Más Allá de los Altos Potenciales: Cómo Dispersar de Forma Más Efectiva Tus Esfuerzos de Desarrollo de Talento en Toda la Organización

¿Pero qué pasa con todos los demás? ¿Cómo pueden las organizaciones adoptar un enfoque diferente y proporcionar recursos de desarrollo específicos para los empleados con desempeño sólido que conforman la mayoría de su plantilla?

En este artículo, recurriré a mi experiencia dirigiendo procesos de gestión del talento en empresas que van desde minoristas globales hasta startups en etapa intermedia para exponer un enfoque más matizado de la planificación del talento que permite un uso más eficaz de los recursos.

• ¿Qué es la planificación del talento?
• Pensando dinámicamente sobre el talento
• Hablar con y sobre el talento con frecuencia
• Encontrar a las personas donde están

¿Qué es la planificación del talento?

La planificación del talento (también conocida como planificación de la fuerza laboral) es una estrategia integral que abarca la contratación, retención y desarrollo de empleados para satisfacer las necesidades actuales y futuras de la organización.

Se sitúa en paralelo a los procesos de gestión del desempeño de la empresa y requiere la aportación y el apoyo tanto de las funciones generalistas (por ejemplo, HRBP) como de las especializadas (por ejemplo, adquisición de talento, aprendizaje y desarrollo) de Recursos Humanos.

Pensando dinámicamente sobre el talento

Muchas organizaciones evalúan el talento mediante una matriz de 9 casillas, considerando tanto el potencial como el desempeño para determinar el tipo de talento (por ejemplo: Estrellas, Altos Desempeños, Trabajadores fuertes). 

Si bien esta información es útil, no es suficiente. También debemos considerar:

• Necesidades de desarrollo actuales. ¿Acaban de ser ascendidos? Aunque sean HiPo, sus necesidades de desarrollo son bajas. Están desarrollando sus habilidades al asumir su nuevo rol. ¿Se trata de un empleado con desempeño sólido que domina su puesto y puede asumir más? Sus necesidades de desarrollo son altas. Están listos para más alcance, nuevas responsabilidades, o un proyecto especial que fortalezca sus capacidades.
• Capacidad. ¿Tienen disponibilidad? ¿Son capaces de gestionar sus responsabilidades actuales y tener tiempo para una experiencia de desarrollo? A menudo sobrecargamos a los empleados sólidos porque creemos que debemos darles todas las oportunidades. Si no tienen capacidad, debemos retrasar la oportunidad o ayudarles a crear espacio delegando algunas de sus responsabilidades, lo que quizás también cree una oportunidad de desarrollo para otra persona.
• Aspiración. ¿Qué quiere hacer la persona a continuación? ¿Cómo quiere crecer en su carrera? Comprender realmente esa información nos ayudará a identificar mejor cuándo pueden estar en cuadros de reserva y asegurarnos de que estén recibiendo el desarrollo necesario para llegar allí más rápido.
• Nivel de riesgo. ¿Tienen un alto, medio o bajo riesgo de irse? ¿Por qué? Si tienen un alto riesgo porque están legítimamente listos para un ascenso pero no hay un puesto disponible, puedes intentar acortar la espera brindando una experiencia de desarrollo interesante que los coloque en una mejor posición cuando surja el puesto de siguiente nivel. ¿Tienen bajo riesgo porque están satisfechos en su función actual? Entonces puedes desviar los recursos hacia otro lado por el momento. Esto se aplica independientemente de su tipo de talento.

A partir de esto, podemos añadir algunas casillas más a la tradicional plantilla de 9 casillas.

Habla con y sobre el talento frecuentemente

Para tener un monitoreo constante de estos factores dinámicos de talento, los líderes deben mantener conversaciones frecuentes con sus subordinados directos.

Es bastante habitual tener un ciclo de gestión del desempeño que estipula una evaluación de mitad de año y una conversación de desempeño de fin de año (a veces incluso trimestralmente). Para estar verdaderamente alineados, estos puntos de inflexión formales deberían complementar diálogos regulares y continuos–aproximadamente mensuales–sobre el desempeño actual, las habilidades en las que están trabajando, lo que necesitan y los siguientes pasos.

Luego, los líderes comparten esa información como parte de las conversaciones trimestrales de revisión de talento a nivel funcional. El equipo directivo puede obtener una visión clara de las necesidades de desarrollo en toda la organización y brindar apoyo no solo en base al potencial sino en todos los factores mencionados anteriormente. 

En vez de que los HiPos reciban todas las asignaciones retadoras, conferencias, mentoría y oportunidades de formación, más personas reciben la atención y el apoyo que necesitan.

Encuentra a las personas donde están

Esto es ahora más importante que nunca. Debido a que las organizaciones deben adaptarse y cambiar a un ritmo acelerado, las necesidades organizativas futuras son menos predecibles que antes.

Aunque la idea de que los HiPos aportan un valor significativamente mayor a la organización podría ser cierta, los roles para los que son de alto potencial podrían no existir en el futuro de la organización.

En una start-up de hospitalidad donde trabajé, terminamos dejando ir a un líder de alto potencial tan solo un año después de contratarlo porque cambiamos nuestra estrategia empresarial y nos alejamos del segmento que lo habíamos contratado para liderar.

Al encontrarnos con las personas en el punto en que están ahora–considerando sus necesidades de desarrollo, nivel de riesgo, capacidad y aspiraciones–podemos aumentar la capacidad en toda la organización, creando más profundidad en la reserva de talento y una mayor preparación para el futuro.

Algunos recursos adicionales para ayudarte con tus iniciativas de desarrollo de talento:

• Cómo realizar una revisión de talento en 5 pasos
• 6 mejores prácticas para realizar revisiones de talento correctamente
• Por qué y cómo construir un mercado interno de talento
• Cómo identificar y desarrollar talento de alto potencial en tu organización
• Cómo revolucionar tu desarrollo de talento con el mapeo de habilidades
• Cómo asegurar que tus esfuerzos de gestión de talento generen cambio sostenible
• Cómo crear una estrategia de aprendizaje y desarrollo en 7 pasos