Warum Zweck, Wachstum und Gemeinschaft am wichtigsten sind (mit Jack Altman von Lattice)

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Timothy Reitsma

Wenn du dich hinsetzt, um an deiner Geschäftsstrategie zu arbeiten, schaust du dann nur auf das Produkt und den Kunden und denkst darüber nach? Was ist mit deinen Mitarbeitenden? Stecken du und dein Team ebenso viel Aufwand und Sorgfalt in die Entwicklung einer Personalstrategie? Ich würde sagen, dass dies ein Bereich ist, der wahrscheinlich oft fehlt. Nun hatte ich heute ein großartiges Gespräch mit Jack Altman, CEO und Mitgründer von Lattice, einem Unternehmen, das sich darauf konzentriert, Mitarbeitende zu Leistungsträgern, Führungskräfte zu echten Leadern und Unternehmen zu den besten Arbeitsplätzen zu machen. Bleib dran, denn du wirst besser verstehen, warum wir uns auf Zweck, Wachstum und Gemeinschaft konzentrieren müssen.

Danke, dass du eingeschaltet hast. Ich bin Timothy Reitsma, der Gastgeber von People Managing People. Willkommen beim Podcast für Menschen, die Menschen führen, und die besser führen und managen möchten. Wir sind Eigentümer, Gründer und Unternehmer. Wir sind mittlere Führungskräfte. Wir sind Teamleiter. Wir führen Menschen. Und ja, wir arbeiten im Personalbereich, aber wir sind keine klassische Personalabteilung – zumindest nicht im traditionellen Sinn.

Wir haben es uns zur Aufgabe gemacht, Menschen dabei zu helfen, ihre Teams und Organisationen effektiver zu führen und zu leiten. Wenn du also besser führen und managen möchtest, wenn du eine bessere Führungskraft in deiner Organisation und ein wirksamerer Manager von Mitarbeitenden werden möchtest, dann bist du hier richtig.

Hör weiter den Podcast, um die Tipps, Tricks und Werkzeuge zu bekommen, die du brauchst, um deine Mitarbeitenden und deine Organisation effektiver zu gewinnen, zu halten, zu führen und zu entwickeln. Und während du die Sendung hörst, abonniere sie bitte und trage dich auf peoplemanagingpeople.com in unsere Mailingliste ein, damit du über alles, was passiert, auf dem Laufenden bleibst. Willkommen, Jack, beim People Managing People Podcast.

Es ist mir eine große Freude, dich heute als Gast bei uns zu haben.

Bevor wir einsteigen, erzähl uns bitte ein wenig über dich selbst und über Lattice.

Jack Altman

Gerne. Vielen Dank für die Einladung – ich freue mich sehr auf dieses Gespräch. Lattice ist eine Plattform für Personalmanagement, die wir 2015 gegründet haben. Mein Mitgründer und ich hatten zuvor bei einem Unternehmen zusammengearbeitet, das sehr schnell gewachsen war. Die Zahl der Mitarbeitenden nahm rasant zu, ebenso der Umsatz.

Als wir jedoch 100 und später 150 Mitarbeitende überschritten, stellten wir fest, dass wir nicht bewusst in die Pflege einer bestimmten Unternehmenskultur investiert und nicht sichergestellt hatten, dass die Mitarbeitenden gute Karrierewege hatten, wussten, wie sich ihre Arbeit auf die übergeordneten Unternehmensziele auswirkte, regelmäßig Feedback bekamen und gut geführt wurden. Dadurch wurde die Kultur mit der Zeit sehr schwierig und hielt uns letztlich davon ab, unser volles Potenzial als Unternehmen und als Einzelpersonen auszuschöpfen.

Deshalb wollten wir etwas entwickeln, das anderen Unternehmen helfen konnte, diese Herausforderungen zu bewältigen. So entstand Lattice. Was als Werkzeug zur Zielsetzung begann, entwickelte sich zu einem Werkzeug für Zielsetzung und Einzelgespräche. Gegen Ende des ersten Geschäftsjahres fügten wir außerdem Leistungsbeurteilungen hinzu, und von da an nahm die Entwicklung Fahrt auf.

Ich glaube, wir haben eine wichtige Erkenntnis aufgegriffen: Leistungsmanagement sollte sich um die Mitarbeitenden drehen, nicht um das Unternehmen. Es sollte darum gehen, Menschen zu entwickeln, ihnen beim Wachstum und beim Erfolg zu helfen. Wenn man in die Mitarbeitenden investiert, erhält man ein großartiges Unternehmen – nicht, indem man Wert aus ihnen herauszieht und sie als zu verwaltende Ressource betrachtet.

Stattdessen können wir all diese Personalprozesse umkehren und fragen: Wie können wir sie nutzen, um Mitarbeitende zu unterstützen? Das macht Unternehmen erfolgreich. Um 2016 herum begann sich die Branche wirklich in diese Richtung zu verändern. Das war unser Anfang.

Timothy Reitsma

Wow. Wir haben jetzt das Jahr 2020, und ich habe gerade gelesen, dass ihr Anfang dieses Sommers spannende Neuigkeiten hattet: Ihr habt eine weitere Finanzierungsrunde abgeschlossen. Herzlichen Glückwunsch dazu.

Jack Altman

Vielen Dank.

Timothy Reitsma

Mir gefällt, was du über Leistungsmanagement gesagt hast. Es geht nicht um das Unternehmen, sondern um die Mitarbeitenden. Wir werden über das Thema sprechen, dass die Personalstrategie die neue Geschäftsstrategie ist. Nimm mich dabei bitte mit. Wie müssen wir uns von einer Ausrichtung auf das Unternehmen hin zu einer Ausrichtung auf unsere Mitarbeitenden bewegen?

Jack Altman

Die grundlegende Komponente ist meiner Ansicht nach, dass alle Unternehmen davon profitieren, in Menschen zu investieren – unabhängig von ihrer konkreten Geschäftsstrategie oder ihrer Branche. Unternehmen sind besser aufgestellt, wenn ihnen der Erfolg, die Zufriedenheit und das Engagement ihrer Mitarbeitenden wichtig sind.

Wenn diese Dinge zu den wichtigsten Aufgaben eines Unternehmens gehören, floriert es. Ein gutes Beispiel ist Trader Joe’s – gehen wir einmal weit weg von der Technologiebranche. Wenn man zu Trader Joe’s geht, sind alle dort arbeitenden Menschen äußerst freundlich und aufmerksam. Wir hatten im aktuellen Blog einige Interviews mit Mitarbeitenden von Trader Joe’s, und das ist tief in der Kultur verankert.

Das Unternehmen arbeitet sehr hart daran, seine Mitarbeitenden gut zu behandeln. Dadurch entstehen bessere Kundenerlebnisse, und dadurch ist das Unternehmen erfolgreicher. Das Schwungrad dreht sich weiter. Das sieht man in vielen Branchen, nicht nur in der Technologie. Der erste Teil ist also die Überzeugung, dass Investitionen in Menschen zu besseren Unternehmen führen.

Der zweite Teil ist die Personalstrategie. Hier kommen Unterschiede und Nuancen ins Spiel. Nicht alle Unternehmen sollten dieselbe Personalstrategie haben. Damit meine ich die taktischen und strategischen Wege, auf denen wir in Menschen investieren und Mitarbeitende gewinnen, anziehen, halten und entwickeln. Das hängt von unserem jeweiligen Geschäft ab.

Ein Beispiel aus dem Jahr 2020: Viele von uns überlegen, ob wir dauerhaft auf Telearbeit setzen oder dauerhaft an einem Standort bleiben wollen. Es gibt dafür nicht die eine richtige Entscheidung. Aber es erfordert gründliches Nachdenken über das eigene Unternehmen, den Talentmarkt und das, was man seinen Kunden bieten möchte. Die Personalstrategie bedeutet nicht, Dinge auf eine bestimmte Art zu tun. Sie bedeutet, bewusst zu entscheiden, was das Unternehmen braucht, und die Personalpraktiken darauf abzustimmen.

Timothy Reitsma

Ja, das ist wichtig, denn die Organisation, an der ich beteiligt bin, befindet sich gerade mitten in diesem Prozess. Wir beschäftigen uns derzeit mit der Geschäftsstrategie. Oft betrachtet eine Geschäftsstrategie jedoch nur das externe Umfeld und nicht die interne Frage, wie wir das Unternehmen aus Sicht der Mitarbeitenden führen wollen.

Werden wir vollständig remote arbeiten? Werden wir ein hybrides Modell nutzen? Kehren wir ins Büro zurück? Es geht um mehr als darum zu sagen: „Wir haben tolle Vorteile für unsere Mitarbeitenden. Wir bieten flexible Arbeitsbedingungen und einen Zuschuss für Weiterbildung.“ Wie kommen wir darüber hinaus? Viele Stellenanzeigen, die ich gelesen habe, betonen vor allem die tollen Vergünstigungen.

Jack Altman

Ich glaube, dass der Markt mit der Zeit dafür sorgen wird, dass Unternehmen, die auf einer tieferen Ebene als nur bei Vergünstigungen investieren, langfristig gewinnen. Unternehmen, die in die grundlegenden Säulen einer erfolgreichen Mitarbeitererfahrung investieren, werden erfolgreich sein.

In meinen Augen sind diese Säulen Wachstum, Zweck und Gemeinschaft. Wachstum knüpft an ein grundlegendes menschliches Bedürfnis an: Fortschritte zu machen, langfristige Lebenswege zu gestalten und Entwicklung zu erleben. Das ist meiner Meinung nach ein wesentlicher Bestandteil des Menschseins.

Beim Zweck geht es darum zu wissen, dass unsere tägliche Arbeit zu etwas beiträgt, das für die Welt von Bedeutung ist. Wir brauchen einen Grund für das, was wir tun. Wir wollen nicht nur unsere Räder drehen, sondern die Welt verbessern, Wirkung erzielen und etwas tun, das für uns persönlich sinnvoll ist. Mitarbeitenden ein Gefühl von Zweck zu geben, ist daher sehr wichtig.

Und schließlich gibt es die Gemeinschaft. Menschen sind von Natur aus soziale Wesen, weshalb ich nicht glaube, dass Remote-Arbeit für alle geeignet ist. Gemeinschaft kann zu den größten Freuden gehören, die wir am Arbeitsplatz erleben, und zu den wichtigsten Quellen sinnvoller Arbeit. Unternehmen müssen daher bewusst Gemeinschaft ermöglichen. Unternehmen, die das tun, werden glücklichere Mitarbeitende haben, die länger bleiben und produktiver sind.

Timothy Reitsma

Das ist großartig: Wachstum, Zweck und Gemeinschaft. Hast du Beispiele – vielleicht direkt von Lattice –, wie diese drei zentralen Säulen sichtbar werden?

Jack Altman

Beim Wachstum freuen wir uns besonders darauf, bald unsere dritte Produktkategorie vorzustellen. Sie dreht sich um die Frage, wie wir unseren Kunden Werkzeuge geben können, mit denen sie das Wachstum ihrer Mitarbeitenden steuern und unterstützen können. Wir glauben fest daran, dass Unternehmen erfolgreich sein werden, wenn sie das Wachstum ihrer Mitarbeitenden als zentrale Säule ihres Managements in den Mittelpunkt stellen.

In der Praxis ist das jedoch schwierig. In kleinen Unternehmen ergeben sich Wachstumschancen oft ganz natürlich. Neue Teams werden gebildet, es werden viele Menschen eingestellt, und dadurch entstehen Möglichkeiten für Managementaufgaben oder für andere Arten von Entwicklungs-, Kunden- oder technischer Arbeit.

Mit zunehmender Größe können Mitarbeitende jedoch viel leichter übersehen werden. Unternehmen ab einer bestimmten Größe müssen daher bewusst investieren. Wir freuen uns, unseren Kunden dabei systematisch zu helfen.

Beim Zweck ist interessant, dass dies ursprünglich der Hauptgrund war, warum mein Mitgründer und ich Lattice gründen wollten. Es wurde zwar nicht unser wichtigstes Produkt, aber wir hatten in unserem früheren Unternehmen bemerkt, dass wir nicht immer wussten, was die wichtigsten Prioritäten des Unternehmens waren. Deshalb verstanden wir auch nicht, welchen Einfluss unsere eigene Arbeit hatte.

Wir dachten: Wenn ein Unternehmen seine wichtigsten Ziele klar formulieren und diese mit den Zielen von Teams und Einzelpersonen verbinden kann, dann kann ich als einzelner Mitarbeitender sehen, wie meine Arbeit dazu beiträgt, dass die Unternehmensziele erreicht werden.

Es gibt eine Geschichte über SpaceX, die entweder Elon Musk erzählt hat oder jemand anderes. Man ging durch die Fabrik und fragte eine Person: „Was machst du? Woran arbeitest du?“ Die Person verband ihre Arbeit sehr schnell mit dem großen Ganzen und erklärte: „Ich arbeite an diesem Bauteil, das an die Seite des Raumschiffs kommt. Es hilft dabei, auf diese Weise durch die Atmosphäre zu gelangen, und es wiegt so viel, dass wir zurückkehren können. Ich mache das, weil wir zum Mars gelangen müssen.“

Diese Verbindung zwischen Zweck und täglicher Arbeit ist entscheidend. Vielleicht arbeite ich an etwas, das im großen Ganzen relativ klein ist, aber es ist wichtig und dient einem höheren Zweck – in diesem Fall dem Ziel, die Menschheit zum Mars zu bringen. Wenn ich das weiß, bin ich motivierter.

Wir möchten dies bei Lattice selbst für unsere Mitarbeitenden schaffen und zugleich Produkte entwickeln, die anderen dabei helfen. Was Gemeinschaft und Beziehungen bei der Arbeit betrifft, glaube ich, dass Feedback, Ehrlichkeit, Offenheit und Klarheit die Grundlagen für vertrauensvolle und bedeutungsvolle Beziehungen am Arbeitsplatz bilden.

Unsere Produkte, Feedback- und Beurteilungsfunktionen sowie Mitarbeiterbefragungen drehen sich genau darum. Wir wollen, dass unsere Produkte die tieferen Quellen von Bedeutung bei der Arbeit widerspiegeln – nicht Dinge wie Tischkicker, Snacks und ähnliche Oberflächlichkeiten.

Timothy Reitsma

Das sind nur die oberflächlichen Elemente im Büro, etwa Tischkicker. Da die Menschen jetzt jedoch von zu Hause arbeiten, haben sie keinen Zugang mehr zu diesem Tischkicker. Er hat also nicht wirklich den Zweck erfüllt, den man sich von ihm versprochen hat. Wie ist es bei Lattice derzeit: Arbeitet dein Team wieder im Büro, vollständig remote oder nach einem anderen Modell? Und was ist euer Plan?

Jack Altman

Wir arbeiten derzeit vollständig remote – natürlich aus Sicherheitsgründen. Im Moment halte ich das für angemessen. Wir sehen keinen sicheren Weg, ins Büro zurückzukehren. Für die Zukunft wollen wir eine Form hybrider Arbeit ermöglichen und anerkennen, dass unterschiedliche Menschen unterschiedliche Bedürfnisse und Teams unterschiedliche Arbeitsweisen haben.

Viele von uns haben 2020 gelernt, dass unsere Vorlieben möglicherweise anders sind, als wir dachten, bevor wir die Gelegenheit hatten, von zu Hause zu arbeiten. Ich persönlich vermisse das Büro sehr. Gleichzeitig habe ich festgestellt, dass ich zu Hause einige äußerst produktive Tage habe, weil ich weniger abgelenkt und unterbrochen werde.

Ich habe keinen langen Arbeitsweg und kann mitten am Tag Wäsche waschen. Viele von uns lernen ihre Grenzen noch kennen. Für uns wird es entscheidend sein, uns künftig an einen flexibleren Arbeitsstil anzupassen. Wir planen jedoch weiterhin ein Büro vor Ort und wollen zusätzlich unsere Mitarbeitenden unterstützen, unabhängig davon, wo sie arbeiten.

Timothy Reitsma

Wenn du an das kommende Jahr und an eure Geschäftsstrategie denkst: Wie stark konzentriert sich diese Geschäftsstrategie tatsächlich auf die Menschen? Oder beginnt ihr mit der Personalstrategie, bevor ihr euch überhaupt die Geschäftsstrategie anseht?

Jack Altman

Das ist eine gute Frage. Ich denke, man beginnt mit der Geschäftsstrategie, und die Personalstrategie ist wahrscheinlich die wichtigste Maßnahme, um diese zu unterstützen. Man startet also mit einer Mission, einem Ziel oder einem Zweck als Unternehmen.

Nehmen wir Amazon als Beispiel. Die Mission von Amazon ist es, das kundenorientierteste Unternehmen der Welt zu sein. Das ist sehr klar formuliert. Es geht weit über AWS, den Einzelhandel oder einzelne Produkte hinaus.

Von dort aus fragt man: Was bedeutet das für unsere Personalstrategie? Welche Menschen müssen wir einstellen? Welche Rollen brauchen wir? Was bedeutet das für unsere Vergütung? Was bedeutet es für unsere kulturellen Werte? Man beginnt mit Mission, Zweck und Vision des Unternehmens. Die Personalstrategie ist dann der wichtigste Bestandteil, der dabei hilft, diese Mission zu erfüllen.

Timothy Reitsma

Wir haben über einige Bestandteile der Personalstrategie gesprochen. Ist sie mehr als eine Excel-Datei oder Vorlagen, die ausgefüllt werden müssen? Braucht man eine komplexe Kompetenzmatrix oder eine Neun-Felder-Matrix? Was gehört dazu?

Jack Altman

Dazu gehört sehr viel. Wenn man diese Frage konkret beantwortet, erkennt man schnell, dass es sich um eine große Aufgabe handelt. Bei der Vertriebs- und Marketingstrategie oder bei der Produktstrategie würde man schließlich auch nicht sagen: „Unsere Produktstrategie beantworten wir in einem einseitigen Google-Dokument.“

Das ist komplex. Man braucht Führungskräfte, Teams und viele Mitarbeitende und verbringt möglicherweise ganze Klausuren damit, darüber nachzudenken. Eine Personalstrategie verdient dieselbe Gründlichkeit.

Auf der höchsten Ebene beginnt man mit den eigenen Werten: Was ist uns wichtig? Bei welchen Dingen machen wir keine Abstriche? Man legt fest, was unabhängig von den Umständen gelten soll, was über alle Abteilungen hinweg gilt und was priorisiert und belohnt wird.

Diesen Prozess gut durchzuführen, braucht Zeit. Bei Lattice haben wir ihn früh einmal durchgeführt, aber kein gutes Ergebnis erzielt. Wir endeten mit eher farblosen Unternehmensbegriffen wie Integrität und unternehmerischem Denken.

Im folgenden Jahr traten wir einen Schritt zurück, versuchten es erneut und führten einen besseren, von unserem CEO geleiteten Prozess durch. Wir dachten intensiver darüber nach, was gute Werte ausmacht und was nötig ist, um es richtig zu machen. So kamen wir zu deutlich aussagekräftigeren Werten.

Ich werde nicht alle nennen, aber ein Beispiel ist „Das Unternehmen zuerst“. Dieser Wert besagt, dass die Menschen sich zuerst um das Unternehmen kümmern sollten, dann um ihre Teamkollegen und zuletzt um sich selbst. Solche Werte geben Orientierung für unser Verhalten in unterschiedlichen Situationen.

Ein weiterer Wert ist „Klare Sicht“. Damit ist gemeint, dass wir jedes Problem ausgehend von seinen Grundprinzipien betrachten, die Augen offen halten und die Welt so sehen, wie sie ist.

Solche Werte zu definieren und sicherzustellen, dass sie wirklich dem entsprechen, was man erreichen möchte, ist der erste Schritt einer Personalstrategie. Welche Arten von Menschen sind uns wichtig? Welche Werte sollen diese Menschen verkörpern?

Natürlich gehören auch Kompetenzen und Fähigkeiten dazu. Es gibt Fragen zur Vergütung, zu den Managementpraktiken, die wir besonders ernst nehmen, und dazu, wie wir Leistungsmanagement gestalten. Welche Vorgehensweisen nutzen wir bei Kündigungen? Sind wir wie Netflix und belohnen mittelmäßige Leistung mit großzügiger Vergütung? Oder lassen wir Menschen erst gehen, wenn sie die Anforderungen der Rolle wirklich nicht erfüllen?

Es gibt sehr viele Fragen. Entscheidend ist, die Personalstrategie als etwas ebenso vielschichtiges und komplexes anzuerkennen wie die Go-to-Market- und Produktstrategie. Dann entwickeln Unternehmen die richtige Haltung und verstehen, dass sie mit echten Teams, echter Expertise und echtem Aufwand investieren müssen, wenn sie ein gutes Ergebnis erzielen wollen.

Timothy Reitsma

Das schätze ich sehr. Ich war in Organisationen tätig, in denen die Personalstrategie lautete: „Wir wollen in einem bestimmten Markt wachsen, also findet einfach mehr Menschen.“ Plötzlich hat man ein Team, dessen Mitglieder nicht miteinander auskommen, keinen gemeinsamen Zweck verfolgen, keine Gemeinschaft aufbauen und keine wachstumsorientierte Denkweise haben.

Genau hier liegt meiner Meinung nach der Schlüssel – nicht nur aus Sicht von Personal, Kultur oder HR, sondern weil das gesamte Führungsteam hinter der Entwicklung dieser Personalstrategie stehen muss. Wie gehst du mit einer Führungskraft oder einem Mitglied des Führungsteams um, das von diesem Ansatz nicht überzeugt ist?

Jack Altman

Eine der wichtigsten Eigenschaften eines leistungsfähigen Teams – ob Führungsteam oder anderes Team – ist die Fähigkeit, unterschiedlicher Meinung zu sein und diese Meinung offen zu äußern. Bis eine Entscheidung getroffen wurde, sollte ein gesundes Team diskutieren, ehrlich sein und Dinge ansprechen.

Manchmal gibt es auch die gegenteilige Tendenz: Teams vermeiden Konflikte und können mit zwischenmenschlichen Spannungen nicht umgehen. Die Menschen sind zwar anderer Meinung, äußern ihre Sichtweisen aber nicht. Dadurch besteht keine Möglichkeit, Engagement für die Entscheidung zu schaffen, unterschiedliche Perspektiven zu prüfen und voneinander zu lernen.

Der Schlüssel liegt darin, eine Kultur zu fördern, in der Menschen sicher und frei widersprechen können – auch bei grundlegenden Fragen. Während eine Entscheidung entsteht, sollte man intensiv diskutieren und debattieren. Sobald die Entscheidung getroffen ist, muss man sagen: „Wir sind ein Team. Als Führungsteam ist es wichtig, dass das Unternehmen eine gemeinsame Haltung von uns sieht.“

Ich habe meine Kollegen gehört. Ich vertraue auf die Weisheit der Gruppe. Ich unterstütze, was wir tun, und setze mich mit vollem Einsatz dafür ein, als hätte ich von Anfang an zugestimmt. Diese Fähigkeit ist ein bestimmendes Merkmal eines effektiven Teams.

Timothy Reitsma

Während du sprichst, musste ich an einen meiner Lieblingsautoren denken, Patrick Lencioni. Er sagt oft, dass Vertrauen die Grundlage eines Teams ist. Ohne Vertrauen ist es schwierig, sich auf gesunde Konflikte einzulassen. Er erzählt viele Geschichten über Konflikte in seinem Team.

Doch sie entstehen aus echter Fürsorge und tiefem Vertrauen. Ob Geschäftsstrategie oder Personalstrategie: Wenn man zu einer Klausur fährt oder andere Menschen in ein Gespräch einbezieht, braucht man dieses Maß an Vertrauen.

Jack Altman

Absolut.

Timothy Reitsma

Ich möchte das Thema wechseln, weil du vorhin etwas gesagt hast, das mich besonders interessiert: Gemeinschaft. Wenn wir über die Personalstrategie nachdenken und darüber, wie die Zukunft der Arbeit aussehen wird, stellt sich die Frage, wie man mit einem teilweise oder vollständig verteilten Team Gemeinschaft aufbaut.

Ich habe viel darüber gelesen. Es ist schwierig. Ein Thema taucht dabei immer wieder auf: Kommunikation. Wir müssen kommunizieren. Wie baut ihr bei Lattice Gemeinschaft innerhalb des Teams auf?

Jack Altman

Das ist eine gute Frage, und ich stimme dir zu. Ich glaube allerdings, dass es schwieriger ist, als viele denken. Ein großer Teil der Gemeinschaft, die wir heute haben, ist noch immer das Ergebnis von Beziehungen, die vor März persönlich im Büro entstanden sind.

Neue Beziehungen entstehen und bleiben meiner Meinung nach stärker bestehen, wenn Menschen die Möglichkeit zu persönlichen Begegnungen haben. Es ist über Zoom möglich, aber man muss viel bewusster und gezielter Formate schaffen, in denen echte Freundschaften und fürsorgliche Beziehungen entstehen. Man muss das Gefühl entwickeln, in den Erfolg der anderen Person investiert zu sein, sie wirklich persönlich zu kennen und gemeinsame Erfahrungen zu haben – all die Dinge, aus denen typische menschliche Beziehungen entstehen.

Man muss überlegen, wie man solche Beziehungen in einem remote Kontext ermöglicht. Das wirft auch die größere Frage auf, ob es machbar und wie wichtig es wirklich ist. Viele Unternehmen arbeiten seit langer Zeit vollständig remote und sind sehr erfolgreich. Beispiele sind WordPress, GitLab und Webflow.

Viele großartige Unternehmen waren schon vor der aktuellen Situation remote organisiert und haben damit gute Erfahrungen gemacht. Mitarbeitende in solchen Unternehmen sagen oft, dass sie auch auf diese Weise gute Beziehungen aufbauen können.

Vielleicht noch wichtiger ist, dass sie eine bestimmte Work-Life-Balance erreichen können, die schwieriger ist, wenn man jeden Tag pendelt. Ich habe jetzt ein sieben Monate altes Baby. Eines der großartigen Dinge in diesem Jahr ist, dass ich viel mehr Zeit mit ihm verbringen kann, als es sonst möglich gewesen wäre. Die Frage nach Zweck und Beziehungen geht also über die Arbeit hinaus.

Es stellt sich die übergeordnete Frage: Selbst wenn Beziehungen am Arbeitsplatz nicht dieselbe Stärke erreichen, sind viele Menschen bereit, diesen Tausch einzugehen. Der Unterschied zwischen uns heute und Mitarbeitenden, die schon lange in remote arbeitenden Unternehmen tätig sind, besteht darin, dass dies für die meisten von uns keine bewusste Entscheidung war.

Es war notwendig. Wir haben uns nicht bewusst dafür entschieden, während es für viele Mitarbeitende, die remote arbeiten, tatsächlich die bevorzugte Lösung ist.

Trotzdem kann man auch remote bewusst gute Beziehungen schaffen und fördern. Dazu gehören gezielte Kommunikationsmöglichkeiten, die nicht nur transaktional sind. Wir veranstalten zum Beispiel virtuelle Kaffeegespräche und Spieleabende, bei denen Menschen online gemeinsam spielen.

Es geht darum, Umgebungen zu schaffen, in denen sich Menschen kennenlernen können und nicht nur Arbeit erledigen. Das ist sehr wichtig. Dazu gehören auch Teambuilding-Übungen. Es ist schwierig, daran besteht kein Zweifel. Aber es ist möglich.

Timothy Reitsma

Während des Lockdowns habe ich eine neue Rolle begonnen. Gestern habe ich meine neue Führungskraft zum ersten Mal persönlich getroffen, obwohl ich seit fast zwei Monaten in dieser Position bin. Eine persönliche Begegnung und Verbindung mit einer neuen Führungskraft zu erleben, war tatsächlich großartig.

Jemanden auf dem Computerbildschirm über Zoom oder eine andere Videokonferenz zu sehen, ist etwas anderes, als die Person persönlich zu treffen. Dieses menschliche Element macht einen Unterschied. Viele Menschen vermissen es.

Wenn wir über die Personalstrategie nachdenken, müssen wir uns fragen, wie sie künftig aussehen soll und welche Bedürfnisse unser Team hat. Als Unternehmen müssen wir unsere eigenen Bedürfnisse verstehen, aber auch die Mitarbeitenden fragen, wie es ihnen geht und welche Bedürfnisse sie in Zukunft haben werden.

Du hast ein kleines Kind zu Hause. Es ist großartig, mehr Zeit mit ihm verbringen zu können. Das wäre sonst vielleicht nicht möglich gewesen. Auch das ist wichtig.

Wir haben über die Personalstrategie und einige ihrer Bestandteile gesprochen. Wo beginnt man also? Wenn ein Unternehmen seine Werte festgelegt hat, weiß, wohin es will, und seinen Zweck kennt – was kommt als Nächstes?

Jack Altman

Auf einer Ebene darunter geht es darum, ob wir die Systeme haben, um die Talente zu gewinnen, einzustellen, zu entwickeln und zu halten, die wir für unsere Mission, Vision und Werte benötigen.

Wir haben hoffentlich beschrieben, was uns besonders wichtig ist. Nun müssen wir Systeme und Prozesse aufbauen, die es uns ermöglichen, diese Menschen ins Unternehmen zu holen und dafür zu sorgen, dass sie erfolgreich sind, wachsen und sich entwickeln können, bleiben möchten und ihre eigenen Freunde empfehlen.

Das kommt als Nächstes. In einem Personalteam sieht man im Wesentlichen zwei Funktionen: ein Recruitingteam und ein Team für Personalbetrieb. Diese werden wiederum in einzelne Bestandteile unterteilt. Im Recruiting gibt es beispielsweise Sourcing und Einstellung, strategische Gespräche und bereichsübergreifende Partnerschaften mit Führungskräften.

Auf der Seite des Personalbetriebs gibt es ebenfalls viele wichtige Aufgaben. Wie stellen wir sicher, dass unsere Mitarbeitenden engagiert und zufrieden sind? Wie gestalten wir Leistungsmanagement und Vergütung? Wie integrieren wir neue Mitarbeitende? All diese Fragen müssen beantwortet werden.

Man kann sich das wie eine Pyramide vorstellen: Oben stehen Mission, Vision und Werte. Darunter folgen vielleicht Talentgewinnung sowie Talentbindung, Motivation und Erfolg. Von dort aus unterteilt man die Bereiche immer weiter, bis man bei den konkreten Arbeitsabläufen angekommen ist.

Idealerweise gibt es eine starke Führung, die all diese unterschiedlichen Aktivitäten innerhalb der Personalstrategie koordiniert. Das Personalteam muss sie miteinander verbinden und effektiv mit dem Rest der Organisation kommunizieren, damit die Menschen wissen, was kommt, was sie vom Personalteam erwarten können, wie sie unterstützt werden und wie sie selbst beitragen können.

Timothy Reitsma

Das ist großartig. Es geht um mehr, als nur Talente mit bestimmten Fähigkeiten zu finden. Man sucht Menschen, die mit den Werten und der Kultur übereinstimmen. Gleichzeitig muss man intern Systeme schaffen, die das Team unterstützen – etwa für Wachstum und Entwicklung. Es geht nicht nur darum, eine Person zu verwalten, sondern sie so zu führen, dass sie erfolgreich sein kann.

Jack Altman

Genau. Ein guter Manager soll nicht einfach Wert aus einer Person herausziehen. Seine Aufgabe ist es, sicherzustellen, dass die Mitarbeitenden erfolgreich sind. Erfolg bedeutet für unterschiedliche Menschen unterschiedliche Dinge.

Das Erste, was jede Führungskraft tun sollte, ist daher, die beruflichen Ziele und Wünsche der Mitarbeitenden zu kennen und zu verstehen, was sie erfüllt, was einen guten Arbeitstag ausmacht und was zu einem guten Arbeitsjahr beiträgt.

Auf dieser Grundlage versucht man, den Mitarbeitenden zum Erfolg zu verhelfen. Wenn man seine Aufgabe richtig erfüllt, steht dieser Erfolg im Einklang mit den Bedürfnissen des Unternehmens. Beides befindet sich in Harmonie. So sieht großartiges Management aus.

Timothy Reitsma

Das passt direkt zu dem, worüber wir zuvor gesprochen haben: Arbeit und Leben nicht als getrennte Bereiche zu betrachten. Da verteilte Arbeit immer häufiger wird, müssen wir diese beiden Elemente stärker miteinander verbinden.

Mir gefällt, dass du die Person hinter der Rolle betrachtest. Was begeistert dich? Was sind deine persönlichen Ziele? Wo möchtest du hin? Eine Organisation muss als Führungskraft da sein, um diese Person zu unterstützen und ihr zum Erfolg zu verhelfen.

Jack Altman

Richtig. Und schon vor der Telearbeit, die diese Entwicklung sicherlich beschleunigt, begannen Arbeit und unser übriges Leben stärker miteinander zu verschmelzen als zu anderen Zeiten der Geschichte.

Eine mögliche Erklärung ist der Aufstieg der Technologie und der Smartphones. Wir alle tragen das Internet in der Tasche und sind jederzeit erreichbar. Wir haben um 21 Uhr noch Slack-Nachrichten und viele andere Möglichkeiten, durch die Technologie in unser Leben eingedrungen ist und Arbeit in fast jede Stunde des Tages gebracht hat.

Ein weiterer, breiterer Trend könnte der Rückgang bestimmter Gemeinschaften sein, die historisch existiert haben – besonders in großen US-Städten. Ein Beispiel ist die Religion. Für viele Menschen, die in San Francisco, New York oder anderen Städten arbeiten, hat der Rückgang solcher Gemeinschaften eine Lücke hinterlassen. Menschen sehnen sich nach Gemeinschaft, und die Arbeit ist oft der naheliegendste Ort, an dem diese Lücke gefüllt werden kann.

Menschen wünschen sich daher, dass ihre Kollegen auch ihre Freunde und ihre Gemeinschaft sind. In dieser Welt erwarten Unternehmen nicht nur mehr von den Mitarbeitenden. Umgekehrt erwarten auch Mitarbeitende mehr von ihren Unternehmen. Sie möchten, dass ihr Unternehmen nicht nur ihr Arbeitsplatz ist, sondern ein Ort mit echtem Zweck in ihrem Leben. Auch dadurch vermischen sich diese Bereiche zunehmend.

Timothy Reitsma

Wir könnten einen ganzen weiteren Podcast über Gemeinschaft und diese Vermischung von Leben und Arbeit machen – darüber, wie Menschen in Organisationen ihre Kollegen als Freunde sehen oder tiefe Freundschaften mit ihnen aufbauen möchten.

Das ist auf jeden Fall ein faszinierendes Gespräch. Zum Abschluss möchte ich dir, Jack, herzlich dafür danken, dass du zu uns gekommen bist und deine Einblicke in Lattice sowie deine Gedanken dazu geteilt hast, warum es wichtig ist, sich auf eine Personalstrategie zu konzentrieren.

Ich nehme daraus mit, dass wir in unserer Organisation noch einiges tun müssen: Wir müssen unsere Geschäftsstrategie definieren und anschließend eine Personalstrategie entwickeln, die das Geschäft unterstützt und Wachstum ermöglicht. Vielen Dank noch einmal für deine Zeit, und ich wünsche dir einen schönen restlichen Tag.

Jack Altman

Sehr gerne. Vielen Dank für die Einladung.