, stagniert man irgendwie – und wir wissen, was passiert, wenn Dinge stagnieren. Sie verkümmern mit der Zeit, oder? Deshalb ist eine gesunde Organisation für mich gleichbedeutend mit einer lernenden Organisation.

Tim Reitsma: Willkommen beim People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Sie dabei zu unterstützen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin Ihr Gastgeber, Tim Reitsma!

Wie man eine Lernkultur etabliert, ist ein großes Thema. Ich habe in meiner Karriere oft gehört – und vielleicht selbst auch gesagt: „Ich habe keine Zeit...“. Ich habe keine Zeit, in meine eigene Weiterbildung zu investieren. Mein Vorgesetzter unterstützt mein Lernen nicht oder meine Organisation fördert Weiterbildung nicht. Manche sagen, wir lernen im Job – das ist toll. Andere verfügen über ein Lernbudget und nutzen es – auch großartig.

In dieser Folge habe ich die Freude, mit Noah Rabinowitz, VP der Moderna University, über die Lernkultur bei Moderna zu sprechen. Wir sprechen darüber, wie man eine Lernkultur auch ohne großes Budget aufbauen kann, aber vor allem geht es darum: Es muss mit Absicht geschehen. Bleiben Sie also dran.

Noah, danke, dass du heute im People Managing People Podcast dabei bist. Als ich den Bewerbungsvorschlag für die Show gesehen habe, habe ich zu meinem Producer gesagt: Ja, wir müssen unbedingt Noah einladen, denn, wir kennen Moderna. Ich glaube, es gibt niemanden, der noch nichts von Moderna gehört hat.

Ich freue mich auf das Gespräch darüber, wie man eine Lernkultur schafft. Ich weiß, dass viel bei Moderna passiert ist und du als Leiter des Lernbereichs diese neue Universität ins Leben gerufen hast – die Moderna University. Ich bin gespannt. Danke nochmals, dass du dabei bist.

Noah Rabinowitz: Das Vergnügen ist ganz meinerseits, Tim. Ich freue mich, hier zu sein.

Tim Reitsma: Erzähl uns doch ein bisschen, was du gerade machst.

Noah Rabinowitz: Unser Motto bei Moderna ist es, Lernen auf das nächste Level zu heben. Was das bedeutet? Wir verstehen uns per Definition bereits als „lernende Organisation“. Wenn Sie etwas über die Geschichte des Unternehmens wissen, dann sehen Sie: Wir haben uns durch Lernen eine Schlüsselfunktion in der Pandemie erarbeitet – vor allem durch unsere Fähigkeit als Organisation, uns anzupassen, zu lernen, zu wachsen, zu verändern.

Das alles geschah auf unternehmerische Weise. Wenn wir heute von der Weiterentwicklung von Lernen sprechen, geht es darum, das bisher Erreichte zu institutionalisieren. Wir möchten Strukturen schaffen: Steuerung, physische Campus, Programme, Technologie, sodass wir auf der Erfahrungs- und Unternehmerkultur der vergangenen 12 Jahre aufbauen können. Das Ziel: wirklich eine Universität im Unternehmen zu sein.

Tim Reitsma: Das gefällt mir sehr. Und ich bin sicher, wie du sagst, das Unternehmen hat in den letzten Jahren enorm an Größe gewonnen. Das unternehmerische Denken und die Lern- und Wachstumskultur zu bewahren, gelingt aber oft nicht, wenn Unternehmen wachsen.

Noah Rabinowitz: Wenn Organisationen größer werden und Strukturen, Bürokratie, Politik und Trägheit Einzug halten, kann das die Lernkultur untergraben, die mit dem unternehmerischen Geist am Anfang gewachsen ist.

Daher liegt unser Fokus stark darauf, diese ursprüngliche Kultur zu bewahren und weiterzuentwickeln.

Tim Reitsma: Genau. Und wir gehen da gleich noch näher drauf ein. Ich bin wirklich gespannt, wie ihr das begonnen habt und welche Tipps Hörer:innen daraus mitnehmen können: Also, wie bringe ich das in mein eigenes Unternehmen?

Und wir kommen gleich dazu. Doch wie alle wissen, die den Podcast verfolgen, stelle ich immer zwei Einstiegsfragen. Die erste: Was bedeutet es, Führungskraft zu sein?

Noah Rabinowitz: Ja, das ist diese kleine Frage, richtig? (lacht) Ja ...

Tim Reitsma: Genau, du hast 30 Sekunden für deine Antwort.

Noah Rabinowitz: Es ist interessant, dazu habe ich viel von der Harvard-Professorin Barbara Kellerman gelesen und mit ihr gearbeitet. Sie schreibt viel über das Thema Leadership und sagt, Leadership definiert sich durch Gefolgschaft und spezifischen Kontext.

Leadership ist nicht per se gut oder schlecht. Es gibt drei Komponenten: Etwas passiert, Menschen folgen mir. Die eigentliche Frage ist daher: Was ist gute Führung?

Denn Führung kann durchaus auch zu Negativem genutzt werden. Es bedeutet lediglich, dass Menschen einem folgen. Gute Führung heißt also, mit Gefolgschaft etwas Positives zu bewirken – zum Wohl des Teams, der Organisation, Gesellschaft, Gemeinschaft oder Familie.

Für mich ist genau diese Präzisierung von „guter Führung“ so wichtig, weil es um positiven Einfluss geht – für diejenigen, die bereit sind, mir auf diesem Weg zu folgen.

Tim Reitsma: Danke, dass du das „Gute“ hervorgehoben hast. Ich werfe diese Frage immer offen in die Runde – aus Neugier, wie die Menschen sie interpretieren.

Ich habe die Frage bestimmt schon 30 mal gestellt und noch nie exakt dieselbe Antwort bekommen. Die Ansichten ähneln sich, aber was ich von dir höre, ist: Gute Führung richtet sich auf Ergebnisse und Nutzen und bedeutet auch, Menschen mitzunehmen – mit Integrität.

Bei dem Wort „gut“ schießen mir sofort viele andere Begriffe in den Kopf. Danke dafür. Ich habe aber noch eine zweite Frage vor dem Themawechsel.

Unsere Mission bei „People Managing People“ ist es, Organisationen dabei zu helfen, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen. Was löst dieses Motto bei dir sofort für Gedanken aus?

Noah Rabinowitz: Da fällt mir sofort etwas ein: Meine gesamte berufliche Laufbahn dreht sich um Lernen, Bildung, Entwicklung und Wachstum.

Ich habe selbst erlebt, welche Kraft Lernen in einer Organisation entfalten kann. Es beflügelt das Engagement und ist wie Treibstoff für unser Team. Wer lernt und wächst, gedeiht, fühlt sich lebendig. Wer nicht lernt oder wächst, ist stagnierend.

Wir wissen, was passiert, wenn Dinge stagnieren: Sie verkümmern. Eine gesunde Organisation ist für mich eine lernende Organisation – das zeigt sich ganz praktisch darin, Raum und Zeit zum Lernen zu schaffen, Lernen vorzuleben und zum Lernen zu ermutigen.

Wir teilen unser Wissen. Wir schaffen Plattformen, Tools und Systeme, um Kompetenzen auszutauschen. Ich weiß, wir kommen noch zu Moderna zurück, aber wir haben wirklich einige der klügsten Köpfe der Welt im Unternehmen. Das bekommt man auch mit, wenn Wissen untereinander geteilt wird – das kann einen richtig umhauen.

Eine gesunde Organisation bedeutet also, dass Informationen fließen, Menschen Zugang zu neuen Lernmöglichkeiten, Zeit und Raum zum Lernen sowie die Erlaubnis zum Lernen erhalten. Auch das Weitergeben ist wichtig: Jeder hat etwas, was er anderen beibringen kann.

Daher – großartige Frage – für mich geht es immer direkt ums Lernen. Ich habe seine Wirkung erlebt und auch, was geschieht, wenn Organisationen aufhören zu lernen. Das hat unmittelbar gegenteilige Effekte – ein Unternehmen stagniert und bleibt stehen.

Und in unserer schnelllebigen Zeit geht es nicht anders: Man muss lernen und wachsen.

Tim Reitsma: Ich glaube, Organisationen müssen Raum schaffen, damit Menschen lernen und wachsen können. Ich habe viele Menschen in der Karriere gecoacht, darunter auch viele, die alle ein bis zwei Jahre den Job gewechselt haben.

Ich war neugierig, warum. Antwort: „Ich bin an meine Grenze gestoßen, es kam nichts neues. Keine neuen Projekte, keine Lernmöglichkeiten, keine Entwicklungs- oder Austauschmöglichkeiten.“ Deshalb haben sie das Unternehmen gewechselt, nicht unbedingt um eine höhere Position zu bekommen, sondern um neue Chancen.

Ich glaube fest daran: Eine bessere Arbeitswelt bedeutet nicht nur Zahlen abzuliefern, sondern den Menschen Raum zur Entwicklung und Herausforderung zu geben. Das liebe ich.

Perfekte Einleitung also zum Thema Lernkultur! Du hast gesagt, es ist Teil der DNA bei Moderna – und deiner beruflichen DNA. Was konntest du bei Moderna aufbauen und wie hat das Unternehmen davon profitiert?

Noah Rabinowitz: Es ist natürlich ein laufender Prozess, wird es immer sein. Wir erschaffen eine eigene Universität und ich werde oft gefragt, was damit gemeint ist denn „Corporate Universities“ gab es lange mal. Dann ist der Trend eingeschlafen, wir bringen ihn zurück. Was bedeutet das?

Wir bauen eine akademische Institution innerhalb eines Unternehmens. Wir haben fünf Colleges, jedes mit einem eigenen Dekan und mehreren „Academies“ – also Wissensbereiche wie ein Uni-Institut. Jede Academy hat ein Curriculum mit allen denkbaren Lernformen:

Präsenzunterricht, Online-Trainings, Nano Learning, Microlearning, simulationsbasiertes Lernen, Ressourcen-Guides, Peer-to-Peer, Coaching-Kreise. Wir sehen die Colleges nicht nur für unsere Mitarbeitenden – aktuell etwa 3.600, 3.700 Leute –, sondern möchten das Know-how in Forschung, Thought Leadership auch herausgeben.

Denn wir sehen uns als besondere Organisation mit besonderer Verantwortung.

Wir müssen unsere Leute weiterqualifizieren und die Lernkultur heben. Aber unsere wissenschaftlichen Talente sind so exzellent, dass dieser Wissensschatz der Welt zugänglich gemacht werden muss – etwa mRNA-Wissenschaft: Diese ist erst durch die Pandemie in den Mainstream gekommen. Wir können Wissen an verschiedene Zielgruppen, Communities weitergeben – über Wissenschaft hinaus, etwa Advanced Manufacturing, Künstliche Intelligenz, Cyber-Security. Wir sehen uns bei vielen Themen als führend und möchten der Gesellschaft nicht nur mit Medikamenten, sondern auch mit Bildung einen Mehrwert bieten.

Tim Reitsma: Besonders spannend finde ich, dass ihr das Wissen nicht für euch behaltet. Diese Universität, Colleges mit Dekanen – schon eine große Investition. Viele denken sich bestimmt: „Wenn wir diese Ressourcen hätten, wären wir unschlagbar und würden das Know-how für uns behalten.“

Wie sieht es für Moderna aus, Wissen mit potenziellen Mitbewerbern und der Öffentlichkeit zu teilen?

Noah Rabinowitz: Man muss genau überlegen, was man wie nach außen gibt. Aber Moderna hat sich von Anfang an eine große gesellschaftliche Rolle zugeschrieben.

Das geht einher mit dem Wunsch, Wissen und Fähigkeiten zu teilen und eine zukunftsweisende Belegschaft zu entwickeln. Im Biotech ändert sich alles rasant, wie in der Tech-Branche oder vielen anderen Bereichen im Umbruch.

Wer zu Moderna kommt, bekommt die Chance, Dinge zu lernen, mit Vordenkern zusammenzuarbeiten, schwierige Probleme zu lösen, wertgeschätzt zu werden und Teil einer lernenden, wachsenden und inspirierenden Kultur zu sein.

Ich habe viele Unternehmen als Berater von innen gesehen. Man spürt, welche Kultur herrscht, oft schon nach wenigen Minuten. In manchen spürt man sofort: „Hier ist es hart, alles wie im Schlafwandel.“ In anderen ist die Atmosphäre lebendig, voller Energie, Inspiration, Menschen leisten Höchstleistungen. Das wollen wir bei uns ebenfalls – und aktiv fördern.

Natürlich kostet das Investition, aber das Wichtigste ist das Führungscommitment für diese Kultur und das Schaffen von Freiräumen – das muss aktiv Thema sein.

Und das kann unterschiedlich aussehen: Räume, Zeit und Erlaubnis für individuelles Lernen, wie es für jeden passt.

Tim Reitsma: Letztlich entscheidet das Engagement der Führungsebene. Manches Mal gibt es ein Weiterbildungsbudget pro Kopf, doch kaum jemand nutzt es, weil man angeblich keine Zeit dafür hat. Der eigentliche Schlüssel ist aber, Räume zu schaffen, Führungskräfte mitzunehmen und tatsächlich Zeit und Aufmerksamkeit zu investieren – nicht nur monetär.

Noah Rabinowitz: Zeit ist wirklich eines der kompliziertesten Themen im Kontext Lernen. Ich höre selbst oft „Ich habe keine Zeit“ oder noch schlimmer: „Mein Chef lässt mich nicht.“ Dann rate ich: Suchen Sie sich einen anderen Vorgesetzten! Chefs, die das Lernen Ihrer Mitarbeitenden behindern, sind schlechte Chefs und tun niemandem einen Gefallen.

Was das Budget betrifft: Ich hatte bereits große, kleine und alles dazwischen. Das Budget ist nie die Begründung dafür, ob man Wirkung erzielt. Man kann immer etwas Bedeutendes bewirken – egal wie die Finanzierung aussieht.

Tim Reitsma: Ja, absolut. Ich habe Beispiele aus meiner Laufbahn – einmal durfte ich ein Uni-Programm besuchen und habe an der Babson College in Boston studiert – eine riesige Investition. Aber ich hatte Vorgesetzte, die ohne großes Budget sagten: „Hier hast du ein unbegrenztes Mittagessen-Budget für Networking mit klügeren Leuten. Du willst ein Fachbuch? Kauf es dir!“ Es gibt viele Wege, eine Lernkultur zu stärken – entscheidend ist immer das Führungscommitment und dann das Wort „Zeit“.

Wie überwindet Moderna diesen Zeit-Faktor, diese Hürde?

Noah Rabinowitz: Wir akzeptieren kein Entweder-oder: Arbeit versus Zukunfts-Kompetenzen. Oft glaubt man, es schließt sich aus, aber wir wollen beides. Es ist schwieriger, aber nötig. Wir haben anspruchsvolle Jobs, sind schlank aufgestellt und gleichzeitig verstehen wir, dass die Unternehmenszukunft von Wachstum und Entwicklung abhängt. Also muss beides parallel laufen.

Dafür finden wir kreative Wege: Zeitfenster einplanen, Lernangebote in den Arbeitsalltag integrieren, Ressourcen bereitstellen, bedarfsgerechte Formate entwickeln, kurze und längere Lerneinheiten ermöglichen. Führungskräfte müssen dabei helfen, Freiräume zu schaffen und Aufgaben abzugeben, sodass Lernende sich weiterbilden und dabei psychologische Sicherheit spüren. Die Arbeit bleibt auch nach dem Training bestehen.

Stellen Sie sich mal eine/n Kinderneurochirurg:in vor. Bei lebenswichtigen Eingriffen zählt Können. Würden Sie wollen, dass eine solche Person sagt: Ich habe keine Zeit zum Lernen? Klar, nicht! Unser Tun rettet Leben – wir müssen lernen, auch für unsere Patient:innen.

Ich habe keine Patentrezepte, wie man Zeit schafft. Es gibt kein Lehrbuch dafür. Und in sozialen Medien sehe ich – fünf Tipps, mehr Zeit fürs Lernen? Ich öffne sowas gar nicht mehr. Die Lösungen sind aufwendig, aber es ist machbar – und mit einer engagierten Führungsebene wird es leichter. Genau das ist bei uns zum Glück der Fall.

Tim Reitsma: Ich habe einige Fragen, die mir dazu in den Kopf schießen. In vielen Firmen wird gesagt: „Wir fördern Lernen, aber die Mitarbeitenden müssen das in ihrer Freizeit tun.“ Oder: „Wir finanzieren das Studium, aber es darf nicht die Arbeitszeit stören.“ Wie findet ihr da die richtige Balance?

Noah Rabinowitz: Meiner Ansicht nach funktionieren alle drei Varianten. Ich bin der Meinung, Lernen in der Freizeit ist wichtig. Beim Hundespaziergang, Training, morgens am Wochenende lese oder höre ich oft etwas. Ich bin auch privat in Lern-Communities dabei. Darüber hinaus lerne ich gemeinsam mit Kollegen in Workshops und Lernforen und habe eigene Weiterbildungen absolviert. Für mich schließt das eine das andere nicht aus.

Eine gute Lernstrategie umfasst beide Seiten: Das Unternehmen muss ermöglichen, dass Mitarbeitende Lernziele verfolgen können – unsere digitale Plattform ist immer zugänglich, auch auf dem Handy. Podcasts – wie diesen – hören? Kein Problem. Das Angebot ist heute so niederschwellig. Solche künstlichen Gegensätze mag ich nicht.

Tim Reitsma: Ich stimme dir völlig zu. Zeitfenster fürs Lernen in der Woche sind wichtig, aber man braucht auch Eigenmotivation. Wenn ich beispielsweise einen Master machen will, aber keine Freizeit dafür hergeben möchte, muss ich halt die Voraussetzungen dafür schaffen. Das gehört dazu.

Du hast das Thema Lernziele angesprochen. Bei der Anzahl eurer Mitarbeitenden: Wie identifiziert ihr individuelle Lernziele mit Blick auf eure Universität? Gibt es ein Bewerbungsverfahren oder ein System?

Noah Rabinowitz: Es gibt bestimmte Kompetenzen, die wirklich alle im Unternehmen erwerben sollen. Beispiel Künstliche Intelligenz: Das betrifft jede Abteilung, sei es Finanzen, Forschung, Produktion, Vertrieb. Daher entscheidet die oberste Führung zuweilen, dass eine Kompetenz als Grundwissen für alle relevant ist – etwa durch Awareness-Programme. Das gilt ebenso bei Themen wie Diversität & Inklusion, Grundlagen der mRNA-Wissenschaft oder Cyber Security.

Das System gleicht einem Trichter: ganz unten die Basics, wie sie früher im Studium als „Pflichtfächer“ galten. Das sind quasi strategische Voraussetzungen. Je tiefer und spezieller, desto geringer wird die Gruppe – je nach Karrierewunsch, Skills und Ambition. Dann gibt es abgestufte Programme – Awareness, Intermediate, Anwendung, bis hin zu Profis, von denen es vielleicht nur 20 in der Organisation gibt.

Tim Reitsma: Auch hier wieder: Es braucht die bewusste Entscheidung der Führung. Welche Grundkompetenzen benötigt jeder (2022, 2023)? Und dann baut man das ins Onboarding ein.

Noah Rabinowitz: Ja, aktuell ist KI allgegenwärtig.

Wir wollen, dass wirklich jeder eine solide Basis in KI erhält. Wer tiefer einsteigen will, entscheidet das individuell nach eigenem Lernplan und Aufgabe.

Tim Reitsma: Das weckt wahrscheinlich bei vielen das Interesse, Neues auszuprobieren oder verborgene Talente zu entdecken und so Potenziale fürs Unternehmen zu heben. Sehr kluge Herangehensweise!

Noah Rabinowitz: In unserer AI Academy üben die Teilnehmenden, Praxisfälle für KI anzuwenden – sogenannte Use Cases. Egal ob in Forschung, Fertigung, Vertrieb, Finanzen, Recht oder IT – tausende Einsatzfelder für Künstliche Intelligenz. Doch die Fähigkeit, diese Felder zu erkennen, muss trainiert werden. Die Chancen sind überall, man muss sie entdecken lernen.

Tim Reitsma: Absolut. Auch in unserer Organisation sprechen wir viel über Karriereziel, Stärken, Energiequellen, Hobbys – und wie man diese ins Unternehmen bringen kann. Wir haben kleine Teams, trotzdem die Chance, über die Rolle hinaus Mehrwert zu schaffen – es braucht eben nur die entsprechende Kultur.

Noah Rabinowitz: In kleinen Unternehmen gibt es kein „Verstecken“. Es zählt die Leistung aller, alle müssen ihr Bestes geben – das wollen wir auch beibehalten, selbst im Wachstum. Große Unternehmen verlieren das oft durch Bürokratie, Langsamkeit, Hierarchien. Dann geht Energie verloren, Talente kommen oder bleiben nicht. Wir setzen alles daran, das zu verhindern: durch Lernen, Innovation, am Puls der Zeit bleiben. Bei Zeitmangel im Business hört man häufig: „Ich habe keine Zeit zu lernen.“ Aber stellen Sie sich vor, ein Chirurg würde das sagen – erschreckend. Oder ein Spitzenteam im Leistungssport: Immer geht es darum, durch Training die entscheidende Zehntelsekunde oder den kleinen Vorsprung rauszuholen. Das ist im Geschäftsleben nicht Standard, leider.

Viele denken: „Hauptsache, durch den Tag kommen, Hauptsache Freitag, wie kriege ich die Woche gut überstanden?“ Schade, eigentlich. Das wollen wir nicht. Frisch bleiben, vorankommen, um jeden Zentimeter kämpfen – das macht manchmal den entscheidenden Unterschied.

Tim Reitsma: Was ich immer wieder höre: Es ist eine bewusste Entscheidung und Teil der DNA, Raum für Mittelmaß gibt es da nicht. Wer „mit schwimmt“ oder gar „leise kündigt“, passt womöglich einfach nicht. Und das ist okay, aber nicht eure Kultur.

Noah Rabinowitz: Genau, es braucht auch gezieltes Recruiting: Es gibt Menschen, die intrinsisch lernen, weitermachen, um sich und ihr Umfeld zu verbessern. Andere sind mit Mittelmaß zufrieden – für manche Rollen mag es passend sein, aber wir können uns damit nie zufriedengeben. Unsere Mission ist zu wichtig: Wir müssen liefern – für die Patient:innen zählt alles: Schnelligkeit, Leistung, Qualität. All das sind Lernaufgaben. Lernen ist der Weg zur Exzellenz – das ist die Leadership-Herausforderung. Und die nehmen wir an.

Tim Reitsma: Gefällt mir sehr: „Den Weg zur Exzellenz lernen“ – ein gutes Zitat. Wer jetzt zuhört – egal ob als Führungskraft, HR-Verantwortliche:r oder Einzelne:r – wo soll man anfangen? Führungskräfte müssen an Bord sein, klar. Aber was noch?

Noah Rabinowitz: Es gibt viele kleine, wirkungsvolle Schritte, um voranzukommen – etwa einen kompetenzbasierten Lernplan zu erstellen. Ob auf Papier, digital oder einer Serviette: Wer 2, 5 oder 7 Kompetenzen notiert, die er ausbauen oder erwerben möchte, ist schon einen großen Schritt weiter. Wie: Künstliche Intelligenz, Cybersicherheit, klinische Forschung, Verhandlungsführung ... und dann gezielt Lernformate dafür suchen – Kurse, Studium, Artikel, Gruppen, Podcasts.

Die Aufgabe der Organisation und Führung ist, das möglich zu machen: Systeme, Plattformen, Tools, Ressourcen und eine Kultur bereitzustellen, die Lernen einfach, zugänglich und anregend macht. Die Lernenden selbst müssen Verantwortung übernehmen und mit Führungskräften dafür sorgen, dass es tatsächlich passiert.

Meine Aufgabe ist, all das zu ermöglichen. Aber niemand kann Menschen zwingen, großartige Lernende zu werden. Wir müssen die richtigen Leute einstellen – und dann Verantwortlichkeit schaffen. Lernen ist Arbeit – wie Training im Sport. Man muss trainieren.

Tim Reitsma: Absolut.

Noah Rabinowitz: Man muss ins Fitnessstudio – man muss trainieren. Es ist harte Arbeit.

Tim Reitsma: Es ist eine Investition. Manchmal ist die Investition einfach ein Netflixabend, manchmal ist die Offseason für Bücher, Podcasts, Online-Kurse, neue Hobbys – nicht gleich ein MBA, sondern vielleicht eine neue Fähigkeit. Der Lernplan ist extrem wichtig, um die Lernerfahrung gezielt zu suchen. Als Führungskraft ist es unsere Aufgabe, das zu begleiten – die Ressourcen zu finden, aber die Eigenverantwortung liegt bei den Lernenden.

Abschließend interessiert mich: Was war für dich persönlich die größte Erkenntnis aus dem Aufbau der Moderna University?

Noah Rabinowitz: Meine größte Erkenntnis: Organisationen haben heute eine neue Rolle: Sie können ihr Wissen und Know-how nicht nur für die eigenen Mitarbeitenden, sondern auch nach außen öffnen. In der Berufswelt bündeln sich Fachwissen und Kompetenz wie nirgendwo sonst. Wir buhlen im Wettbewerb um etwas mehr Wissen. Klar, Wettbewerb ist wichtig. Aber gleichzeitig können wir auch einen gesellschaftlichen Dienst leisten: Wir geben unser Wissen weiter – sei es Ingenieurswesen, Werbung, Konsumgüter, Technologie ...

Das ist für mich die große Veränderung: Wir können beides – intern entwickeln und nach außen Wirkung erzielen. Bildung ist ein mächtiges Instrument, das wurde mir klar. Ein neues spannendes Feld, das sich geöffnet hat – und ich bin gespannt dabei. Kraftvoll und motivierend.

Tim Reitsma: Die Energie spürt man! Du bist, wie du schon vor der Aufnahme erzählt hast, ein lebenslanger Lerner – von der Schule übers Consulting bis Moderna. Lernen begleitet dich. Das inspiriert und motiviert sicher auch die Zuhörer:innen, endlich den einen Kurs anzupacken – sei es berufsbezogen oder für ein neues Hobby, um das Gehirn zu fordern.

Noah Rabinowitz: Legen Sie los! Es ist wie der Gang ins Fitnessstudio – manchmal schwer, aber man fühlt sich danach immer gut.

Tim Reitsma: Mein Opa wird demnächst 96. Und jemand fragte mich einmal, warum er so fit im Kopf ist. Er fährt übrigens wirklich noch Auto ... Nach der Pensionierung hat er noch einmal studiert, Französisch gelernt, Computer gelernt, ein Buch geschrieben ...

Das ist nur ein Beispiel, wie wichtig, ständiges Lernen ist. Lassen Sie uns gegenseitig ermutigen, uns für ein Thema begeistern, dazu recherchieren, ein Buch lesen, einen Kaffee mit einem Experten trinken – was immer es braucht. Danke, Noah, du bist eine Inspiration! Du hast mich motiviert, ein paar Sachen endlich anzugehen.

Noah Rabinowitz: Wir alle brauchen von Zeit zu Zeit Motivation. Da ist niemand ausgenommen.

Tim Reitsma: Auf jeden Fall! Und wer mehr zu Moderna oder der Moderna University wissen oder dich kontaktieren will – wie geht das?

Noah Rabinowitz: Man findet mich auf LinkedIn – einfach nach Noah Rabinowitz Moderna suchen. Jeder kann mir schreiben – ich antworte auf jeden Fall gern, freue mich über Kontakte und Austausch.

Tim Reitsma: Perfekt, wir verlinken dein LinkedIn-Profil in den Shownotes. Nochmals danke, Noah, für deine Zeit!

Wenn Ihnen diese Episode gefallen hat, freuen wir uns über Ihr Feedback. Abonnieren Sie den Podcast – wir schätzen Rückmeldungen. Wenn Sie Interesse haben oder Feedback geben möchten, schreiben Sie mir gern an tim@peoplemanagingpeople.com.

Nochmals danke, Noah, für den spannenden Austausch.

Noah Rabinowitz: Sehr gerne, vielen Dank Tim. Es war mir ein Vergnügen.