Warum Zweck, Wachstum & Gemeinschaft am wichtigsten sind (mit Jack Altman von Lattice)

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Timothy Reitsma

Wenn Sie sich hinsetzen, um an Ihrer Geschäftsstrategie zu arbeiten, schauen und denken Sie dann ausschließlich an das Produkt und den Kunden? Was ist mit Ihren Mitarbeitenden? Stecken Sie denselben Aufwand und dieselbe Sorgfalt in den Aufbau einer Personalstrategie? Ich würde sagen, dies ist ein Bereich, der vermutlich fehlt. Nun, heute hatte ich ein großartiges Gespräch mit Jack Altman, CEO und Mitbegründer von Lattice, einem Unternehmen, das sich darauf konzentriert, Mitarbeitende zu Spitzenkräften, Manager zu Führungspersönlichkeiten und Unternehmen zu den besten Arbeitsplätzen zu machen. Bleiben Sie dran, denn Sie werden ein tieferes Verständnis dafür gewinnen, warum wir uns auf Zweck, Wachstum und Gemeinschaft konzentrieren müssen.

Vielen Dank fürs Zuhören. Ich bin Timothy Reitsma, der ständige Moderator von People Managing People. Willkommen beim Podcast, in dem Menschen andere Menschen führen und wir besser führen und managen wollen. Wir sind Eigentümer, Gründer, Unternehmer. Wir sind Führungskräfte in der Mitte. Wir sind Teamleiter. Wir führen Menschen. Und ja, wir machen Personalmanagement, aber wir sind kein HR – zumindest nicht im klassischen Sinne.

Wir haben es uns zur Mission gemacht, Menschen dabei zu helfen, ihre Teams und Organisationen effektiver zu führen und zu managen. Wenn Sie also besser führen und managen möchten, wenn Sie ein besserer organisatorischer Leiter und ein effektiverer People Manager werden möchten, dann machen Sie mit.

Hören Sie weiter unseren Podcast, um die Tipps, Tricks und Tools zu finden, die Sie benötigen, um Ihre Mitarbeitenden und Organisation besser zu gewinnen, zu halten, zu führen und zu managen. Und während Sie den Podcast hören, abonnieren Sie uns bitte und treten Sie unserer Mailingliste auf peoplemanagingpeople.com bei, um immer auf dem neuesten Stand zu bleiben. Herzlich willkommen, Jack, beim People Managing People Podcast.

Es ist eine große Freude, Sie heute als Gast zu haben.

Aber bevor wir einsteigen, erzählen Sie uns doch ein wenig über sich und ein wenig über Lattice.

Jack Altman

Natürlich. Ja. Vielen Dank, dass ich dabei sein darf. Ich freue mich auf dieses Gespräch. Lattice ist eine Plattform für Personalmanagement, die wir 2015 gegründet haben. Mein Mitgründer und ich haben zuvor zusammen in einem Unternehmen gearbeitet, das sehr schnell gewachsen ist und in dem die Mitarbeiterzahl rasant anstieg. Auch der Umsatz wuchs sehr schnell.

Aber was uns auffiel, als wir die Marken von 100, 150 Mitarbeitenden überschritten, war, dass wir, weil wir nicht gezielt in den Erhalt einer bestimmten Kultur investiert und dafür gesorgt haben, dass Mitarbeitende gute Entwicklungsmöglichkeiten hatten, dass sie wussten, wie ihre Arbeit die Gesamtziele des Unternehmens beeinflusst, dass sie Feedback bekamen und ein gutes Management hatten, dass dadurch im Laufe der Zeit die Kultur wirklich schwierig wurde und uns letztlich daran hinderte, unser volles Potenzial als Unternehmen und als Einzelne zu erreichen.

Und so wollten wir etwas schaffen, das anderen Unternehmen dabei helfen kann, diese Herausforderungen zu bewältigen. Das war der Startpunkt von Lattice. Was als Zielmanagement-Tool begann, entwickelte sich zu einem Tool für Zielmanagement und One-on-Ones. Dann haben wir am Ende des ersten Jahres Leistungsbeurteilungen hinzugefügt, und ab da nahm das Ganze richtig Fahrt auf.

Ich glaube, wir haben damit einen sehr wichtigen Punkt getroffen: Leistungsmanagement sollte sich um den Mitarbeitenden drehen, nicht um das Unternehmen. Es muss darum gehen, Menschen zu entwickeln, ihnen beim Wachstum zu helfen, ihnen zum Erfolg zu verhelfen, und durch die Investition in Mitarbeitende erhält man ein großartiges Unternehmen – nicht, indem man ihren Wert ausschlachtet oder sie nur als zu managende Ressource betrachtet.

Sondern indem man all diese HR-Prozesse umdreht und fragt: Wie können wir diese nutzen, um Mitarbeitende zu unterstützen? Das ist es, was Unternehmen erfolgreich macht. Und ungefähr 2016 begann sich die Branche wirklich in diese Richtung zu wandeln. Und das war unser Einstieg.

Timothy Reitsma

Wow, das ist... Also, es ist jetzt 2020, und ich habe gerade gelesen, dass Sie diesen Sommer spannende Neuigkeiten hatten und eine weitere Finanzierungsrunde abgeschlossen haben. Herzlichen Glückwunsch dazu.

Jack Altman

Vielen Dank.

Timothy Reitsma

Ja. Mir hat gefallen, was Sie über Leistungsmanagement gesagt haben. Es geht nicht um das Unternehmen, sondern um den Mitarbeitenden. Ich weiß, wir werden heute darüber sprechen, dass Personalstrategie die neue Geschäftsstrategie ist. Gehen Sie mit mir diesen Weg. Wie schaffen wir den Wandel von einem unternehmenszentrierten zu einem menschenzentrierten Ansatz?

Jack Altman

Ich denke, es gibt einen grundlegenden Aspekt: Aus meiner Sicht profitieren alle Unternehmen davon, in Menschen zu investieren. Das ist unabhängig von der jeweiligen Unternehmensstrategie, unabhängig von der Branche. Ich bin überzeugt, dass alle Unternehmen erfolgreicher sind, wenn sie den Erfolg, das Glück und das Engagement ihrer Mitarbeitenden zu einer ihrer, wenn nicht sogar ihrer wichtigsten Aufgabe machen. Diese Firmen florieren.

Ein tolles Beispiel dafür ist außerhalb der Tech-Branche – nehmen wir Trader Joe’s. Wenn Sie bei Trader Joe’s einkaufen, sind die Mitarbeitenden immer superfreundlich und hilfsbereit. Wir hatten auch schon Interviewpartner von Trader Joe’s auf dem Lattice-Blog, und das ist tief in der Kultur verankert.

Sie geben sich größte Mühe, ihre Mitarbeitenden exzellent zu behandeln und bekommen im Gegenzug bessere Erfahrungen für die Kunden. Das schlägt sich wiederum positiv im Geschäft nieder, die Spirale dreht sich weiter. Ich glaube, das sieht man branchenübergreifend. Das ist kein reines Tech-Thema. Das ist das erste, der Glaube, dass Investitionen in Menschen zu besseren Unternehmen führen. Die Personalstrategie ist dann der Bereich für Nuancen und Unterschiede.

Denn nicht alle Unternehmen brauchen dieselbe Personalstrategie. Wenn ich von Personalstrategie spreche, meine ich damit die taktische Ausrichtung, wie wir in Mitarbeitende investieren, nach welchen Kriterien wir einstellen, sie gewinnen, halten und entwickeln – das alles kann je nach Geschäftsmodell unterschiedlich sein. Ein Beispiel für verschiedene Personalstrategien, gerade 2020: Viele von uns überlegen, ob wir dauerhaft remote arbeiten wollen oder immer lokal bleiben. Es gibt keine einzige richtige Entscheidung dazu. Aber man muss sich tiefgehend Gedanken über das eigene Geschäft machen, den Talentmarkt abwägen, den Kundennutzen betrachten und all diese Überlegungen selbst treffen. Personalstrategie bedeutet nicht, alles auf eine bestimmte Art zu tun, sondern ganz bewusst zu handeln, um die Anforderungen des Unternehmens mit den richtigen Personalmaßnahmen zu vereinen.

Timothy Reitsma

Genau, das ist spannend, denn in der Organisation, in der ich arbeite, beschäftigen wir uns gerade intensiv mit dem Thema Geschäftsstrategie und oft wird dabei nur auf Externes geschaut, nicht auf das Interne – nicht darauf, wie wir das Unternehmen aus der Perspektive der Menschen führen werden.

Werden wir remote arbeiten, hybrid oder wieder ins Büro zurückkehren? Es geht um mehr als nur darum, einen Zuschuss für Weiterbildungen anzubieten. Also geht die Entwicklung der Mitarbeitenden darüber hinaus? Viele Stellenausschreibungen, die ich lese, bieten flexible Arbeitsmodelle, Weiterbildungsmöglichkeiten usw. – aber wie geht es darüber hinaus?

Jack Altman

Ich glaube, über die Zeit hinweg wird der Markt den Unterschied machen und letztlich werden die Unternehmen gewinnen, die auf einer tieferen Ebene als reine Zusatzleistungen in ihre Mitarbeitenden investieren. Ich glaube wirklich, dass die Unternehmen, die in die Kernelemente einer erfolgreichen Mitarbeitererfahrung investieren, am Ende gewinnen werden.

Und für mich sind das Wachstum, Zweck und Gemeinschaft. Wachstum spricht ein grundlegendes menschliches Bedürfnis an, Fortschritt zu machen, unser Leben mit Geschichten und Entwicklung zu füllen. Das ist grundlegend menschlich. Zweck bedeutet, zu wissen, dass unsere tägliche Arbeit zu etwas beiträgt, das dem Leben und der Welt Bedeutung gibt. Es gibt einen Grund, warum wir tun, was wir tun. Wir bewegen etwas, haben Einfluss, engagieren uns für etwas, das uns etwas bedeutet. Mitarbeitenden eine Sinnhaftigkeit zu vermitteln, ist entscheidend. Und zuletzt: Gemeinschaft. Menschen sind soziale Wesen, was einer der Gründe ist, warum remote Arbeit nicht für alle geeignet ist.

Das Gemeinschaftsgefühl ist eine der größten Freuden, die wir aus der Arbeit ziehen können und auch eine der größten Quellen für sinnvolle Arbeitserfahrung. Unternehmen müssen bewusst eine Gemeinschaft bieten und diejenigen, die das tun, haben glücklichere, langlebigere und produktivere Mitarbeitende.

Timothy Reitsma

Wachstum, Zweck, Gemeinschaft – das ist fantastisch. Gibt es Beispiele, wie diese drei Säulen in Lattice sichtbar sind?

Jack Altman

Zum Thema Wachstum: Wir freuen uns sehr auf die Einführung unserer dritten Produktkategorie, die sich ganz darum dreht, unseren Kunden Werkzeuge zu bieten, um das Wachstum ihrer Mitarbeitenden zu fördern. Wir sind überzeugt, dass Unternehmen, die das Wachstum ihrer Mitarbeitenden ins Zentrum stellen, im Vorteil sind.

Aber die Umsetzung ist nicht einfach. In kleinen Unternehmen ergeben sich oft von selbst Entwicklungschancen, weil neue Teams gebildet werden, viele Leute eingestellt werden, und so können Mitarbeitende Führungsrollen übernehmen oder neue Aufgaben im Engineering oder Kundenbereich ausüben.

Wird das Unternehmen größer, können Menschen leichter untergehen. Ab einer bestimmten Größenordnung müssen Unternehmen ganz gezielt in das Wachstum investieren. Daher sind wir begeistert davon, Unternehmen dabei systemisch zu unterstützen. Was Zweck anbelangt: Ursprünglich war dies der Hauptgrund, warum wir Lattice gegründet haben. Es führte allerdings nicht zwingend zu unserem wichtigsten Produkt.

Mein Mitgründer und ich beobachteten, dass wir in unserem vorherigen Unternehmen nicht immer wussten, was die wichtigsten Unternehmensprioritäten waren und somit auch nicht, wie die eigene Arbeit dazu beitrug. Wir hatten die Vorstellung, dass es für Mitarbeitende hilfreich wäre, wenn ein Unternehmen die Top-Ziele klar vermitteln und diese auf Team- und Individualziele herunterbrechen kann, sodass jeder versteht, wie die eigene Arbeit das große Ganze beeinflusst.

Die berühmte Geschichte, die Elon Musk erzählte, oder von SpaceX erzählt wird: Jemand läuft durch das Werk und fragt, woran jemand arbeite. Und diese Person antwortet sinngemäß: „Ich arbeite an dieser speziellen Komponente, die an die Seite der Rakete kommt. Sie sorgt dafür, dass wir durch die Atmosphäre dringen und wieder zurückkommen können – ich mache das, weil wir zum Mars wollen.“ Selbst eine scheinbar winzige Aufgabe bekommt damit übergeordneten Sinn.

Dieses Gefühl, zur großen Vision beizutragen, gibt Motivationsschub. Wir versuchen, das für unsere Mitarbeitenden bei Lattice zu ermöglichen, aber auch Kunden durch unsere Produkte darin zu unterstützen. Was Gemeinschaft und Beziehungen betrifft, bin ich überzeugt, dass Feedback, Ehrlichkeit und Transparenz grundlegende Bausteine für vertrauensvolle, bedeutungsvolle Arbeitsbeziehungen sind.

Unsere Produkte, Feedback- und Beurteilungssysteme sowie Befragungen, zielen genau darauf ab. Wir wollen, dass unsere Produkte die tieferen Bedeutungsquellen bei der Arbeit widerspiegeln – nicht etwa Dinge wie Tischtennisplatten oder Snacks.

Timothy Reitsma

Das sind nur die Oberflächenaspekte im Büro – wie Sie sagten: Tischtennisplatten. Aber da die Leute nun von zu Hause arbeiten, sind diese physischen Extras sowieso weg – sie erfüllten ohnehin nicht den angestrebten Zweck. Mich interessiert: In Bezug auf Personalstrategie – ist Ihr Team mittlerweile wieder im Büro, vollständig remote oder was ist der Plan?

Jack Altman

Wir sind derzeit vollständig remote – aus Sicherheitsgründen natürlich. Momentan wäre eine Rückkehr ins Büro aus unserer Sicht nicht verantwortungsvoll. Für die Zukunft planen wir jedoch eine hybride Arbeitsweise, da wir anerkennen, dass verschiedene Menschen unterschiedliche Vorlieben und Teams unterschiedliche Arbeitsstile haben.

Viele von uns haben 2020 gemerkt, dass unsere Präferenzen womöglich anders sind, als wir dachten, als wir die Chance hatten, remote zu arbeiten. Mir persönlich fehlt das Büro, aber ich habe gesehen, dass ich an manchen Tagen zuhause viel produktiver bin, weil ich nicht abgelenkt werde oder pendeln muss – und vielleicht mal in der Mittagspause Wäsche wasche. Viele lernen aktuell erst, wo ihre Grenzen liegen. Der Schlüssel wird sein, flexiblere Arbeitsmodelle zu ermöglichen und dennoch ein Büro für persönliche Zusammenarbeit beizubehalten.

Timothy Reitsma

Wenn Sie an das nächste Jahr und die Geschäftsstrategie denken – wie sehr dreht sich diese um Menschen? Starten Sie mit der Personalstrategie vor der eigentlichen Geschäftsstrategie?

Jack Altman

Gute Frage. Ich denke, man beginnt mit der Geschäftsstrategie und die Personalstrategie ist wahrscheinlich die wichtigste Unterstützung dafür. Es startet mit einer Mission, einem Ziel oder Zweck als Unternehmen. Zum Beispiel: Amazon. Amazons Mission ist es, das kundenorientierteste Unternehmen der Welt zu sein. Das geht über einzelne Geschäftseinheiten hinaus. Sie fragen dann: Was bedeutet das für die Personalstrategie? Welche Menschen brauchen wir? Welche Rollen? Was heißt das für Vergütung und Kultur? Sie beginnen mit Mission, Vision, Zweck – und dann wird die Personalstrategie zur entscheidenden Zutat, um dieses Ziel zu erreichen.

Timothy Reitsma

Wir haben einige Elemente der Personalstrategie angesprochen – ist das nun mehr als nur ein Weiterbildungszuschuss? Ist es mehr als eine Excel-Tabelle, Skills-Matrix oder Neun-Box-Analyse? Was gehört dazu?

Jack Altman

Es gehört viel dazu – eine wichtige Frage zur Praxis! Wenn man darüber nachdenkt, merkt man schnell, es ist eine große Aufgabe. Wie bei einer Vertriebs- oder Marketingstrategie oder der Produktstrategie – niemand kommt mit einer einseitigen Google-Doc aus.

Sie wird komplex, mit Aktiven, Führungskräften und offsites, und genauso verdient die Personalstrategie diesen Anspruch. Auf oberster Ebene sind zunächst die Werte entscheidend – was zählt für uns, wovon rücken wir nicht ab?

Diese Werte gelten abteilungsübergreifend und müssen mit Bedacht gewählt werden. Bei Lattice haben wir diesen Prozess einmal früh gemacht, kamen aber nur zu Floskeln wie „Integrität“ oder „Verantwortung“. Im nächsten Jahr sind wir tiefer eingestiegen, angeleitet durch unsere Geschäftsführung, und haben Werte herausgearbeitet, die besser passen. Zum Beispiel: „Das Unternehmen steht an erster Stelle, dann das Team, zuletzt das Individuum.“ Oder ein Wert wie „Klarer Blick“ – Probleme werden mit offenen Augen und Prinzipientreue betrachtet. Die Wahl passender Werte ist der erste Schritt.

Danach folgen Kompetenzen, Fähigkeiten, Vergütungsfragen, Management-Praktiken, Performance Management, Umgang mit Kündigungen – gibt es eine Netflix-Mentalität mit großzügiger Vergütung für Durchschnittsleistung oder ein strikteres Vorgehen? Es gibt sehr viele Fragen, aber zentral ist, zu erkennen, dass die Personalstrategie genauso vielschichtig und komplex ist wie die Produkt- oder Vertriebsstrategie – und genauso viel Aufmerksamkeit und eigene Teams verdienen.

Timothy Reitsma

Ich schätze das sehr. In manchen Firmen ist die Personalstrategie bloß: „Wir wollen wachsen, holt einfach mehr Leute!“ – und plötzlich hat man ein Team, das sich nicht versteht, keinen Zweck verfolgt, keine Gemeinschaft aufbaut und keinen Growth Mindset hat.

Deshalb ist das entscheidend – nicht nur aus HR- oder Kulturperspektive, sondern das gesamte Führungsteam muss einbezogen werden. Was tun Sie, wenn jemand im Führungsteam diese Sichtweise nicht mitträgt?

Jack Altman

Eines der wichtigsten Merkmale eines leistungsfähigen Teams, auch auf Führungsebene, ist die Fähigkeit, zu widersprechen und dennoch gemeinsam zu handeln. Bis zur Entscheidung gehört konstruktive Debatte und Ehrlichkeit dazu. Das Gegenteil kommt auch vor: Menschen meiden Konflikte, sprechen ihre Bedenken nicht aus, sondern behalten sie für sich. Dadurch entsteht keine echte Debatte und kein Commitment. Entscheidend ist eine Kultur, in der dieses offene Austragen von Meinungsverschiedenheiten möglich ist.

Wenn dann aber eine Entscheidung getroffen ist, muss das Team geschlossen dahinterstehen, gegenüber dem Unternehmen eine geschlossene Haltung zeigen, sich in die Weisheit der Gruppe fügen und sich voll dahinterstellen – als hätte man es immer unterstützt. Diese Fähigkeit zeichnet effektive Teams aus.

Timothy Reitsma

Das erinnert mich sehr an einen meiner Lieblingsautoren, Patrick Lencioni, der sagt: Die Basis für ein gutes Team ist Vertrauen. Fehlt das Vertrauen, ist gesunder Konflikt kaum möglich. Viele seiner Geschichten drehen sich um Konflikte in Teams – doch sie basieren alle auf tiefem Vertrauen und Fürsorge. Also, egal ob Geschäfts- oder Personalstrategie – Vertrauen ist das A und O.

Jack Altman

Absolut.

Timothy Reitsma

Ich möchte das Thema etwas drehen, weil Sie vorhin über Gemeinschaft sprachen. Gerade wenn wir über Personalstrategie und über die Arbeitszukunft nachdenken – wie lässt sich mit verteilt oder sogar vollständig remote arbeitenden Teams Gemeinschaft aufbauen? Das ist schwierig. Immer wieder liest man: Kommunikation ist der Schlüssel. Wie schaffen Sie bei Lattice Gemeinschaft im Team?

Jack Altman

Gute Frage – ich stimme zu, es ist schwieriger. Vieles beruht darauf, dass viele Beziehungen im Büro entstanden sind – vor März. Neue Beziehungen entstehen und halten sich leichter mit persönlichen Kontakten. Das geht auch virtuell, kostet aber wesentlich mehr bewusste Bemühungen und kreative Formate, damit echte Freundschaften entstehen – mit persönlicher Bindung, investiertem Interesse am Gegenüber, geteilten Erfahrungen – all das, was Beziehungen ausmacht.

Man muss sich fragen: Wie schaffe ich das in remoten Umgebungen? Ist das machbar, wie wichtig ist es wirklich? Es gibt viele Firmen, die schon immer komplett remote sind – zum Beispiel WordPress, GitLab oder Webflow.

Dort sagen viele, dass man sehr wohl gute Beziehungen aufbauen kann. Vielleicht wichtiger aber ist: Viele haben eine gewisse Work-Life-Balance, die beim täglichen Pendeln schwerer ist. Ich selbst habe einen sieben Monate alten Sohn – ein großes Plus dieses Jahres ist, dass ich viel mehr Zeit mit ihm verbringen kann.

Das Thema Zweck und Beziehungen geht also über die Arbeit hinaus – und für viele ist das eine bewusste Entscheidung. Bei vielen von uns war remote allerdings eine Notwendigkeit, nicht freie Wahl. Das unterscheidet sich von jenen, die bewusst remote arbeiten wollten.

Man muss also bewusst Gesprächsanlässe neben der Arbeit schaffen: Wir haben zum Beispiel virtuelle Kaffeepausen, digitale Spieleabende, einfach Gelegenheiten, einander abseits der Arbeit kennenzulernen. Das ist wichtig. Es gibt auch andere Teambuilding-Maßnahmen – aber es bleibt eine Herausforderung.

Timothy Reitsma

Während des Lockdowns habe ich eine neue Stelle angetreten, und erst gestern meinen neuen Chef das erste Mal persönlich getroffen – nach fast zwei Monaten. Das war faszinierend, denn es ist doch noch einmal eine andere Qualität als Zoom oder andere Videokonferenz-Tools. Dieser menschliche Aspekt ist kaum zu ersetzen.

Ich höre das von vielen und frage mich: Wie sieht die Personalstrategie aus? Wie werden die Bedürfnisse sowohl des Unternehmens wie auch der einzelnen Teammitglieder künftig sein? Ich habe zum Beispiel viele Kollegen interviewt und gefragt: Wie geht es euch, was braucht ihr in Zukunft? Sie, Herr Altman, haben ein kleines Kind zuhause – das ist eine riesige Bereicherung. Aber, auch das ist wichtig. Wir haben jetzt etliche gute Elemente der Personalstrategie besprochen, aber: Wo fängt man an? Wenn ein Unternehmen seine Werte definiert und einen Zweck gefunden hat: Was kommt als Nächstes?

Jack Altman

Dann geht es darum, aus der Vogelperspektive die Systeme zu schaffen, mit denen wir das Talent gewinnen, einstellen, entwickeln und halten, das wir uns für Mission, Vision und Werte wünschen.

Wir müssen Strukturen und Prozesse schaffen, um die passenden Menschen ins Unternehmen zu holen – und sie durch Entwicklung und Chancen zu binden, sodass sie bleiben und idealerweise ihre Freunde mitbringen.

Das ist der nächste Schritt auf Metaebene. In den meisten Unternehmen gibt es zwei Bereiche im Personalbereich: Recruiting und People Operations. Beide teilen sich in weitere Unterbereiche auf: Im Recruiting gibt es Sourcing und Einstellung, Gespräche auf strategischer Ebene, abteilungsübergreifende Partnerschaften mit den Fachbereichen usw. Im People Operations-Team sind Themen wie Engagement, Leistungsmanagement, Vergütung, Onboarding usw. angesiedelt. Und das lässt sich jeweils weiter aufschlüsseln.

Man kann sich das wie eine Pyramide vorstellen: Oben stehen Mission, Vision, Werte. Dann kommt die Talentakquise, danach folgen Talenthaltung, Motivation und Entwicklung – und so weiter, bis zu den einzelnen Teilbereichen. Es braucht starke Führung, damit all diese Aktivitäten koordiniert werden und die Kommunikation zur Organisation funktioniert, damit alle wissen, was kommt, was sie von der Personalabteilung erwarten können und wie sie selbst unterstützen und dazugehören können.

Timothy Reitsma

Das ist großartig. Es geht um mehr, als nur Leute mit passenden Skills zu finden. Es geht auch um Kultur- und Wertepassung und interne Systeme, die das Team wirklich fördern – etwa Wachstum als zentrales Element und Tools für die Weiterentwicklung. Es geht nicht darum, jemanden nur zu verwalten, sondern ihn zum Erfolg zu führen.

Jack Altman

Ganz genau. Es ist zentral: Ein guter Manager extrahiert nicht nur Wert, sondern stellt sicher, dass der Mitarbeitende erfolgreich ist. Und Erfolg ist für jeden individuell – der erste Schritt für jeden Manager muss sein, die Ziele, Karriereaussichten und Wünsche der Mitarbeitenden wirklich zu kennen. Und darauf aufbauend gilt es, deren Erfolg möglich zu machen. Idealerweise gehen so individuelle und Unternehmensziele harmonisch Hand in Hand – das ist großartige Führung.

Timothy Reitsma

Das knüpft an unser Thema an: Die Trennung von Arbeits- und Privatleben wird mehr und mehr durchlässig, insbesondere mit remote Teams. Deshalb gefällt mir Ihr Fokus auf die Person: Was bewegt Sie, was sind Ihre Ziele, wie kann die Organisation das unterstützen?

Jack Altman

Ganz genau. Schon vor remote Work, die das noch beschleunigt, haben sich Arbeits- und Privatleben mehr vermischt. Ein Grund ist sicherlich der technologische Fortschritt: Mit dem Smartphone und Internet sind wir immer erreichbar, bekommen um 21 Uhr Slack-Nachrichten etc. Die Technik bringt Arbeit in jede Stunde des Tages.

Ein weiterer Trend, meiner Meinung nach, ist der Rückgang klassischer Gemeinschaften – zum Beispiel der Religion – gerade in Großstädten wie San Francisco oder New York, aber auch andernorts. Diese Lücke suchen sich viele Menschen, u.a. in der Arbeit. Kollegen werden so Freunde, werden zur Gemeinschaft. Es ist also nicht nur so, dass Firmen mehr von Mitarbeitenden erwarten, die Mitarbeitenden erwarten auch mehr von Arbeitgebern – sie wünschen sich von Unternehmen nicht bloß einen Arbeitsplatz, sondern etwas, das ihrem Leben wirklichen Sinn gibt. Das greift ineinander.

Timothy Reitsma

Absolut. Darüber könnten wir einen ganzen Podcast machen! Gerade wie Kolleginnen und Kollegen zu Freunden werden und tiefe Bindungen entstehen… ein faszinierendes Thema. Abschließend: Vielen Dank, Jack, für Ihre Einsichten zu Lattice und die Bedeutung der Personalstrategie. Ich nehme viele Anregungen mit, auch für unsere eigene Organisation – wie Geschäftsstrategie und Personalstrategie ineinandergreifen können. Danke fürs Dabeisein und einen schönen Tag!

Jack Altman

Sehr gerne. Vielen Dank, dass ich dabei sein durfte.